供应商管理：如何对供应商进行筛选

买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的选择标准来评估潜在供应商。

一般情况下，对于许多项目来说，企业在评价供应商时仅考察3个绩效即符合3个主要标准就行。

● 成本和价格

● 质量

● 交付

这3个绩效因素一般是影响买方的最明显最关键的方面。需要对供应商能力进行彻底分析的关键项目来说，则需要进行更细致的供应商评价。最初的供应商评价在某种程度上通常覆盖以下供应商绩效类型：

一、供应商管理能力

对于买方来说评价供应商管理能力是很重要的。因为管理决定了经营活动并影响供应商未来竞争力。许多买方在评价供应商管理能力时将询问如下问题：管理层如何实行长期规划？管理层保证全面质量管理以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层的职业经验有什么？多少采购专业人士被授予采购经理？管理人员正在做出对维持和发展业务必需的投资决策吗？管理人员做出了迎接未来竞争性挑战的准备了吗？等等。

许多这类问题很难简单地用“是或否”来回答。在简要调查或问卷期间确认事件的真正状态是一个挑战。但是问这些问题能够帮助采购经理在供应组织中培养专业能力的感觉。若要通过当面提问的方式征求管理人员对供应商才能的评价时，应努力会见尽可能多的人以全面反映管理人员的态度。在会谈期间，小组可能经常会出现不同的观点。

二、员工能力

对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素质的、稳重的和有上进心的劳动力可能为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期。买方应评价以下几点：

1．员工支持和保证及持续完善质量的程度

2．员工的全面技术和能力（特别是教育和培训）

3．员工和管理人员关系的状况

4．员工道德

5．员工的人事变动率

6．员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿

采购人员也应该收集罢工和劳动争端的历史信息。这将有利于买方知道，供应商员工如何致力于生产符合或超过预期的产品和服务。

三、成本结构

评价供应商的成本结构需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接人工成本、间接人工成本、物料成本、制造或工艺运营成本以及总的制造费用成本。了解供应商的成本结构可以帮助采购方确定供应商生产项目的效率如何。

在评价过程的初始阶段收集供应商成本信息可能是一个挑战。许多供应商没有成熟的成本核算体系，不能有效地分摊制造费用于产品或工艺中，而且有些供应商视成本资料为高度机密。供应商害怕成本信息的泄露会破坏它的价格策略，或竞争对手了解到能洞察供应商优势的成本数据。作为这些忧虑的结果，采购人员经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相对的定价模型。以便对了解更

多信息和向供应商询问更深入的成本结构问题上提供帮助。一旦成本因素被双方了解，以成本为基础的定价方法能够用来取得相互的利益。但这需要很高程度的相互信任和责任感。

四、全面质量绩效、体系和理念

对供应商的评价标准也应包括供应商质量管理过程、体系和理念。采购人员不仅要评价与供应商质量（管理人员责任心、统计工序控制、缺陷的数量）相关的明显论题，而且还要评价安全、培训、机器设备维修等。

五、工艺和技术能力

供应商评价团队经常包括来自工程和技术领域的成员，以便对供应商的工艺和技术能力做出评价。工艺流程由用来生产产品或交付服务的技术、设计、方法和设备组成。供应商对生产工艺的选择有助于定义它所要求的技术、人力资源技能和资本设备要求。

对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注未来的工艺和技术能力。这需要评估供应商的资金设备规划和战略。另外，买方应该对供应商用以研究和发展的资源进行评价。

买方也要对供应商的设计能力进行估计。一个减少开发新产品所需时间的方法是利用能够完成产品设计活动的合格供应商。例如：福特现在要求几乎所有的供应商具备生产和设计能力。日益利用供应商设计能力的趋势使之成为供应商评价和选择步骤的有机组成部分。

六、符合环境规章

在20世纪90年代开始重新关注工业对环境的影响。各国政府对污染企业采取的措施越来越严厉。因而买方都不愿意和臭名

昭著的污染企业合作。

在评价供应商绩效中使用的一些最常见的环境绩效标准如下：

1.环境记录的公开

2.二级供应商环境评价

3.危险废弃物管理

4.有毒废弃物污染管理

5.环保产品包装

6.破坏臭氧层的物质

7.危险气体排放管理

这个标准是经过在几个重视供应商环境绩效的产业中与管理人员们面谈后制定的。

七、财务能力和稳定性

对潜在供应商财务状况的评估几乎总是发生在评估过程的最初阶段。一些买方把财务评估看做是在对供应商详细评估开始之前必须经历的检查过程或基本条件。由于采购方现在只依赖于很少的供应商去支持它们的采购需要，通过选择那些能够长期保持业务往来的、财务状况良好的供应商来降低风险是十分重要的。选择财务状况不好的供应商意味着有很多风险。

收集信息的专业人员应该对资金比率十分熟悉，因为他们能够提供及时的、有价值的供应商财务状况的信息。采购经理应该关注这些比率以从中寻找可能表明供应商潜在的财务困难的情况。如果在任何情况下，采购经理都有理由相信供应商正在面临某种类型的财务危机，则应该在采取紧急行动之前给予供应商解释的机会。

八、生产计划和控制体系

生产计划包括发布、计划和控制供应商生产过程的那些体系。供应商能够利用物料需求计划(MRP)体系确保所需零部件的可得性吗？供应商追踪物料和生产周期时间，并将之与绩效目标或标准相比较了吗？供应商的生产计划体系支持买方的及时需求吗？供应商的生产计划和控制体系需要多长的前置时间？供应商及时交付绩效的历史如何？评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。评价原则的基准点是供应商是否拥有一流的物料需求计划体系。

一旦专业社会审核员对供应商的生产体系进行审核并认为符合标准，供应商就可以宣称拥有一流的生产体系。

在某些情况下，正考虑从有多种设备的供应商处采购大量产品的公司也想确定供应商是否有完成企业

资源计划(ERP)体系的计划。

九、电子商务能力

采购和销售双方电子交流的能力逐渐成为签订采购合同的一

种需要。在过去，EDI被认为是进行交易的基本条件。但是现在越来越多的公司正转向网页平台办理业务。该体系经常被称为企

业与企业间的(B2B)电子商务。至20世纪90年代末，仅有很少的公司完成了B2B电子商务平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。例如IBM宣称在2000年它的主要采购都是通过网页完成的。但是这需要供应商有能力采用电子商务的方法。与EDI相对比，电子商务只需要供应商相对低的投资。

采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造能力吗？供应商能通过E-mail交流吗？经理层能在整个公司通过网络工作吗？有证据表明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新

的电子商务技术同步。

十、供应商资源战略、策略和技术

对供应商这个概念的理解是垂直供应链管理的重要部分。遗憾的是企业没有足够的资源或人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接获取两层甚至三层供应商绩效能力信息的方法。

假设在供应商选择过程期间，采购商（层O）评价它的第一层供应商（第一层）的资源获取战略／策略和技术。通过与第一层供应商采购部门的讨论，采购商可以了解它的第二层供应商（第二层）。如果第一层供应商（采购商的第一层供应商）同样评价它的第一层供应商（对采购商而言是第二层供应商）的资源获取战略、策略和技术，那么这样就可以提供第三层供应商（第三层）的信息。采购商在第一层供应商的支持下就有机会获得三层供应商的信息。

评价潜在供应商的资源获取战略、策略和技术是对供应链更深入了解的方法之一。因为几乎没有采购商了解它们的第二层和第三层供应商情况，做了这些工作的采购商就能够获得超越对手的重要竞争优势。跨越多层供应商的垂直信息体系能够改善规划和预测，降低整个供应链的前置时间，减少在途存货，从而明显降低成本。在技术方面，工程师可以提前获取第二层和第三层供应商开展革新活动的信息，从而完善本公司产品设计。

定义、符号、缩

采购管理策略最新解读

采购管理策略最新解读采购管理策略最新解读2017 企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售 20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 2.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买 8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。

采购与供应商管理制度

采购管理制度一、目的加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。二、范围本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品）或劳务（技术、服务等）的采购。三、职责 3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。 3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购。 3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。 3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。 3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。 3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。 3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。四、采购作业操作规程 4.1物资采购的计划、申请与审批 4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制 16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。采购职能的变化与战略作用职能战略

出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。

采购需要的技巧

■采购的五大要素：一是持续提供一个兼具成本效益及竞争优势的采购体系。二是建立和保持一个完善的供应商网络。三是创造性地开发与运用电子采购系统，以保证全球领先地位。四是核心于提高客户的服务水准。五是吸引与培养一流的采购专业人才。采购管理成功的5大要素字号：T|T 2012年03月30日09:32 万联网很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。（2012年3月）很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素：一、数量就是力量这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的大客户，没有一个供应商会忽视我们的存在。二、选择综合性供应商如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需

采购流程优化与供应商管理

《采购流程优化与供应商管理》课程大纲说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。【培训对象】采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

供应合同管理办法

采购合同管理制度总则 1.为规范公司对采购合同的管理事宜，做好采购合同的编制、签订、执行、修改等工作，使其符合采购管理的要求及公司的利益，特制定本制度。 2.本制度适用于对采购合同管理的相关事宜。采购合同的编写 1.供应部是采购合同的对口管理单位，负责公司采购合同的编制、签订、执行、控制等管理事项。 2.公司一次性采购物品金额高于元，必须签订采购合同；外地采购（XX市外）必须签订合同。 3.采购合同的编写程序。 1)选择供应商。必须是公司认可合格供应商。 2)进行谈判。供应部应与合适的供应商展开谈判，谈判内容包括采购物料的价格、数量、质量、供货方式、货款支付等方面的谈判，并根据谈判所形成的方案选择对公司最有利的供应商。 3)拟定草案并评审。供应部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，高价值原料、单批量价值≥40万元报送集团法律顾问审核后，按公司签批流程上OA进行签批。 4)拟写正式的采购合同。供应部应根据各相关部门、法律顾问及各级领导的意见对采购合同草案进行修订，并据此形成正式的采购合同。 4.正式的采购合同必须包括以下九个方面的主要内容。 1)合同签订双方的姓名、地址和联系方式。 2)采购物品的单价、总价。 3)采购物品的数量与规格型号。 4)采购物品的品质和技术要求。 5)采购物品的履约方式、期限、到货地点。 6)采购物品的验收标准和方式。 7)付款方式和期限。 8)售后服务和其他优惠条件。 9)违约责任和解决争议的方法。 5.采购合同的条款内容必须齐备、明确、具体，表达必须严谨。

采购合同的签订 1.与公司签订采购合同的供应商必须具有法人资格，并以其自己的名义签订采购合同，如果委托别人代签，供应部应审验其委托证明。 2.公司与供应商签订的合同必须采用书面形式，其他任何形式的合同视为无效合同。 3.对于金额在40万元以下的采购合同，可以采用传真的方式进行签订，即公司将合同拟订好后传送给供应商，供应商进行盖章签字后回传，公司盖章签字后发给供应商回执，视为合同成立。 4.签订后的合同由供应部保管。采购合同的执行与控制 1.合同签订后即具有了法律约束力，供应部应及时向供应商发送订货单，使供应商及时准备公司所需的物品。 2.供应部应配合使用部门做好采购物料的进厂验收工作，当所采购的物料不符合合同所约定的质量要求时，供应部应积极联系供应商进行处理。 3.供应部应建立合同履约的管理台账，对双方的履约进程逐次、详细地进行书面登记，并保存好能够证明合同履约的原始凭证。 4.对于供应商需要按照样品或图纸加工的物料，如果存在加工过程周期长、变数多、监控过程比较复杂的现象，要求供应商提供进度安排，供应部根据进度安排与供应商进行联络，进行积极的协商，确保物料能够及时运送到公司。如果供应商提供的物料将延缓公司的生产，供应部应减少在供应商处的采购数量并与其他供应商联系，增加采购数量。 5.在合同的执行过程中供应部要处理好与供应商的关系，将供应商视为公司的战略发展伙伴，便于在生产旺季加大物料采购时能够及时供应，在生产淡季时能够缩减或取消物料采购的数量。 6.供应部应本着经济型的原则做好物料的采购进度控制工作，既保证仓库中的采购物料库存最低，同时还能保证采购物料满足生产的需求。采购合同的修改与终止 1.在合同执行过程中，因供应商的原因造成无法按量供应的采购物料，供应部经调查核实，可与供应商签订新的采购物料的数量规定，作为采购合同的附件进行执行。 2.在合同执行过程中，若外部市场环境发生变化（例如原材料价格或市场行情出现上涨或下跌，）供应部可与供应商进行协商，签订新的供货价格的条款，作为采购合同的附件执行。 3.在合同执行过程中，若因不可抗力导致供应商无法按时交货，供应部经过核实后，可与供

采购管理制度—供应商管理表格

供应商管理流程图

1．总则 1.1．制定目的为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。

联想供应链管理与采购战略

联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特

点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有

北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。

供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。供应商管理的八大方法一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。二、系统原理

系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。三、多赢互惠原理多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。四、合作共享原理合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由

采购供应商管理办法51074

供应商管理办法供应商管理流程图

供应商开发为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1．范围本公司新供应商之开发工作。 2.供应商开发程序 2．1供应商开发权责（1）采购部负责供应商开发调研工作。（2）品质部负责组织采购部、工程部组成供应商评价小组，并对供应商的资质进行综合评价，以确认其供方资格。（3）研发部负责与供应商签订相关技术协议。（4）品质部负责供应商的首批样品试装、试配验证及确认。 2．2供应商资讯来源新供应商资讯来源一般有下列方式：各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等；各种产品发表会；各类产品展示（销）会；行业协会；行业或政府之统计调查报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询；供应商主动联络；其他途径。 2．3供应商基本资料表供应商应填写《供应商基本资料表》后，交采购部做为评价依据。 2．4供应商开发流程寻找供应商；填写供应商基本资料表；与供应商洽谈；必要时作样品鉴定；提出供应商调查评核之申请。 2．5后续工作依《供应商调查》规定，由评价小组对供应商作实际调查评价，以确定其可否列入合格供应商之列。供应商调查为了解供应商生产能力、质量控制，确认其是否有提供符合质量、价格、交货期，特制定本规章。 1．适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查。

2.供应商调查作业规定 2．1供应商调查程序（1）采购部实施采购前，应对拟开发之供应商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项综合管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。（2）由品质部负责组织采购部、工程部组成供应商评价小组，对供应商实施调查评价，并填写《供应商调查表》。（3）评价之结果由各部门作出建议，供副总核定是否准予成为本公司之合格供应商。（4）未经供应商调查评价认可之供应商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评价 2．2．1价格评价对供应商所提供之物资价格、交货期，由采购部依下列因素作评核：原料价格；加工费用；估价方法；付款方式；生产计划体系；最短及最长之交货期限；进度控制方法；异常排除能力。 2．2．2技术评价对供应商之生产技术，由技术部依下列因素作评价：技术水准；技术资料管理；设备状况；工艺流程与作业标准。 2．2．3质量评价对供应商之质量评价，由品质部依下列因素作评价：品质部组织与体系；质量规范与标准；检验之方法与记录；纠正与预防措施。 2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次；复查流程类同首次调查评价；复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列；若供应商之质量、价格、交货期或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。供应商评价为规范对合格供应商之日常评价，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。 1．适用范围仍在采购之合格供应商的评价。 2．供应商评价程序 2．1评价项目供应商交货实绩之评价项目及分数比例如下（满分100分）：质量评价：40分；交货期评价：25分；价格评价：15分；服务评价：15分；其他评价：5分。 2．2评分办法 2．2．1质量评价：由品质部依进货验收的批次合格率评分，每个月进行一次。（1）计算：进货批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%

【采购谈判的策略方法和技巧】谈判技巧和策略

【采购谈判的策略方法和技巧】谈判技巧和策略采购谈判的策略、方法和技巧主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：xx年8月20-21日地点：上海费用：2980元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）目标以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。课程对象采购管理、法务人员、销售人员、供应链管理者课程大纲第一讲基于共赢的采购谈判概述什么是谈判？采购谈判的三种场景供应链合作关系的目标从企业战略合作看共赢的采购谈判第二讲采购谈判的准备

一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格成功谈判的阻碍谈判的步骤采购谈判二步法将影响你的谈判地位谈判规划分清”红脸”与”白脸”案例一．谈判准备阶段如何进行谈判方案设计知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码谈判者的地位分析与应对策略什么是谈判的整合性方法与分配性方法何谓谈判的双赢控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度谈判前的8项谋略二．开始的求同阶段附和你,我要我要的! 三．询价阶段以质量为前提,以价格为中心的询价供应商定价方法与策略有哪些？询价技巧

----采购成本控制的重要一步为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分析”？成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径供应商报价单的有效价值是什么？我们与供方谈什么？案例第三讲采购谈判过程技巧一．如何谈价格以成本为中心,以价格为导向的议价讨价的策略还价的策略如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？案例分析二．如何谈交货期三．如何利用上级的权限进行议价案例分析

供应商管理办法57794.docx

TITLE 标题:供应商管理办法 Proprietary Note: The information contained in this document is considered to be confidential material proprietary to GW Company and is solely for information purposes.The information shall not be used by anyone other than GW Company to design or construct any of the items depicted, nor shall it be disclosed, duplicated, or copied for any purpose, nor made available to any third party without the prior written consent of a GW Company. 所有权注意事项：本文件的信息属机密信息，仅作信息参考之用，其所有权归广为。非广为人员不得使用这些信息来设计或建造任何本信息所描述的项目，也不得出于任何目的透露、复制或拷贝这些信息，未经广为官方事先的书面许可不得向任何第三方提供这些信息。 REV PREPARED BY INSPECTED BY APPROVEDBY ISSUE DATE 版本起草人核准人批准人发行日期A宫文学供应商管理办法 1.0 目的对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、价格、交期、服务等）要求的各类材料，并保证本公司产品所用的材料品质的稳定与提升。 2.0 适用范围 2.1 适用于向本公司提供生产材料（原料、生产辅料、整机外包）及服务的所有供应商。 2.2 考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断类供应商。 2.3 季度评估时交货批次少于三次的供应商不列入评估。 3.0 定义 3.1 新供应商：是指从前没有与本公司开展业务来往，或一年以上未发生业务来往以及虽有往来但本次采购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。 4.0 职责 4.1 供应商评估小组 4.1.1 供应商评估小组由采购部、技术部、质量部组成。 4.1.2 进行新供应商的调查、评估、选择。 4.1.3 定期对供应商进行实地考察、评估、考核。 4.1.4 确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 4.2 质量部 4.2.1 提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的品质管理方面的评估。 4.3 技术部 4.3.1 对供应商提供本公司的新物料样品进行确认，以及采购物料技术标准的制定，并参与对供应商的工

采购谈判技巧与供应商管理

采购谈判技巧与供应商管理在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。采购谈判技巧之要有弹性在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在

“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。采购谈判技巧之化零为整采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为 “小时”等。采购谈判技巧之过关斩将若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。采购谈判技巧之压迫降价采购谈判技巧之敲山震虎在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。看过“采购谈判技巧与供应商管理”的人还看了：