企业技术创新研发管理与研发体系建设课程大纲
《企业技术创新、研发管理与研发体系建设》
课程大纲
一、企业研发面临的挑战和问题
1. 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2. 新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3. 新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品
没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
5. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、
汇总、分析机制
6. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开
发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……
7. 企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
8. 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
9. 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
10. 项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）
11. 资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）
12. 产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）
13. 过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）
。。。。。。
二、企业研发管理需要系统性的解决方案
1. 产品开发管理的系统思维
2. 技术、样品、产品、商品的区别
3. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
4. 产品成功的标准是什么？
5. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
6. 如何理解市场驱动产品开发？
7. 案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
1）. 战略绩效管理、变革管理
2）. 市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理
3）. 产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理
4）. 基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设
5）. 系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、CMMI
6）. 研发IT规划与实施
三、如何建立高效的产品战略规划体系
1. 产品市场与产品经理
1）. 产品经理的产生、定位及工作职责
2）. 产品经理的能力要求
A) 市场管理能力
B) 产品开发管理能力
C) 商业能力
D) 跨部门的团队管理能力
E) 领导力和人格魅力
2. 产品战略规划的活动之一：目标市场选择
1）. 发现市场机会
A) 发现市场机会（市场需求收集）的12种方法
B) 分析市场机会的双喇叭口模型
2）. 市场潜力的判断
3）. 现有产品的竞争分析
4）. 确定产品与市场潜力的网格图
5）. 确定产品与客户价值网
A) 客户分类标准（利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户）
6）. 选定要开发的新产品机会
7）. 检验选定的新产品机会是否保证市场的成功
A) ANSOLF矩阵的应用
B) 产品扩张策略
3. 产品战略规划的活动之二：把握客户需求
1）. 从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能
2）. 客户购买行为的8大标准及分析工具
3）. 需求分析
A) 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/转化/筛选
B) 需求分析与排序：需求层次、需求优先级（客户角度和公司角度、需求风险与稳定度）、
C) 需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制
4）. 需求传递/实现/验证
4. 产品战略规划的活动之二：产品路标规划
1）. 产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力
2）. 产品路标、技术路标、平台路标的关系
3）. 客户需求BSA分类
4）. 自身能力与资源分析
5）. 财务分析：投入、产出、利润、风险分析
6）. 形成产品线路标
7）. 形成产品线业务计划
四、如何建立高效的产品研发组织平台
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4. 成功的产品开发团队具备的典型特征
5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
1）. 项目经理
2）. 项目秘书
3）. 市场代表
4）. 财务代表
5）. 研发代表
6）. 制造代表
7）. 采购代表
8）. 服务代表
9）. 产品QA
6. 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）. 职能经理是否介入产品开发项目？
2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10. 实施跨部门产品开发团队的前提
11. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织
的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）
五、如何建立高效的产品研发流程体系
1. 为什么产品开发流程需要结构化
2. 产品开发流程如何结构化
1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3）. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
A) 业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子
一样简单？）
4）. 阶段划分
A) 产品开发的6大阶段
B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C) 产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D) 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
5）. 团队与角色划分
A) 决策团队（使命、责任、构成）
B) 开发团队（使命、责任）
C) 产品开发团队的8大金刚
D) 产品开发流程涉及的25个角色
6）. 产品开发过程中的里程碑与控制点
A) 6大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）
B) 7大技术评审（需求&概念、方案&规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转
产）
7）. 产品开发各阶段关键活动
A) 重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活
动（案例）
B) 概念阶段的关键活动
C) 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）
D) 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）
E) 产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）
F) 方案阶段的关键活动
●产品需求如何转化为设计需求？
●设计需求如何分解成可操作的需求规格？
企业技术创新体系建设只是分享
浙江省经济贸易委员会关于企业技术 创新体系建设的若干意见 为全面落实科学发展观，深入实施省委“八八战略”，推进先进制造业基地建设，提高我省经济综合实力和产业竞争力，推动浙江经济全面协调可持续发展，现就企业技术创新体系建设提出如下意见： 一、企业技术创新体系建设的重要性和必要性 （一）加快企业技术创新体系建设,是提高企业技术创新能力，增强企业核心竞争力的必然选择。技术创新是企业发展的基础和决定性因素。随着经济的不断发展，我省形成了一批产业和区域明显的化纤及面料、皮革及制品、五金制品、品牌服装、化学原料药、高低压电器、电子材料、氟化工、汽摩零部件等特色产业，构成了制造业基地的产业基础，但这些产业大都是传统产业，产业层次和附加值较低，核心竞争力不强，同时，我省中小企业占绝大多数，这一特点决定了企业技术创新动力不足，急需开展技术创新，用高新技术提升我省产业水平。 （二）加快企业技术创新体系建设,是全面贯彻落实科学发展观，促进产业结构优化升级，推进浙江经济结构战略性调整和经济可持续发展的关键途径。面对当前国际市场竞争日趋激烈、技术飞速发展、知识产权保护力度不断增强的局面，我省低、小、散的产业结构面临重大挑战。与此同时，我省人多地少，能源资源对外依存度很高，要素缺口对经济影响日益增大。随着经济的发展，生态环境容量对经济发展已构成硬约束。这些矛盾和现实严重阻碍了企业和经济的进一步发展，只有依靠企业技术创新，进一步增强企业核心竞争力，才能实现企业进一步发展和经济社会的进一步繁荣。 二、企业技术创新体系建设的指导思想和主要内容 （三）企业技术创新体系建设的指导思想是以市场为导向，以提高企业自主创新能力和产业竞争力为主要目标，坚持企业主体和政府推动相结合，发展高新技术产业和传统产业改造提升相结合，重点突破和一般提升相结合，以完善创新投入、运行和激励机制为重点，加快高新技术产业化和传统产业改造提升，推动企业技术进步，实现经济可持续发展。 （四）企业技术创新体系是以政府主导，企业为主体，由企业、政府、科研单位、大专院校、科技工作者和技术中介机构等构成，以促进产业升级、产品结
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
企业技术创新体系
企业技术创新体系是国家技术创新体系的核心，企业技术创新体系建设直接关系到国家创新体系建设的进度和质量，作为促进企业技术创新的有机体，建立有效的企业技术创新体系是提高企业创新能力的保证。 基本信息 主要特征 折叠编辑本段 一、企业技术创新体系作为企业技术创新相关活动的整合体，必须具有系统性的特征。 企业技术创新体系是由组织系统、规则系统、资源配置系统与决策系统之间相互作用共同构成的有机整体，其中每一要素的性质或行为都将影响到整体的性质和行为，牵一发而动全身，系统的每一要素都起作用，如果系统的某一要素有缺陷，失去了与它要素恰当地相互作用的能力，不能完成它特定的功能，就会影响整个系统。这就启示我们在进行技术创新体系建设时，不能仅仅注重某项要素的建设，而忽略其它要素，仅仅变革一个要素有时会产生始料不及的后果，要把各要素建设看作是一个整体而等同对待，共同发展。
二、企业技术创新体系具有开放性特征。 按照创新体系研究的对象不同，可以分为宏观层面上的国家技术创新体系、中观层面上的区域技术创新体系和微观层面的企业技术创新体系，其中，企业技术创新体系是国家技术创新体系这一大系统的子系统，在国家技术创新体系占有核心地位。 企业技术创新体系是国家创新体系的重要组成部分，与国家创新体系其他要素有着密切的联系，是一个开系统。微观层面的各个企业的技术创新体系相互之间也进行着密切的联系与影响，相互之间进行着资源的交换与共享，进行着技术创新的广泛的合作。 三、企业技术创新体系还具有动态调整的特性，随着外部环境的变化，趋向动态平衡。 自组织理论揭示出，开放的系统不断与外界环境进行充分的物资、能量和信息的交换，获得了足够的负熵，使系统向远离平衡的非平衡态发展，然后通过系统之间各要素的相互作用，促使系统向熵减方向即有序方向演化，从而形成新的有序结构。企业技术创新体系就是这样一种开系统，不断的与外界进行着物资、能量和信息的交换，从中获取资金、人才、信息等负熵流，从平衡状态到非平衡状态再到新的平衡状态，不断进行着动态的调整。 重要必要 折叠编辑本段 一、加快企业技术创新体系建设,是提高企业技术创新能力，增强企业核心竞争力的必然选择。技术创新是企业发展的基础和决定性因素。随着经济的不断发展，我省形成了一批产业和区域明显的化纤及面料、皮革及制品、五金制品、品牌服装、化学原料药、高低压电器、电子材料、氟化工、汽摩零部件等特色产业，构成了制造业基地的产业基础，但这些产业大都是传统产业，产业层次和附加值较低，核心竞争力不强，同时，我省中小企业占绝大多数，这一特点决定了企业技术创新动力不足，急需开展技术创新，用高新技术提升我省产业水平。 二、加快企业技术创新体系建设,是全面贯彻落实科学发展观，促进产业结构优化升级，推进浙江经济结构战略性调整和经济可持续发展的关键途径。面对当前国际市场竞争日趋激烈、技术飞速发展、知识产权保护力度不断增强的局面，我省低、小、散的产业结构面临重大挑战。与此同时，我省人多地少，能源资源对外依存度很高，要素缺口对经济影响日益增大。随着经济的发展，生态环境容量对经济发展已构成硬约束。这些矛盾和现实严重阻碍了企业和经济的进一步发展，只有依靠企业技术创新，进一步增强企业核心竞争力，才能实现企业进一步发展和经济社会的进一步繁荣。 ①依靠自主创新建设创新型国家已经成为我国的战略选择 ②依靠自主创新实现发展战略已经成为世界著名企业的共同选择 ③依靠自主创新增强核心竞争能力已经成为大中型企业的现实选择 ④依靠自主创新加快调整产品结构已经成为企业的必然选择
研发管理体系的主要内容及构建的基本思路
研发管理体系的主要内容及构建的基本思路基于IPD体系，企业可以从以下五个方面来系统性地建设研发管理体系： 1. 产品战略及规划体系 2. 业务决策评审体系 3. IPD组织体系 4. IPD流程体系 5. IPD绩效管理体系 产品战略及规划体系和产品决策评审体系关注“做正确的事”，IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。 以上五个方面管理体系的主要内容、需要贯彻的指导原则、构建的基本思路如下： 1. 产品战略及规划体系 主要内容：产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术规划流程、市场需求管理流程、市场需求数据库、市场调研及情报系统、集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、技术管理团队(TMT)等。 指导原则：基于市场的原则(从市场的角度而不是从产品的角度做规划)、前瞻性原则、明确定位原则、平台化及系列化规划原则。 基本思路：“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化，即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策，建立完善的规划流程，基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察，强调采用一系列专业的方法及工具。 2. 业务决策评审体系 主要内容：业务决策评审点(DCP)、业务决策评审流程及运行规范、业务计划书编制规范、研发合同编制规范、产品退市计划规程、集成组合管理团队(IPMT)、IPMT秘书机构、产品开发团队(PDT)、生命周期管理团队(LMT)在DCP中的角色及职责等。 指导原则：业务(投资)控制风险、及时决策原则、承诺及授权原则。 基本思路：在产品开发过程中，分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审)，由PDT提出业务计划书及决策建议，供IPMT决策;在产品生命周期中，由LMT提出(如果没有LMT，可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划，提交IPMT决策。 3. IPD组织体系 主要内容：企业组织架构图、产品线组织结构及职责划分、跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及职责、运行机制、职能部门划分及职责、职位体系、资源池运行规范等。
如何构建研发质量管理体系
如何构建研发质量管理体系 一、什么是产品质量？ 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段？ 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？ 面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也
公司研发体制建设
5.2 加强公司研发机构和能力建设 5.2.1 加强公司研发机构建设 5.2.1.1 加强公司研发机构建设的必要性 ●加强公司研发机构的建设，是战略发展的必要选择 围绕公司的研发高科技战略，为把公司打造成为生物高科技集团化企业，未来十年的发展过程中，公司需继续加大研发机构的建设，发展生物科技核心竞争力，推动企业的技术进步与科技创新，在重视基础研究和应用研究的基础上，致力于R&D工作。以公司的研发机构为平台，在现有洋葱素专利技术的基础上，深化生物资源技术的研究，开展蔬菜种植技术研发，在蔬菜加工技术和冷链物流配送技术上实现完善和突破，这就需要加大研发机构建设力度，加大研发投入，扩展研发人才队伍，创新研发管理机制，从而保证公司生物高科技战略的实施，创造公司的核心竞争力和创造公司的高价值，高利润，高增长。 ●加强公司研发机构的建设，是提升企业竞争力的有力途径 现代企业的核心竞争力越来越积聚于科技的创新和核心技术的掌握，公司现阶段的福星康胶囊的市场垄断地位为公司带来了高额的利润，开拓了广阔的市场前景，这都得益于生物科学技术的掌握和运用。在未来农业产业一体化和产品一体化建设中，为加强产品的市场竞争力，公司应重点加强产品的科技含量，尤其是生物保健食品的进一步开发和深化，蔬菜生鲜加工技术的规范和完善，冷链物流技术的掌握，通过设立科研基地，加强公司研发机构建设，加快新产品投放市场的品种与速度，在产品和技术上构成一定的层次和纵深，形成企业的科技储备链，使企业在产品和技术上形成“生产一代，试制一代，预研一代，设想一代”的良性循环。 ●加强公司研发机构的建设，走产学研一体化道路 企业的开发创新能力会对企业的发展形成制约，公司现阶段具有较强的市场开拓能力，生产能力和研发能力则相对较弱，形成“倒金字塔”型的企业能力结构
研发部项目管理体系
项目研发管理体系制度 一、目的： 为规范管理项目研发，确保项目按时按质实施，各部门明确分工，顺利衔接，特制定本制度。 二、适用范围： 研发部所有项目。 三、立项 3.1项目研发管理委员会 3.1.1为确保公司资源合理利用，公司组建项目研发管理委员会。成员由董事长、总经理及时任研发部负责人、营销部负责人、市场部负责人、工程部负责人组成。委员会主要职责为确保项目紧扣市场需求、确保项目研发按时按质完成。 3.1.2董事长担任项目研发管理委员会会长；时任营销部负责人或总经理助理担任副会长；时任研发部负责人、市场部负责人、工程部负责人担任委员。 3.2 立项 3.2.1公司任何人员对于有利于公司发展的想法均可向项目研发管理委员会提案。 3.2.2项目研发管理委员会副会长负责初步判断提案是否符合公司发展规划、是否符合公司利益。 3.2.3对于符合公司发展规划、是否符合公司利益的提案，由研发管理委员会副会长召开研发管理委员会会议，会议必须确定是否立项，会议内容必须形成书面会议纪要。 3.2.3研发管理委员会副会长负责组织项目立项，并填制《项目立项计划表》。 3.3产品经理 3.3产品经理由研发管理委员会任命，主要对项目整体规划、产品需求分析、会议组织、资源协调、竞品分析等工作负责。 3.3项目技术负责人 项目技术负责人主要对项目研发进度、项目研发质量负责。
3.4技术实施小组 3.4.1项目技术负责人根据《项目立项计划表》抽调各技术人员组建技术实施小组。 3.4.2被选中的各技术人员必须无条件服从工作安排。 3.5需求分析 3.5.1需求分析由产品经理组织调查与编制，梳理业务流程和详细功能定义，制作信息结构图和功能结构图。 3.5.2产品经理针对梳理的需求制作出低保真原型图，召集销售部与市场部人员进行沟通，编写《产品需求文档》。 3.5.3技术负责人根据《产品需求文档》，根据现有条件进行评估，制作项目进度，编写《项目研发时间节点表》。 3.5项目实施 避免项目实际进展偏离计划，产品经理需从对项目的进度、成本、人员三方面进行监控，当超出所允许的误差时，必须及时采取相应措施，使项目回到正规。 3.5.1任务进度监控 记录下任务的实际开始时间与实际结束时间，实际的工作量及工作成果等信息以判断该任务是否正常执行。对于进度延误的任务，项目负责人应和任务责任人沟通，找出延误的原因，适当修改原有的计划或者要求责任人加紧完成进度。 3.5.2项目开支监控 主要目的是将项目的实际开支控制在预算范围之内。记录下所有的项目开支，与计划中的开支项进行对比，看是否超出原预算，若有较大的赤字，则要找出具体的费用超出项，分析原因，并采取相应的措施。 3.5.3人员表现监控 项目负责人应在平时记录下项目组每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正态度，项目负责人应该主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法， 及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得
产品研发管理制度(通用)
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
研发管理体系
一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：
【企业技术创新体系】企业技术创新情况汇报
【企业技术创新体系】企业技术创新情况汇报 本页是精品最新发布的《【企业技术创新体系】企业技术创新情况汇报》的详细文章，这里给大家。企业技术创新情况汇报企业技术进步及创新发展情况 一、“十二五“创新能力发展回顾 十二五期间，我县共申请省市级企业技术中心18家，其中 省级企业技术中心6家，市级企业技术中心12家；共完成省级及以 上技术创新项目27个，申请授权发明专利47件；取得省市级科技创 新进步奖项工11项；产学研合作企业95家。 二、存在问题 1）是开展产学研工作的企业面还不够广。部分企业经营者对开 展产学研合作重要性认识不足，积极性不高。 2）是科技投入不足，突出表现在政府科技投入较少和企业研发 经费投入不足两个方面。受财政现状影响，政府实际科技投入受限。 3）是技术合作渠道不多，产学研结合的机制还有待进一步形成。
目前全县企业的技术来源特别是中小企业主要还是靠自主开发或以 乡情、亲情为主要纽带的技术引进和合作开发，技术合作的渠道、范 围和领域受到严重制约，产学研有机结合不够深入，范文TOP100新产品的开发受 到影响。技术合作的平台还没有真正搭建起来，部分企业信息不灵， 不了解行业发展现状和趋势，找不到与高校、科研单位技术结合点。 4）是创新人才匮乏，自主创新能力较弱。许多企业经营者缺乏 相关的科技知识，在经营实践中对市场变化和技术发展缺乏敏锐感， 全县专业技术人员总量不足，结构不合理。 三、发展思路和重点 推进企业创新体系建设。着力构建产学研合作机制，促进技术 创新与产业发展、科技与经济有机结合。鼓励企业以自主创新为动 力，增强企业的市场竞争力，有条件的重点骨干企业都要成立技术研
企业的技术创新体系建设经验
企业技术创新体系建设经验 中央企业是我国技术创新能力积累时间最长、技术创新制度建设和基础设施最为完善、总体技术创新能力最强的一类企业，在国家创新体系建设中发挥着举足轻重的作用。多年来，央企从肩负的责任和使命出发，坚持依靠技术创新支撑和引领业务发展，大力实施技术创新体系建设工程，取得了一系列如高速铁路、载人航天、探月工程、西气东输等丰硕的成果，并积累了宝贵的经验。认真归纳总结现有的成功做法和经验，对进一步加强央企技术创新体系建设，推进国家创新驱动发展战略的实施具有重要的参考意义。 1典型央企的成功做法 为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国航天科工集团（简称航天科工）、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、中国移动通信集团公司（简称中国移动）、国家电网公司（简称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建设的成功做法可概括为以下六方面内容。 1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未
来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创新决策机制（图1）。公司成立了由“一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办公室，负责组织、
构建产品研发管理体系解决方案
构建产品研发管理体系解决方案 从源头开始管理产品定义 市场分析、客户需求、技术可行性分析等等都纳入K/3 PLM管理，包括多方的异地协同、相互的反复讨论、资料的原始记录、更改记录，原有资料的查询搜索和统计、市场分析资料的采集、分析和统计，对这些数据的有效管理成为产品开发定义的重要依据。 管理图纸及文件 解决企业中复杂的电子图纸、软件、文件、技术资料、相关标准、更改记录等数据的归档、查询、共用、换版等控制问题，对图纸的创建、审批、归档、发布、回收、报废等生命周期状态进行高效的管控，各种状态之间的转换通过审批流程的控制，自动保存审批记录、变更记录以及旧版资料并实现自动关联，以保证资料的完整一致性，确保图纸资料的正确使用。 各种类型的CAD2D/3D机械结构图纸、EDA原理图/PCB图、以及各种异构类型的文件都能在K/3 PLM中统一组织、管理、使用和共享，被授权的用户可以方便地互相参考、借用甚至是同步开发，所有的数据都确保其唯一性和在多处使用时的一致性。产品开发效率和产品开发质量将得到提高。 管理物料与相关图纸及数据的关联 K/3 PLM以物料为核心管理所有的相关数据(如图纸、工艺、规格承认书及其它相关文档、工装模具等)，实现以物料为中心的数据关联集成，并理清物料、图纸、工艺之间的版本关系。在此基础上建立产品的物料组成关系(BOM)并构成产品全息图，用户能够快捷、方便、准确的查找到与产品相关的所有资料。 管理物料标准化 物料标准化管理的核心目的是物料重用，需要解决一系列的复杂问题，包括物料(或图纸)的查询方法、图纸借用和物料借用的一致、借用关系的维护、数据变更的同步一致等。物料重用问题解决不好，企业将难以控制物料品种快速增长的问题。 K/3 PLM提供基于成组技术的标准件、通用件以及专用件分类管理平台，根据物料属性分类整理和管理物料，排除物料的重号。 强大的物料(器件)查询搜索器，设计人员可以根据所需物料(器件)编码、名称、规格等等属性的任意字段或组合来查找，甚至可以在不知道编码、名称的情况下，根据设计功能的要求，查到零部件库中相关的功能零件，引用时自动记录重用记录，变更时多处重用的地方将自动提示相关影响并同步修改。 由于物料查询借用的简便和高效，盲目新增物料的冲动将大为减少，加上严格的新增物料审批流程控制，物料增长得以有效控制。
研发管理体系
研发管理体系
研发管理体系 一. 简介 研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队的积极性，以风险管理控制研发风险，以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，以项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理使得研发团队的智慧联网和知识沉淀。二. 条件 研发管理至少应具备以下三种条件： 1、制造一个鼓励创新、适合研发的环境，必须采取弹性而目标化的管理，不以死板的制度限制员工的创意，必须要求实质的成果。 2、将行销的观念融入研发中：为使有限的资源发挥最大的效益，研发部门亦须有"行销感"，最好是让行销人员参与研发的过程，如此产品才具有市场价值。 3、研发策略的订定与掌握：有了策略方针，才能对手中所掌握的有限资源善加规划、运用，以求在最短的时间内，达到最高效益。
三. 体系结构设计原则 1.1. 研发管理与技术创新的关系 在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。 第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步研发管理是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。 第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。 第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。 1.2. 研发管理与技术创新考虑的基本要素 a.技术创新主要考虑的几个主要方面：市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期；
怎样架构企业研发管理体系来源
怎样架构企业研发管理体系来源： 作者：姚永存严煜姚景斌时间：2007-10-13 所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。 1 研发管理核心思想 ·新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向； ·基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新； ·跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（：），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的； ·异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间； ·采用公用构建模块（：）提高产品开发效率； ·结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2 研发管理框架 研发管理框架是（, 简称）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。 2.1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。 2.1.1客户需求分析 可以说，没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$进行需求分析。$从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$的含义如下：$-产品价格（）；可获得性（）；包装（）；性能（）；易用性（）；保证程度（）；生
研发项目管理体系
XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验
3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程
总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程
3.1. 4. 产品研发验收管理流程
3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以
企业技术中心评价指标体系
企业技术中心评价指标体系 一、评价原则 （一）准确反映技术中心建设发展状况，强化引导性和可操作性。 （二）定量评价与定性评价相结合。 （三）横向比较与纵向比较相结合。 （四）评价技术中心与考察企业相结合。 （五）相对值与绝对值相结合。 二、评价程序 （一）数据采集。每年4月10日前国家认定企业技术中心要按照技术中心评价要求，认真准备上一年度技术中心的工作总结、《企业技术中心评价表》（见附件）及相关说明材料报地方经贸委。评价指标中的定量数据在《企业技术中心评价表》中填报，定性数据在技术中心工作总结中详细说明。 （二）数据初审。各地经贸委对本地区国家认定企业技术中心上报的《企业技术中心评价表》和工作总结进行详细审查，并出具审查意见，加盖公章后于每年4月30日前报国家经贸委。 （三）数据核查。国家经贸委委托有资质的评估机构负责对各地上报的评价数据进行核查，核查方式包括召开评价核查会和实地核查等。 （四）数据计算与分析。评估机构负责对经核查后的数据进行计算、分析，向国家经贸委提交评价结果。 （五）结果确认。国家经贸委对评价结果进行审核确认，并发布评价结果。 三、评价结果 （一）企业技术中心评价结果分为优秀、合格、不合格。 （二）评价得分90分（含90分）以上为优秀， 60分（含60分）至90分之间为合格。 （三）有下列情况之一的评为不合格。 1、评价得分低于60分； 2、连续两次评价得分65分（含65分）以下； 3、企业技术开发经费支出额、企业专职技术开发人员数、技术开发仪器设备原值三项指标中任何一项低于最低标准。
最低标准由国家经贸委根据技术中心建设发展情况每年予以确定并公布； （四）逾期一个月以上或不上报评价材料的，视同自动放弃国家认定企业技术中心资格。 四、指标解释 （一）技术创新体系：根据经营规模、创新活动的特点，大型企业的技术创新体系应当包括多层次的技术创新组织系统、健全规范的技术创新管理系统和技术创新资源配置系统。 （二）技术开发经费支出额：按照财政部、国家税务总局《关于促进企业技术进步有关财务税收问题的通知》(财工字[1996]41号)中关于技术开发经费的核算范围，下列技术开发活动的支出可以统计为技术开发经费支出额：新产品设计费，工艺规程制定费，设备调整费，原材料和半成品的试验费，技术图书资料费，中间试验费，研究机构人员的工资，研究设备折旧，与新产品的试验、技术研究有关的其他经费以及委托其他单位进行科研试制的费用。 （三）职工收入：指职工的工资、政策补贴、福利、奖金、项目提成等各项收入的总和。 （四）专职技术开发人员：指企业在统计年度内从事技术开发活动的实际时间占制度工作时间90%以上的技术开发人员。 （五）专家：指国务院、省、部和计划单列市认定的有突出贡献的专家或者享受国务院、省、部和计划单列市专项津贴的专家。 （六）新产品：指下列两种类型的产品，一是指与以前制造的产品相比，技术特性或用途具有显著差异的产品。这些创新可以涉及全新的技术，也可以基于组合现有技术新的应用，或者源于新知识的应用。二是指其性能具有重大改进或提高的现有产品。若产品的改变仅仅是在美学上（外观、颜色、图案、包装等）的改变及技术上的较小变化，属于产品差异，不能作为新产品统计。生产资料类新产品自投产后统计3年，消费类新产品自投产后统计2年。 （七）技术贸易收入：指企业向国内或国外市场提供技术及服务获取的收入，包括专利和非专利技术、许可证、专有技术、技术服务、咨询服务等获得的收入，接受外部委托开展的研究开发项目经费收入不计算在内。 （八）主导产品：指企业销售收入中销售额最高的一类产品。 （九）主导产品市场占有率：指企业主导产品销售收入占全国同类产品销售收入的市场份额。 五、行业系数
IPD研发管理体系介绍
21世纪企业研发体系面临的挑战： 1. 产品生命周期大幅度缩短 2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高 3. 技术发展迅猛 4. 价格竞争导致利润持续下滑 5. 关键人才短缺 是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？ 研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余： 1. 未形成正确的、系统的研发理念 2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 ◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品） ◆产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡） 3. 在开发过程中缺乏投资决策评审 4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制 9. 缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素 质有待提高 10. 缺乏有效的研发考评与激励机制
（点击上图可放大） 企业应该建立怎样的研发体系？ 要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理体系，企业需要系统性的研发管理解决方案。 汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系的基础上，结合国内企业的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下： 1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式及重用策略 4. 技术开发与产品开发相分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线、资源线并重 8. 职业化的人才梯队建设 汉捷研发管理体系的内容主要包括： 1. 产品战略体系 2. 市场管理与产品规划体系 3. 产品开发流程体系 4. 产品平台与技术开发体系 5. 研发项目管理体系 6. 研发组织结构 7. 研发人力资源管理体系 8. CMM/CMMI咨询与评估
南京大学关于加强技术创新体系建设和科技成果转化的若干意见
南字发[2005]73号 关于印发《南京大学关于加强技术创新体系建设和科技成果转化的若干意见》等文件的通知 各院系、各单位： 根据创建世界一流大学的总体目标，为加强我校技术创新和成果转化工作，在广泛调研的基础上，学校制定了《南京大学关于加强技术创新体系建设和科技成果转化的若干意见》、《南京大学工程和应用技术学科教师评价补充办法》、《南京大学技术创新基金管理条例》、《南京大学横向科研项目管理补充办法》，现印发给你们，请认真贯彻执行。 特此通知。 附件一：《南京大学关于加强技术创新体系建设和科技 成果转化的若干意见》 附件二：《南京大学工程和应用技术学科教师评价补充 办法》 附件三：《南京大学技术创新基金管理条例》 附件四：《南京大学横向科研项目管理补充办法》 二○○五年五月十日 主题词：技术创新印发通知 附件一： 南京大学关于加强技术创新体系建设和 科技成果转化的若干意见 为了加强南京大学技术创新体系建设，推动科技成果向现实生产力转化，提升服务国家和地方经济建设和社会发展的能力，促进工程和应用技术学科建设，构建工程和应用技术研发基地，培养和造就工程和应用技术学科队伍，提高南京大学科技创新整体实力，创建世界一流大学，特提出以下意见。 一、明确技术创新体系建设的战略目标
1、工程和应用技术学科建设是加强技术创新体系建设的基础，要积极探索和明确南京大学发展工程和应用技术学科的理念和思路，要依托南京大学基础学科的优势和人文学科的影响，重点发展以优势基础学科作为依托的新兴工程和应用技术学科，逐步形成具有明显特色的工程和应用技术学科，进一步促进新兴学科和交叉学科的发展，形成文、理、工学科协调发展的局面，不断地提高南京大学整体功能和综合竞争力。 2、加强技术创新体系建设要瞄准国家中长期科学技术发展规划，结合江苏省地方经济建设和社会发展的需要，制定发展规划。按照“有所为，有所不为”的原则，努力在新材料、生物医药、电子信息、精细化工、资源环境等应用研究领域形成各自特色和优势，重点支持和发展若干项重大关键技术，形成一批有较大影响的工程和应用技术研发成果，为提高国家科技创新能力，引领地方科技进步做出贡献。 3、进一步深化科技体制改革，努力营造有利于技术创新的环境。通过建立适合工程和应用技术学科发展的科学评价体系，营造有利于工程和应用技术队伍建设和人才成长环境。积极探索适合工程和应用技术学科研究生成长的培养模式，不断地提高工程和应用技术学科高层次人才的创新能力。注重工程和应用技术学科学术带头人和创新团队的培养和培育，以适应构建技术创新体系建设的需要。通过整合资源，重点支持和建设若干工程和应用技术研发中心，为承担国家和地方经济建设重大工程和应用技术研发项目提供条件支撑。通过机制创新和政策调整，不断地提高竞争和承担国家重大工程和应用技术研发项目的能力。 二、落实技术创新体系建设的措施 4、调整工程和应用技术学科评价的政策导向。根据国家科技部、教育部有关科技评价政策和精神，结合工程和应用技术学科发展的科学规律，明确评价原则和评价标准，完善评价体系和评价方法，建立一套适合工程和应用技术学科发展的评价制度，从根本上改善工程和应用技术学科队伍建设和人才培养的氛围。 5、加快工程和应用技术研究领域研发基地的建设。根据南京大学工程