第25届韩素音翻译竞赛原文英译汉

全球化进程

世界经济模式正在发生根本性的转变。如今我们正在走出以往国家经济相对自立，跨境贸易和投资相互隔绝的状态，摆脱由距离、时区和语言导致的区域差异性以及由政府管理、文化传统和金融体系所造成的民族差异性，从而迈向一个跨境贸易和投资壁垒日益缩小，由于交通和电信技术的进步而使距离逐渐缩短，世界物质文化日渐趋同，国家经济相互依存的全球经济体系。这就是全球化发展的现象过程。

记者：在过去的二十年里，全球化已成为影响商业的主要因素之一。那么，它与之前的模式相比有何不同呢？过去，公司是从本国基地向世界其他地区出口商品，出口国与进口国之间的多种联系有其历史依据。今天，为了更具竞争优势，各个公司努力地寻求更大的市场，想要把商品出口给世界上的每一个国家，从而进入全球市场。为此，许多公司都在不同国家建立了自己的生产基地。下面两位知名董事长将会谈论他们的公司是如何走向全球化的。佩尔西·巴列维—世界上最受尊敬的商业领袖之一，他曾是国际工程集团ABB的董事长，迪克·布朗—大东电报局公司的电信运营商。

大东电报局在很多国家都已经在运营，它更好地利用了日益全球化的电信市场。于迪克·布朗而言，全球化就是国家经济相互联系，公司多国发展业务及跨国账户遍布全球的过程。

迪克·布朗：世界全球化的进程使得电信产业的发展也越来越全球化，而我们在全球化市场中就占据了优势地位。在全球化过程中，你可以看到货币市场更具全球捆绑性，经济联系更加紧密。尤其是在当今，贸易日益扩大化，越来越多的跨国公司到更多的国家发展业务。我们公司现在属于大东电报局，因此具备提供通讯服务的条件，能够给越来越多现在需要到五至十二个国家开展业务的公司提供服务。无论何时何地，我们为您服务。

记者：当佩尔西·巴列维成为国际工程集团ABB的董事长时，他便开始致力于全球化的工作。佩尔西·巴列维划分了一千多个规模较小的公司，他认为这样一来公司既可以变得全球化又可以本土化。在回答“你如何来做全球化工作”时，佩尔西·巴列维这样描述：是“全球胶”让ABB集团里许多不同的人工作在了一起。然后他又根据需要来处理公司的三大矛盾：虽然是分散管理，但总部

集权，既有大公司的规模优势，又有小公司的灵活特点，既全球化又本土化。

佩尔西·巴列维：自我们联合公司创建“全球胶”已有十年了，在这里人们相互团结，内部不是竞争而是相互支持。全球责任人负责全球事务，区域经理负责区域利润。当然，如果你有权的话，比如说有权安排人事和管理结构，你可以决定经济规模，既可以利用大公司的规模优势，又能利用小公司的灵活特点。过去我们常说公司有三大矛盾：虽然是分散管理，但总部集权，既有大公司的规模优势，又有小公司的灵活特点，既全球化又本土化，如果你可以充分利用这些矛盾达到和谐统一，那么无疑你将会具有大的组织竞争优势。

记者：全球化为商业的发展带来了优势，但公司该如何走向全球化呢？迪克·布朗提到有三种方式可帮公司实现全球化。首先，在联盟中寻求合作。第二，收购其他公司。第三，通过扩大现有的基础来实现有机增长。

迪克·布朗：在我看来，当你走向全球化时，一些企业，甚至更多的企业都在努力成为真正的全球化企业，其中的一些企业，也可能是全部，也会致力于本土化。他们在特定的市场倾向于本土化，而在将大陆A的客户需求转移到大陆B 时又倾向于全球化。我们要想成为既全球化又本土化的公司，联盟是一种方式却不是唯一的方式。你可以以你自己的方式走向全球化，有机增长，或者寻求联盟帮助你更快地走向全球化，一切由你决定。

佩尔西·巴列维：你需要先和当地高层人士进行交流，他们懂得本地语言、本土文化等等，而且我认为东方在全球化的过程中越来越重要，这是取胜的法宝。

记者：ABB集团已找到取胜的法宝，全球化理论已成为公司的工作实践。那么如何将理论付诸于实践呢？佩尔西·巴列维认为，成功的全球化是让人们共同努力，克服民族、文化上的障碍，并使机构面向客户。

佩尔西·巴列维：我们都知道理论上很简单，但要让这理论付诸实践，让人们真正的共同努力，相信彼此，不管是美国人、欧洲人还是亚洲人，都能克服民族文化上的障碍，进而创造一个真正的“大同世界”—ABB，然后以客户为导向形成凝聚力，这是件很不容易的事。如果你可以做到这一点，并使这种文化深入人心，那么你将会有很大的竞争优势。

记者：迪克·布朗和佩尔西·巴列维所说的表明：走向全球化的道路是不同的，但是公司唯有努力才能走向全球化。实际上，全球战略的弊端之一是综合竞

争决策会导致企业某些国家内收入、利润和竞争力的下降，尤其是当某个国家的子公司因全球战略需要与对手竞争，以传达某种信号，或者转移对手在另外一个国家的资源时。跨国公司的决策阶层面临的主要挑战是确定并利用跨境的协同效用，平衡当地需求和全球视野之间的矛盾。建立一个有效的跨国组织需要构建重视文化和市场差异的企业文化。