变革管理与创新

罗宾斯《管理学》第十三章笔记变革与创新的管理

第十三章：变革与创新的管理 学习目的： 1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点 2.解释人们为什么会反对变革 3.列示降低变革阻力的策略 4.描述管理者能对组织作哪些变革 5.说明促进组织文化变革的情境因素 6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革 7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理 8.描述减少员工压力的方法 9.解释组织应当如何激发创新 第一节什么是变革 变革【change】一种人员、结构或技术的改变。变革是组织的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。 第二节变革的力量 一．外部力量 竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。 二．内部力量

战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量 三．管理者作为变革推动者 1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过 程的人 2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是 非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。 第三节变革过程中的两种观点 一．“风平浪静”观 库尔特·卢因的三个步骤的变革过程： 1）三个步骤：解冻，变革与再冻结 2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使 之保持长久。 3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两 种方法。 4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。

(企业变革)变革创新

变革与创新 1

宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 2

20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。 3

随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 4

组织创新与变革(完整版)

组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”

互联网+时代的管理创新与变革

《互联网+时代的管理创新与变革》 ?课程时间：1天 ?课程对象：企业中高层管理人员 ?课程大纲 一、互联网时代呼唤新管理模式——不创新，则死亡 1.为何说源自工业时代的管理已然过时？ 2.思考：工业时代的管理付出了哪些惨重代价？ 3.新管理模式4个基本特征； 4.为什么我们一定要有新的管理模式？ 5.互联网时代与工业时代的对比分析； 6.新管理模式不是一种选择而是唯一的选择。 二、用互联网思维进行管理创新——大思维、大进步 1.打破惯性思维，挑战先例——突破传统管理； 2.抛弃旧的观念，吸收创意——接纳新的规则； 3.开启管理3.0，引领变革——重组管理基因。 4.案例：谷歌如何能在互联网领域战胜微软？ 三、正确认识领导变革 1.互联网给传统企业的4个预警： 1)过去的成功——案例：柯达之死 2)路径的依赖——案例：诺基亚之困境 3)增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？ 4)结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径 2.企业的核心成长力在于变革 3.企业持续增长取决于强大的变革领导力 4.变革领导的核心阐释 1)有人认为，变革管理就是变革领导； 2)有人认为，变革的领导力与平时的领导力要求是一样的 3)有人认为，只要平时证明是一位优秀的领导者就可以领导变革

5.变革型领导力的构成要素 1)审视度势的先见力 2)快速把握机遇、规避风险的先决力 3)推动内部外部合作者密切合作的整合力 4)领导者和追随者面对风险挑战的心理承受力 5)站在全球角度的融合力和搏击力 6)科学的创新力 7)科学有效的学习力 四、互联网变革领导的7大心法 1.心法1：相信自己可以做出“好”事情 2.心法2：是变革而不是进步才是企业突破成长的前提 3.心法3：视变革为机会而不是风险 4.心法4：坚持核心团队 5.心法5：从错误中学习 6.心法6：坚持最后一里路的细节 7.心法7：驾驭人类的需求 五、互联网变革时代的管理进化 1.源自工业时代的管理已然过时，并付出惨重代价； 案例：海尔张瑞敏为何在30年后再次抡起“大锤”？ 2.互联网时代与工业时代管理对比分析； 3.互联网时代管理模式4个基本特征。 4.互联网思维下领导者的6个挑战； 5.赢取挑战的4个核心思想； 巅覆权威\人人是专家\最接近答案的在一线\高马斯诺需求层次理论 6.卓越领导者4个基本行为； 7.互联网思维下领导者的5个特质。 赢取粉丝\创造三感\忧患意识\公开透明\谨言慎行

第十三章变革与创新

第十三章变革与创新 【学习目的】 1. 理解组织变革的动因及内容 2.了解组织变革的过程及程序 3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理 4.了解创新职能的基本内容 5.理解创新的过程和组织 第一节组织变革 一、组织变革的动因 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。 （一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。 2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 （二）内部环境因素 1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。 2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素

第十章企业变革与创新

第十章企业变革与创新 1、变革的概念 变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 2、变革的原因 （1）外部环境的变化 组织是整个社会系统的一个子系统，它和组织以外其他社会系统的子系统之间相互联系、相互影响、相互制约。 （2）内部条件的变化 ①组织战略的调整；②组织规模的扩大与业务的迅速发展；③组织内部运行机制的改变；④管理技术条件的改变；⑤管理人员的调整与管理水平的提高；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观的变化等。 3、变革的目标 所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。组织变革是由人进行的，并且是整个组织有计划的工作。实施变革应努力实现以下目标： (1)使组织更具环境适应性。(2)使管理者更具环境适应性。(3)使员工更具环境适应性 4、变革的内容 （1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革 1、变革的过程 变革是一个复杂的过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，该过程包括三个阶段：解冻、变革和再冻结。 (1)解冻阶段：它是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员其接受改革和参与其中。 1、变革的过程 (2)变革阶段：它是变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革的阻力，调动员工的积极性，使改革成为全体员工的共同事业。 (3)再冻结阶段：它是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定与平衡。 2、变革的程序 (1)确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容的确定，必须结合组织的实际情况予以考虑。 第一，组织决策效率低下或经常做出错误的决策。 第二，组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅。 第三，组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。 第四，组织缺乏创新。 一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将会受到严重的影响。 2、变革的程序 (2)分析变革因素，制定变革方案。是对具体的需要变革的因素进行分析，制定多个可行的改革方案，以供决策者选择。 (3)选择变革方案，制定和实施变革计划。选择变革方案就是在提出的方案中选出一个

技术创新与管理方式变革

技术创新与管理方式变革 技术创新对管理方式变革的影响是全方位的，从某种程度说，技术创新本身就是管理者管理方式的一个组成部分，这是因为技术创新直接融入管理观念、管理方法及管理组织之中。当然，技术创新并不是以原生形态进入管理方式，而是转化为或内化为管理方式的构件才得以体现。所以，技术创新存量塑造管理方式，技术创新的增量则驱动管理方式的变革。技术创新驱动管理方式变革主要体现在如下三方面：第一，驱动管理观念发生变革： (1)驱动企业对内管理观念的变革。企业对内管理观念主要包括对委托人、员工及委代关系、磨合关系的观念。近年来，美国企业界利用磁盘系统建立了一种员工培训及考核的工作体系，利用该系统可帮助实现员工配置的最优化。 另外，信息技术也改进了现场管理观念，现场管理中的“现场”不一定是指实际中的现场，而有可能是指显示屏上的“现场”，“实际现场”与“屏幕现场”尽管有许多差异，但就管理效率而言，后者似乎较前者成本更小。 (2)驱动企业对外管理观念的变革。企业对外管理观念主要体现为竞争观念及营销观念。技术创新效应体现最为充分的可以说是企业之间的竞争，技术创新一方面加剧了企业之间的竞争，加速了企业的成功与失败的动态进程，驱使管理者更为重视企业竞争，更为重视技术创新引致的危机意识的培育；技术创新另一方面又在竞争之中不断地注入合作，强化了企业的兼并意识和联合意识。这样，技术创新在很大程度上已经驱使企业超越传统的从零和博弈中获得竞争中优势的旧竞争观，取而代之的是构建以协作加联合共同获取增和博弈的竞争优势的新竞争观。在营销观念方面，技术创新效应使得管理者能够从主要以价格及质量赢得顾客变革成主要以个性、价格及质量赢得顾客的观念。现在波及全球企业界的根植于技术创新的“企业再造风潮”，其最为核心的观念即为“顾客导向”观，以“顾客导向”观重新审视企业及企业行为。这也表明，由技术创新引发的“企业再造风潮”更要求管理者更新观念，用完全意义上的“顾客导向”观替代“生产导向”观及不彻底的“顾客导向”观。 第二，驱动管理方法发生变革 在技术创新效应中，管理方法是首先受到冲击并相应作出变革反应的。技术创新不仅驱动成文性管理方法发生变革，而且对非成文性管理方法产生着较大的影响。技术创新使新的管理硬件加速替代旧的管理硬件，同时使管理主体的操作技能也变换成适应新管理硬件的形式，这样，体现以电脑技术为主体的新的管理硬件系统及其相配套的软件系统的新的管理方法，正在或已经在冲击和改变着主要以人工及简单硬件为主体的旧的管理方法。这种新管理方法改变了传统的信息接收、整理及传输的方法。传统的信息接收及处理主要依据听取汇报、看汇报材料、现场走访及人工整理等方法，这种传统方法具有许多限制性约束，而新的管理方法则有可能弱化或消除这些约束： (1)成本约束。听取或阅读汇报材料，对管理者而言，也许只花费少量时间，但对提供材料的下属，则有可能要花费几倍甚至几十倍的时间。新的管理方法只要求管理者对电脑输入一定的指令，就能很便利地在成本非常小的前提下获取所需信息。 (2)时空约束。传统管理方法在一定程度上决定了管理者的活动范围，限制了管理者的信息来源，引致管理者只能是平面的而不能是立体地接收信息。新的管理方法则有可能解除大部分时空约束，使管理者能够立体的、随意的、超越时空地或全方位或单维度地接收信息。具体地讲，管理者在办公室中可以随意进行与“实际现场”无异的“屏幕现场”走访，也可以在“屏幕现场”走访期间立即对其相关信息加以电脑整理和输出，这样，原本要经过多重必经之途的信息只须经过简单程序操作就可完成。 (3)可信度约束。传统的管理方法很容易使管理者接收到的信息在经过多重过滤和改造之后已经面目全非，这样接收的信息就很难具有较高的可信度。在信息的传输方面也可能因噪音影响而使其失真，表明传输的信息同样难有高的可信度。新的管理方法由于采用人－机系统接收信息，因而就有可能减少在信息接收及传输过程中的失真，从而使信息的可信度得到不同程度的提高。有必要提出的是，新的管理方法也不可能完全排除信息的失真，甚至有可能较旧的管理方法引致更低的信息可信度。不过，总的来讲，由于减

《变革管理与创新》课程大纲.

课程名称:《变革管理与创新》 授课时长:1天 培训目标: 当培训结束时,学员能够: ◆明确变革创新的内涵和变革的价值和意义 ◆掌握变革管理的流程T186********与管理实施的步骤 ◆掌握变革的阻力与管理变革的方法 ◆学习与掌握中粮变革创新的行为标准 培训大纲: 该课程的设计主要是针Q605556860对管理层领导变革、实施变革及管理变革的课程。 第一部分:变革的价值与意义 1.什么是变革与变革管理 2.中粮“全产业链”变革讨论 中粮“全产业链”战略的内容 变革创新的目的与意义 变革创新的困难与挑战 变革创新对管理者的要求 -问题

?企业为什么要发动变革?(为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好??为什么有些企业的变革会不顺利,甚至失败? ?你所知道的成功变革在有哪些特点? ?变革中最大的阻力来自什么? ?变革需要什么样的环境? ?变革需要我们持有怎样的心态? -中粮对变革创新的理解与行为描述 ?中粮全产业链变革的实质是什么? ?变革的困难与挑战是什么? ?中层干部在企业变革中的作用是什么? ?中粮战略中为什么重视变革创新 ?变革对我们管理者意味着什么? 3.实施变革的8个步骤 -步骤1. 建立紧迫感 -步骤2: 建立强大的领导团队 -步骤3: 确立变革愿景 -步骤4:宣传及沟通愿景 -步骤5:授权他人为愿景而行动 -步骤6:计划和创造短期成效

-步骤7:巩固改进 -步骤八:是变革制度化及流程化第二部分:变革的阻力与管理 1.变革的阻力 -人为什么不喜欢变化 ?变革对组织的影响 ?变革对人的影响 ?路径依赖定律 -人是变革中最大的阻力 ?变革阻力图 -从“拒绝/避免”到“接受”的过程?情绪管理曲线 ?面对变革的四种心态 2.变革中的10大挑战及解决方案 3.变革管理者的领导力 ?3时期,8个阶段 ?清晰、透明的沟通 第三部分:突破性思维与创新 1.什么是突破性思维与创新

变革与创新管理

第十三章变革与创新管理 学习内容 █什么是变革 █变革的力量 □外部力量 □内部力量 □管理者作为变革推动者 █变革过程的两种不同观点 □风平浪静观 □急流险滩观 □对上述两种观点的认识 █变革管理 □变革的类型 □应对变革的阻力 █变革管理中的新问题 □组织文化变革 □处理员工压力 █激发创新 □创造与创新 □创新的激发与培育 █本章小结 █思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 01.对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。 02.描述管理者能对组织作些什么变革。 03.解释人们为什么会抵制变革。 04.列示降低变革阻力的策略。 05.说明促进组织文化变革的情境因素。 06.解释流程再造与变革有什么关联。 07.描述减轻员工压力的办法。 08.说明创造与创新的区别。 09.解释组织如何能激发和培育创新。 桑切斯—洛尔扎在教育员工认识变革的意义和必要性方面所面临的管理难题，绝不是这家公司独有的。无论是大公司、小企业，还是大学或学院、州级和市级政府机构，或是军队，它们都不得不大大地改变以往做事的方式。虽然变革总是管理者工作的一个组成部分，但它近年来已愈显重要。本章将说明为什么变革如此重要，管理者如何管理变革。我们还将阐述管理者用以培育创新和增进组织适应性的各种办法。 █什么是变革--------------------------------------------------------------------------要不是为了推进组织变革(organizational change)，即在人员、结构或技术方面的任何改变，管理者的工作会相对容易得多。计划工作将简单得多，因为明天会与今天没多大差别。组织有效设计的问题也可以得到解决，因为环境没有了不确定性，组织也就不存在适应的需

企业变革管理与创新 学习体会

《管理学理论与实务前沿专题》学习体会 在变中求存求发展——企业变革管理与创新 摘要： 一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。 关键字： 企业变革的哲学关键因素克服阻力的对策企业变革工具案例一、变革的哲学 万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。 管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现 实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。 发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢

管理变革与创新

管理变革与创新 发表时间：2018-08-16T16:29:15.017Z 来源：《电力设备》2018年第13期作者：陈永明王东琳刘璐张韦佳卢洋[导读] 摘要：当前，经济开放程度越来越高，市场竞争日趋激烈，企业要想立于不败之地，必须摒弃传统守旧的经营管理思想，必须着眼未来，树立适应新形势的经营战略思想意识。 （国网辽宁省电力有限公司管理培训中心辽宁沈阳 110023）摘要：当前，经济开放程度越来越高，市场竞争日趋激烈，企业要想立于不败之地，必须摒弃传统守旧的经营管理思想，必须着眼未来，树立适应新形势的经营战略思想意识。为在竞争中脱颖而出，企业必须及时采取措施，树立危机意识，善于变革、善于创新，以维持健康长久的良性发展。本文从经营层面简要分析企业变革与创新的重要性，希望为企业提供更加有效的方式提升竞争力。 关键词：管理；变革；创新 1 企业管理的变革 1.1企业管理方式的变革 在新形势下，企业为了适应时代发展的需求，在管理模式上进行了相应的变革和调整，这一变革使企业管理更加规范化和科学化，为企业的发展指明了方向。企业管理方式在传统方式上过于注重企业物资购买、规章制度和办公室管理等行政管理。而现在企业管理由原来单一的管理方式向多样化管理方式变革。时代发展的需求在不断发生变化，很多企业受到国内外先进企业管理的启发和影响，企业在通过理论和实践的结合、不断整合和总结中制定了一套适合企业全面发展的管理方式。企业管理方式的变革，不但适应了时代发展的需求，同时促进企业稳中有速的发展，有利于提高国际市场竞争力。 1.2企业管理思想的变革 我国企业能在国际市场中有今天的成就，与企业管理的方式和手段不断地提高有密切联系，企业管理的理念是企业管理实施的重要依据。企业要发展就必须对传统的管理理念不断地进行变革和创新，使管理理念要具有与时俱进的精神。因为管理理念的质量直接影响着管理部门的实施力度，以及企业发展的方向。当前我国企业的管理人员的思想也在不断地发生改变，企业管理者在吸取国内成功企业案例以及国外先进的管理理念的精华，结合企业自身条件和发展情况，总结出适合企业自身发展道路的企业管理理念。传统的旧观念虽然已经不能适应时代发展的需求，但其中不少的精髓是前辈们通过时间和实践得出的结果。因此，我们在吸纳当代管理理念的同时，对传统观念中的精髓加以利用和创新，在企业发展的道路上不断地总结和归纳，使企业的管理理念更加规范和完整。 1.3企业管理组织的变革 在新时期下，企业管理面临着一系列新的挑战，企业管理在顺应时代的变化中不断改革和创新，企业的管理理念也得到了不断地加强和提高，这就要求企业管理组织也要进一步地变革。管理组织变革的第一步首先是要调整企业的组织结构。组织变革要求对企业的员工素质、企业文化建设和企业制度建设等，都要进行一个综合变革。在企业组织变革前首先要考虑企业的战略目标、企业规模、工作环境、生命周期、产品等诸多因素，把企业管理的权利进行分权管理和集权管理，在控制管理权利的同时提高其管理的效能，使企业的管理更加规范化和具有灵活性，以利于挖掘员工的内在潜能。企业管理的职位也有明确的划分，使企业管理的职能得到最大限度发挥。而企业管理组织变革的形式实际上是指组织模式的转变，企业内部机制的转变。企业组织的变革需要领导力进行推动，建立健全人力资源管理体系，建立科学完善的管理机制，促进了我国企业的合理发展。 2 电力企业进行管理创新的思路 2.1树立现代管理理念 相对传统的管理方式，现代管理理念发生了很大的变化。企业由单纯追求公司利益最大化，转向通过社会利益最大化、客户价值最大化来实现长远发展和利益最大化；由粗放管理转向精细管理；由简单适应环境转向主动培育核心竞争能力；由重视有形资产转向更加重视无形资产；由物本管理转向人本管理等等新观念也越来越为管理者所重视。电力企业要关注现代管理理念的发展，并在学习、借鉴的基础上，不断实践，不断总结，形成具备行业特色和企业特征的管理模式。 2.2建立现代企业制度 电力企业改革的趋势是打破垄断、引入竞争、走向市场。因此，按照现代企业制度建立起科学、规范的公司，显得尤为重要。一是按产权明晰、责权明确、整齐分开、管理科学的原则进行；二是各公司根据自身实际情况，进行科学研究，制定适应本企业的管理体制；三是企业的法人治理结构要科学化和规范化。既要发挥经营管理层的作用，也要有相应的激励和约束机制；四是组织机构要规范，向网络化、柔性化发展；五是公司的管理体制和组织机构要与公司的发展规模相适应，要适应市场变化和需求，不能刻意追求形式。 2.3建立支持知识运行的企业技术基础设施 从简单的知识支持工具到企业信息网络、通讯设施以及整套的更为复杂的组织软件和决策支持系统都是必不可少的，数据挖掘和良好的文件管理也很重要。要建立健全公司内外部网络，使员工方便、快捷地了解全球信息，开阔视野和思路，更好地获取、运用和创造新知识。 2.4拓展营销管理 现代企业的发展过程中越来越重视营销管理，建立良好的客户关系已成为营销管理的发展趋势。而目前部分电力企业的营销管理与其他行业相比仍有一定差距，因此，电力企业研究与加强营销管理已成为当务之急。首先，要重视营销管理，加强研究，提高市场意识；其次，要学习借鉴先进的经营理念，在优质服务上下功夫，建立用户满意度测评方法和制度；三是要加强市场信息研究与管理，培养电力企业良好的品牌形象，从而建立健全新型的电力营销体系。 2.5重视人力资源管理 在现代知识经济时代，人才是企业发展的必要因素，决定了可持续企业发展的方向。但是，在电力企业中，因为历史的原因，人力资源管理还不能适应现代社会发展的要求。面对日益激烈的市场竞争，企业必须依据市场的发展要求，做好人力资源的科学化管理，建立良好的企业人力资源规划，以合理的激励机制和约束机制来做好企业的人力资源管理工作。同时，将员工的发展同企业的发展紧密结合，指导员工进行职业生涯规划，加强知识培训，做到求才、充才、用才、留才。 3 结束语

组织与创新组织变革与发展

组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织

上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路

有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化

创新与变革管理

创新与变革管理 一、请简述吉利并购沃尔沃的机会、流程与原理？ 答：（一）吉利并购沃尔沃的机会一是市场环境发生重大变化，对吉利来说反倒是机会。吉利的机会来自于金融危机使世界汽车强国市场资金链条接连断掉，欧美日韩等车企不容程度的遭遇市场低迷、利润下滑。 二是事先吉列就有战略的安排和准备，所谓谋而后动。李书福带着吉利团队事先研究了如何才能提该企业技术、服务、品质和管理，得出的借论是：要走一条长约常规的发展道路，在国际上并购一个有影响力的汽车公司，用来解决品牌瓶颈和技术瓶颈。2002年就已经确定的战略。 三是福特自身战略的需要，必须出售沃尔沃。福特的转型需要出售沃尔沃。因为沃尔沃经营战略受到了福特整体战略的主导和束缚，出现了市场推广和产品开发与平台共享矛盾等一系列问题，整体销售额、市场占有率、利润均呈现大幅度的下降 四是壮士断腕，是为了活命。福特本身的财务重组，还存在着100多亿美元的缺口，金融危机的影响，福特迫切需要解决。福特无暇顾及沃尔沃在整个福特中的位置，他自身已经是泥菩萨过河了。（二）吉利并购沃尔沃的流程。一是招聘专业人员，为收购建立基础咨询团队。英国审计师，聘请沃尔沃前总裁做顾问；这些工作，都是事先保证了吉利公司多潜在被收购方沃尔沃公司有一个细致的了解；

二是事先沟通，表示吉利的收购意向，以便为福特做关注埋下伏笔。事先沟通，耐心等待机会，吉利公司在这个方面工作确实做得不错，在福特出售沃尔沃时，不得不向吉利公司保持必须的关注； 三是借助外脑，组建专职收购团队。作为里程碑式的“蛇吞象”收购。许多法律文件的安排，尽职调查、资产价值的评估、为谈判设定具有对对方有利的条件，这些工作繁杂而耗力，但是确实最最关键的基础工作，为此，吉利公司聘请了专职国际律师事务所、汽车咨询公司等几百人的团队，确实是有备而来专职团队，外奶的力量不容小觑。四是与国内企业沟通，做通政府工作，虽然报告中没有写，但是从后来政府支持吉利的倾向性看，绝对不排除这样的行为。无论是谁收购，都是国家战略的体现。如果是一家有政府背景的收购，有可能被被收购方拒绝，虽然案例中没有明确明示，但是从中国以往失败的案例，我们确实看到这些隐患。因此，吉利的国内劣势很可能成为他海外收购的优势了； 五是以公开声明，剔除了潜在的竞争对手。 六是借助国家的支持，实现公司的战略。一扫被收购方不合作的阴霾。中华人民共和国商务部的态度应该是中国政府态度的明确体现。政府部门申明助力二字价值上百亿一点也不为过。这从后面政策性银行中国进出口银行参与进来能够得到有效的证明，很可能中国进出口银行还发挥着两重作用，一是第一笔收购资金贷款，二是作为收购融资顾问的较色出现； 七是搭建融资平台，以小博大。国内50%，国外50%。然后再细

罗宾斯《管理学》第十三章笔记变革与创新的管理

第十三章： 变革与创新的管理 学习目的： 1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点 2.解释人们为什么会反对变革 3.列示降低变革阻力的策略 4.描述管理者能对组织作哪些变革 5.说明促进组织文化变革的情境因素 6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革 7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理 8.描述减少员工压力的方法 9.解释组织应当如何激发创新 第一节什么是变革 变革【change】一种人员、结构或技术的改变。变革是组织的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。 第二节变革的力量 一．外部力量 竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。 二．内部力量 战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量

三．管理者作为变革推动者 1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过程的人 第三节变革过程中的两种观点 一．“风平浪静”观 库尔特·xx的三个步骤的变革过程： 1）三个步骤： 解冻，变革与再冻结 2）说明： 按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。 3）解冻的方式： 增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法。 4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。二．“急流险滩”观 “急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。 三．对上述两种观点的总认识 虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件。 第四节组织的惯性与变革阻力

从环境变化分析绩效管理的变革和创新思路

从环境变化分析绩效管理的变革和创新思路 摘要：在现代化的企业中，高度变化的企业环境是现如今企业面临的最大问题之一，从而导致了企业未来不可预知性的概率增大，这也将直接影响到了企业决策的制定和执行＜在环境变化下如何使得企业保持高效的经济利益已经成为了现代企业发展道路上最为重要的一点。绩效管理是现代企业界中标准的绩效管理模式，伴随着环境的不断变化，企业的绩效管理也需要进行变革和创新，使得企业中的绩效管理模式与所处的环境相适应。本文则是从环境变化分析中，对 企业绩效管理的变革和创新的思路进行了研究分析，并探究了其中的意义和影响。 关键词：环境变化；绩效管理；变革要求；创新思路 在当前世界范围中，伴随着各种各样的创新管理方法和理论的不断出现，再加上现代化技术、信息以及全球化的大背景下，企业外围环境和内部环境正在发生着不断的变化，绩效管理也因此需要从自身出发，改革与创新新的管理理念来适应不断变化的环境，也能够在人力资源管理系统中发挥重要的作用。在宏观层面，绩效管理越来越重视绩效与其他各职能部门的联系，通过各部门的联系，有效的利用绩效管理，同心协力促进企业整体效益的改善；在微观层面，绩效管理又对原有的企业绩效管理模式进行了拓展和延伸，与现代化技术相结合，满足现代化企业绩效管理的不断发展。在本文的研究中，通过环

境变化对企业绩效管理的影响，并对此给出相应的策略，以便企业能够从环境变化中做出有利于大环境中的绩效管理模式。 1 环境变化对企业绩效管理的影响 1.1 企业绩效管理目标不明确 环境的变化使得企业的战略目标容易分解，且目标计划执行力变弱，不能够有效、有规划进行战略目标的实施，由于市场的信息以及客户的需求是瞬息万变而不是静止不变的，在这样的环境的变化下，容易导致企业服务不周、反映迟缓、动作跟不上等弊端，从而进一步导致企业绩效管理目标不明确，难以完成既定的目标和任务。而绩效管理的主要任务是尽可能的快速的执行企业决策的计划目标，但是在环境变化中，容易会导致绩效的作用较低，从而使得绩效管理目标不明确，任务难度变大。 1.2 企业绩效管理范围较模糊 在环境的变化中，容易使得企业在绩效管理的范围出现较大的偏差，从而进一步导致了企业在绩效管理过程中，职能范围模糊，绩效管理水平质量偏低。而环境的快速变化改变了绩效管理的范围、程序、沟通等内容。比如在此情况下会出现，改变了企业绩效管理的范围和程序；企业内部原来的管理决策等级平衡遭到破坏，直接影响了整个绩效管理流程中的关系链；企业的模拟运作模式产生了对企业内部持续的绩效沟通以及其他供应链方面的协作和整体运行的重要影响。

《变革管理与创新》课程大纲

课程名称：《变革管理与创新》 授课时长：1天 培训目标： 当培训结束时，学员能够： ◆明确变革创新的内涵和变革的价值和意义 ◆掌握变革管理的流程T186********与管理实施的步骤 ◆掌握变革的阻力与管理变革的方法 ◆学习与掌握中粮变革创新的行为标准 培训大纲： 该课程的设计主要是针Q605556860对管理层领导变革、实施变革及管理变革的课程。 第一部分：变革的价值与意义 1．什么是变革与变革管理 2．中粮“全产业链”变革讨论 中粮“全产业链”战略的内容 变革创新的目的与意义 变革创新的困难与挑战 变革创新对管理者的要求 -问题 ?企业为什么要发动变革？（为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?）?为什么有些企业的变革会不顺利，甚至失败？ ?你所知道的成功变革在有哪些特点？ ?变革中最大的阻力来自什么？ ?变革需要什么样的环境？ ?变革需要我们持有怎样的心态？ -中粮对变革创新的理解与行为描述 ?中粮全产业链变革的实质是什么？ ?变革的困难与挑战是什么？ ?中层干部在企业变革中的作用是什么？ ?中粮战略中为什么重视变革创新 ?变革对我们管理者意味着什么？ 3．实施变革的8个步骤 -步骤1. 建立紧迫感 -步骤2: 建立强大的领导团队 -步骤3: 确立变革愿景 -步骤4：宣传及沟通愿景 -步骤5：授权他人为愿景而行动 -步骤6：计划和创造短期成效

-步骤7：巩固改进 -步骤八：是变革制度化及流程化 第二部分：变革的阻力与管理 1．变革的阻力 -人为什么不喜欢变化 ?变革对组织的影响 ?变革对人的影响 ?路径依赖定律 -人是变革中最大的阻力 ?变革阻力图 -从“拒绝/避免”到“接受”的过程 ?情绪管理曲线 ?面对变革的四种心态 2．变革中的10大挑战及解决方案 3．变革管理者的领导力 ?3时期，8个阶段 ?清晰、透明的沟通 第三部分：突破性思维与创新 1．什么是突破性思维与创新 -体验活动：不可能的任务 ?突破性思维与创新的定义（从不同的角度、视角寻找多种解决问题的方法，尝试不同的方式，挑战现在思维模式） 2．突破性思维与创新通常会在什么情况下发生 -企业生存的核心问题 -从优秀到卓越 -组织氛围与创新 -创新的意识与心态 -创新的行为 -永不自满 3．突破性思维在中粮

变革创新

变革与创新 宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理

变革，重新建立竞争优势。 随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 当今全球经济舞台上闪闪生辉的美国与日本，凭借的就是“变革的意识”。日本企业如丰田公司（TOYOTA）的名言是：“要从干毛巾里挤出水来”他们是一点一滴地变革；而美国地企业习惯于挑战传统进行大变革，耐克公司（NIKE）自己没有一个生产工厂，却能成为全球第一大运动用品商，同样也带给我们很多启示。 反观国内的企业，在追求得更多更大的同时，要想羸取更长远的竞争地位，也要在企业文化经营战略、管理方法、产品求新求好、销售市场上不断地采取变革战略。 在变革过程中，经营理念变革、管理思想变革、组织变革、人事变革、策略变革，都是文化上的变革，它们变了，企业文化自会跟着变革。 就变革的形式来说，全球在经营及管理上的做法可以归纳成两