公共组织战略资料讲解
公共组织战略
公共组织战略
11.1 公共组织战略概述
?11.1.1 战略与公共组织战略
–1．战略
?“战略”一词原为军事用语，它是指，在战争中由战争指挥者依据战争规律及其进程，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。
?加拿大麦吉尔大学的亨利?明茨伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P，即Plan、Pattern、Position、Perspective和Ploy。
–2．公共组织战略
?公共组织战略是指为实现公共组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及职能范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。
11.1 公共组织战略概述
?11.1.2 公共组织战略制定者
–公共组织战略制定者必须具有战略思维。
–公共组织战略制定者在公共组织战略体系中主要承担组织战略决策和组织战略领导的重要职责。
–组织的战略领导，集中体现在把握与处理好以下五种关系上：
?（1）战略目标与实现能力的统一。（2）外部机会与内部能力的匹配。（3）眼前生存与未来发展的互动。（4）战略制定与战略执行的衔接。（5）战略刚性与战略柔性的兼容。
11.1 公共组织战略概述
?11.1.3 公共组织战略的层次
–1．组织总体战略
?总体战略，在企业中又称公司战略，它是组织或企业的战略总纲，是组织的领导层指导与控制组织一切行为的行动纲领。
–2．事业部战略
?事业部战略，它处于战略管理的第二层次，在企业中又称子公司战略。事业部战略的形成与参与者主要是各事业部或子公司的经理。
–3．职能层战略
?在企业中，它是各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及企业的生产、营销、财务、产品开发与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证企业总体目标的实现。
11.2 公共组织战略管理概述
?11.2.1 战略管理与公共组织战略管理
–1 ．战略管理
?所谓战略管理是指，在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中，通过一定策略、技术与手段以实现组织长远目标的过程。
11.2 公共组织战略管理概述
?战略管理的特征：
?1、战略管理具有全局性、又称总体性；
?2、战略管理具有长远性；
?3、战略管理具有纲领性；
?4、战略管理具有相对稳定性；
?5、战略管理具有协调统一性；
?6、战略管理是一个与环境互动的过程；
?7、战略管理是持续性与循环性的过程。
11.2 公共组织战略管理概述
–战略管理的地位和作用
?战略管理相对于一般的管理活动来说，是组织最重要和最高层次的管理，是决定组织命运的关键决策的制定与实施过程，这一过程以组织整体和全局为对象，考虑组织的总体发展。
11.2 公共组织战略管理概述
?（1）战略管理有助于改善组织活动的协调与控制；
?（2）战略管理有助于实现组织的发展与内外部环境的动态平衡；
?（3 ）战略管理有助于优化组织资源配置；
?（4 ）战略管理有助于实现组织目标。
11.2 公共组织战略管理概述
?11.2.1 战略管理与公共组织战略管理
–2．公共组织战略管理
?我们将公共组织战略管理定义为：为了实现公共利益和自身目标，公共组织在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上，调整职能范围和发展方向，选择资源目标和对策，以更好地向社会公众提供公共服务而进行的整体性谋划。
?公共组织战略管理除了具有一般战略管理的特征外，还具有自己的特性，归纳起来有以下几个方面：
–（1）公共性。
–（2）权威性。
–（3）模糊性。
–（4）参与性。
11.2 公共组织战略管理概述
?导致公共部门引入战略管理的因素主要有：
?（1）全球化的挑战；
?（2）信息技术的发展；
?（3）公共部门角色的重新定位和新公共管理运动的影响；
?（4）公共利益的要求；
11.2 公共组织战略管理概述
3．公共组织战略管理与私人部门战略管理的差异比较
–公共组织战略管理历来都有借鉴私人部门管理的理论、方法和模式的传统，公共组织的战略管理作为一种新的管理思维，同样使用了许多私人部门的战略管理方法。
–但是，两者还是有着不小的区别：
11.2 公共组织战略管理概述
–（1）战略管理的环境差异：表现为市场环境、监督机制和政治影响三个方面。–（2）战略目的的差异：首先私人部门追求利益最大化，效率在私人部门上占有及其重要的位置。而公共组织战略的目的是为了实现公共利益，不同的利益集团对政治的各方面具有不同程度的影响。
–其次，与私人部门战略管理实现“经济利益”的明确导向不同，公共组织必须了解公众要求和需要，对不同利益相关者的需要进行有效的判断和满足。
11.2 公共组织战略管理概述
–（3）战略管理内容的差异：第一，私人部门的战略管理具有明显的竞争性，而公共组织更加注重与其他机构的合作，而不是竞争；第二，私人部门的战略管理是一种微观上的规划和管理，内容上体现为可衡量的利润，公共组织的战略管理是一种宏观上的规划和管理，内容主要体现为某种公共利益和追求；第三，公共组织战略管理更具广泛性和复杂性。
–（4）战略过程的差异：在战略制定实施过程中，公共组织会受到不同于私人部门的特有因素的制约。
11.2 公共组织战略管理概述
?11.2.2 公共组织战略管理的兴起
–企业战略管理的发展大致经历了四个阶段：
?（1）预算与财务控制阶段（20世纪50年代以前）
?（2）以预测为基础的长期规划阶段（20世纪50年代）
?（3）外部导向的战略规划阶段（20世纪60年代至70年代）
?（4）战略管理阶段（20世纪80年代至今）
–公共组织战略管理经历了以下阶段：
?（1）预算阶段
?（2）战略规划阶段
?（3）战略管理阶段
11.2 公共组织战略管理概述
?11.2.3 公共组织战略管理的意义
–（1）公共组织战略管理是应对不确定环境的必然选择。
–（2）公共组织战略管理是公共组织改革的重要途径。
–（3）公共组织战略管理是应对全球化挑战和提升国际竞争力的需要。
–（4）公共组织战略管理是更好地实现公共利益的要求。
11.3 公共组织战略管理过程
?11.3.1 战略管理一般过程
–管理学家罗宾斯将战略管理过程分为八个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略；分析环境；识别机会和威胁；分析组织的资源和能力；识别优势和劣势；构造战略；实施战略；评估结果。
–我们将公共组织战略管理过程概括为公共组织战略分析、公共组织战略制定、公共组织战略实施、公共组织战略控制等四个环节。
11.3 公共组织战略管理过程
?11.3.1 战略管理一般过程
–管理学家罗宾斯将战略管理过程分为八个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略；分析环境；识别机会和威胁；分析组织的资源和能力；识别优势和劣势；构造战略；实施战略；评估结果。
–我们将公共组织战略管理过程概括为公共组织战略分析、公共组织战略制定、公共组织战略实施、公共组织战略控制等四个环节。
11.3 公共组织战略管理过程
?哈佛的战略管理模型
11.3 公共组织战略管理过程
?格莱斯特的战略管理模型
11.3 公共组织战略管理过程
?战略管理过程的循环
11.3 公共组织战略管理过程
?战略营销规划程序
11.3 公共组织战略管理过程
?11.3.2 公共组织战略分析
公共部门战略管理
公共部门战略管理阳斌老师给当时08级划的重点 1如何解读公共利益 2公共产品的特征 3战略是什么 4 公共战略的兴起与发展 5战略管理的解释 6公共部门战略预期、成就、限制、关键 7公共部门战略管理框架原则 8公共部门战略管理主体概念 9战略管理者的四种角色P70 10公民作为战略管理的路径选择 11社会问题的概念 12议题的概念 13公共部门战略管理环境（简答） 14哈佛模式 15战略如何与组织类型相匹配 16战略规划P159 17战略实施含义战略实施的过程P163 影响战略实施的因素战略变革（名词解释）P231 公共部门战略变革的原则如何判断各种变革的需要P239 战略变革的过程P247 18 公共部门战略模式发展特征战略管理的特征 19简述战略过程三环节（战略规划战略实施战略评价） 20论述纳特----巴可夫模式P110 第二章公共部门战略管理系统 共部门战略管理系统是公共部门战略管理所包含的一整套相互联系并与环境发生关系的因素所构成的有机体。 是由公共部门战略管理主体、客体及其环境的相互作用所构成的统一体。 一、公共部门战略管理主体 1、政府 政府既是战略的执行主体，又是战略的制定主体，是公共部门战略管理极其关键的组成部分。 2、战略管理小组（SMG） 是strategic management group的缩写，它由代表组织内外部利益相关者和权力中心的人构成，是组织创造变革理念的源泉。 其主要任务是： 描述历史背景；评估当前形势；规划战略问题议程；设计备选战略；评估备选战略；实施战略。 3、战略管理者 是公共部门战略规划、实施、评价全过程的管理人员。 具有四种身份： A、推动者； B、教师； C、政治家； D、分析家。 4、领导者 是公共部门战略管理中最主要的高级管理者，在公共部门战略管理中起决定性作用，他们负责组织使命和总目标的制定。 主要职能活动： A、界定战略议题； B、确定战略目标；
提高企业核心竞争力实践报告
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价 1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。 在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。 (1)设计学派 设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。 比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。 不足：该学派没考虑何时制订、如何制订、何时停止战略，该学派将战略贯彻与执行分离。这一阶段既没有“学习”的过程（比如从错误中学习），也没有反馈的过程（因为战略由CEO制订，然后交付执行者实施），优势与弱点在未经试验、实践之前就无法明确获得。 贡献：该学派的“报信观点”和著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡献，意义深远。
如何制定及实施公司发展战略
如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财
公司组织架构调整及战略管理的提案
关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。
2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精简高效、稳定与适应相结合的部门结构。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发
08第八章 战略管理
第八章战略管理 □选择题 1．下面关于战略管理表述，（）不正确。 a.战略经营是管理者到一项重要任务，包括了所有到基本管理职能 b.管理者到许多决策都涉及战略管理 c.战略管理对营利性组织很重要，但对非营利性组织和政府机构不是很重要 d.战略管理与较高到绩效相联系 2.（）是一个六步骤到过程，包括战略计划、实施和评估。 a.战略管理 b.SWOT分析 b.BCG矩阵 d.成本——产量——利润分析 3.使命陈述包括以下几个要素，除了（）。 a.产品和服务 b.市场 c.对雇员的关注 d.对竞争对手的关注 4.（）是外部环境中到积极趋势。 a.机会 b.威胁 c.劣势 d.SBUs 5.（）核心能力是在战略管理过程的（）步骤中决定的。 a.实施战略 b.分析环境 c.分析组织到资源和能力 d.构造战略 6.（）是组织的主要价值创造技术、能力或资源，决定了组织的竞争手段。 a.使命陈述 b.核心竞争力 c.现金牛 d. 竞争性战略 7.在分析组织优势和劣势时，公司通常会忽视（）。 a.管理公司优势的影响 b.雇员在建立公司优势中的作用 c.由较弱到上层管理产生的负面影响和劣势 d.组织文化及其影响 8.在SWOT分析中，组织机会在（）结合点出现。 a.客服环境威胁和对雇员的授权 b.组织使命和职能战略的选择 c.组织资源/能力和环境中的机会 d.公司管理和使命的选择 9.（）决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作。 a.公司层战略 b.业务层战略 c.竞争性战略 d.职能层战略 10.三项主要的公司层战略是增长战略、稳定性战略和（）。 a.低成本战略 b.更新战略 c.市场领导者战略 d.利润最大化战略 11.通过合并较小到公司以扩大组织经营规模的企业采用的是公司层战略中的（）。 a.增长战略 b.稳定性战略 c.紧缩战略 d.结合战略 12.在兼并不同行业到其他公司时，企业采用的是（）。 a.非相关多元化的增长战略 b.差异化战略 c.通过兼并实现的稳定性战略 d.合并核心能力战略 13.（）战略是公司层战略，其特征为基本不进行重大变革。 a.增长 b.紧缩 c.相关多元化 d.稳定性
组织营销的核心竞争力要素
万方数据
万方数据
组织营销的核心竞争力要素 作者：陈御冰 作者单位：西南财经大学,四川成都,610041 刊名： 经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)：2008(1) 被引用次数：2次 参考文献(4条) 1.多米尼克.威尔逊组织营销 2002 2.鲍勃.哈特利销售与客户关系管理 2002 3.尼尔.雷克汉姆销售的革命 2002 4.史蒂芬.E.黑曼新战略营销-实现成功的惟一营销体系 2004 本文读者也读过(10条) 1.王彦对组织营销的探索[期刊论文]-中国石油和化工2009(5) 2.陈东红组织营销过程管理的研究[学位论文]2004 3.王常富强大的组织营销力量是怎样炼成的(二)[期刊论文]-中国牧业通讯2009(16) 4.孟繁荣.蒲伟.刘杰关于组织市场的营销策略探究[期刊论文]-经济师2009(2) 5.王常富强大的组织营销力量是怎样炼成的(一)[期刊论文]-中国牧业通讯2009(15) 6.许梓楠组织市场中的企业间广告策略[期刊论文]-商场现代化2005(32) 7.庄苏桔轮胎产品的组织营销策略探析[学位论文]2007 8.王林虎基于FSP方法的营销组织模式研究[学位论文]2003 9.葛笑春.Ge Xiaochun对发展我国组织市场中关系营销的相关探讨[期刊论文]-科技进步与对策2005,22(3) 10.李建桥.李珺组织间营销与客户关系管理[期刊论文]-管理观察2009(5) 引证文献(2条) 1.孟繁荣.蒲伟.刘杰关于组织市场的营销策略探究[期刊论文]-经济师 2009(2) 2.兰海我国酒店企业品牌化经营战略探析[期刊论文]-资源开发与市场 2009(2) 本文链接：https://www.360docs.net/doc/dd15315458.html,/Periodical_jjs200801148.aspx
(完整版)古典战略管理十大流派分析及评价
?设计学派（The Design School） ?计划学派（The Planning School） ?定位学派（The Positioning School） ?创业学派（The Entrepreneurial School） ?认识学派（The Cognitive School） ?学习学派（The Learning School） ?权力学派（The Power School） ?文化学派（The Cultural School） ?环境学派（The Environmental School） ?结构学派（The Configuration School） （1）设计学派（The Design School）(1950年代中期)——代表人物 ?菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)； ?阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)； ?肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965) ?菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)； ?阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)； ?肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965) 设计学派的观点 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。 对设计学派的评价 设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。 （2）计划学派（The Planning School）(1960年代中期)——代表人物 ?H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965） ?申德尔和霍夫《战略管理》（1979） 计划学派的观点 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。 对计划学派的评价
企业核心竞争力的研究.doc
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
企业的组织与战略管理
企业的组织与战略管理 【摘要】随着企业组织的逐渐成熟，决策权出现了转移，也使得企业的战略管理模式出现了转变。企业的战略管理思想转变与市场竞争紧密相联,同时技术的进步促进战略管理理论的演进。 【关键字】组织结构；直线式；金字塔式；森林式；战略管理 第一章企业组织结构产生与发展 一、组织结构的产生 企业的形成约有两三百的时间，在最初企业形成时，主要是由资本家雇佣工人，通过一定的生产方式，在分工合作的基础上进行商品的生产和交换发展而成的。由于企业的组织结构能很好地应用当时先进的科学技术（主要是机器、设备），能明显地提高劳动生产率，大幅度降低生产成本，带来远高于原始模式的高额利润，可以将大量的生产元素集中，生产大量的产品，满足与日俱增的社会需求，加速了社会生产力的发展，企业的初期就在这样一个漫长的演变中逐渐成为社会的基本经济单位。 二、组织结构的演变 随着企业的产生与发展以及领导体制的演变，企业的组织结构形式也历经了一个发展演变的过程。将来企业组织结构如何发展，朝着什么方向发展，已经成为人们探索和研究的问题。国内外许多有创新精神的公司，都在对企业结构进行改革。 一直以来人们认为直线式等级制度是最有效的，命令可以顺利地层层下达，这也是工业时代经典的企业管理模式。不过，这种管理系统所需的条件比较多：需要大量的现场信息反馈，决策的类型大体相同。假如决策者面临的问题都是相似的，种类又不尽相同，决策人员就能够收集到与之相关的大量信息，从而能从过去的问题中积累有用的经验。 今天，森严的直线式等级制度正渐渐失效，因为它所依托的两大基本要素已难以为继了。现在呈现在决策者面前的问题，种类日益增多，除了繁杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任令决策者工作量大增，但是现场的信息反馈却越来越少。就绝对数量而言，决策层领导从未接收过这么多来自现场反馈的信息，其信息量之大，绝非决策者能处理的。可是，相比当前问题的规模和多样性以及逐渐加快的工作节奏相，反馈的数量就相对较少了。 第二章组织形式对战略管理的影响 从企业决策形式来说，决策人员的层次应该越来越低，才能提高效率。因此，中层参与成为了必然趋势。也就是说，企业决策权是从集中走向分散，企业的组织结构也由金字塔型演变为大森林型。金字塔型的组织结构，即指企业决策机构在结构上逐层向上，决策权逐级扩大，有森严的等级制度，也是一种变相的直线式制度。著名的管理组织专家法约尔、韦伯等为代表所提出的观点：建立完善的企业组织结构应遵循的一些准则，如森严的阶层制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这就是早期金字塔组织形式的雏形，这种方式适合于一个相对稳定的外界环境。 任何企业组织结构，总要与企业生存的环境相适应，随着环境的变动，便需要企
试评价战略管理理论各学派的优缺点
试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。大可用于国家，小可用于个人。系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。 《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。外国人翻译成“战略是国家大事”。而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。 战略思想10大流派是战略管理上十分著名的思想。由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。现在我们来分析一下10大学派的优缺点。 一、设计学派 起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。 设计学派是一个精确定义的过程。主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。 代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》 主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。 主要贡献：SWOT分析模型（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。 设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。 设计学派的缺点：第一，优势与弱点的评估。设计学派将战略制订者(CEO)
公共组织战略
公共组织战略 11.1 公共组织战略概述 ?11.1.1 战略与公共组织战略 –1．战略 ?“战略”一词原为军事用语，它是指，在战争中由战争指挥者依据战争规律及其进程，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。 ?加拿大麦吉尔大学的亨利?明茨伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P，即Plan、Pattern、Position、Perspective和Ploy。 –2．公共组织战略 ?公共组织战略是指为实现公共组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及职能围、成长方向、竞争优势等容的总体行动计划。 11.1 公共组织战略概述 ?11.1.2 公共组织战略制定者 –公共组织战略制定者必须具有战略思维。 –公共组织战略制定者在公共组织战略体系中主要承担组织战略决策和组织战略领导的重要职责。 –组织的战略领导，集中体现在把握与处理好以下五种关系上： ?（1）战略目标与实现能力的统一。（2）外部机会与部能力的匹配。（3）眼前生存与未来发展的互动。（4）战略制定与战略执行的衔接。（5）战略刚性与战略柔性的兼容。 11.1 公共组织战略概述 ?11.1.3 公共组织战略的层次 –1．组织总体战略 ?总体战略，在企业中又称公司战略，它是组织或企业的战略总纲，是组织的领导层指导与控制组织一切行为的行动纲领。 –2．事业部战略 ?事业部战略，它处于战略管理的第二层次，在企业中又称子公司战略。事业部战略的形成与参与者主要是各事业部或子公司的经理。 –3．职能层战略 ?在企业中，它是各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及企业的生产、营销、财务、产品开发与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证企业总体目标的实现。 11.2 公共组织战略管理概述 ?11.2.1 战略管理与公共组织战略管理 –1 ．战略管理 ?所谓战略管理是指，在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中，通过一定策略、技术与手段以实现组织长远目标的过程。
(完整版)解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派 明茨伯格(H. Mingt zberg )、阿尔斯特朗(BruceAhl strand )和拉蒙珀(Joseph Lampel )等，将战略 管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、 权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的 主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派(DesigrSchoOl 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时， 战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWO战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。 设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克( P. Selznick ) 1957年岀版的《经营管理中的领导力》、阿尔 弗雷德?钱德勒(A. Chandler ) 1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经 营策略：内容与案例》和1972年岀版的《公司战略概念》。 二、计划学派(PlanningSchoOl 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWO分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提岀了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。 计划学派代表人物安索夫(Ansoff ) 1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》 (1979)亦是重要文献。此外，在斯坦纳( Steiner )、艾考夫(Ackoff )等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS( Prof it impacto n market share ) ( PIMS)等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派(PositioninSchool 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》(和《国家 竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是 一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指岀，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的 环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜
公司核心竞争力(5)
战略架构的制定 在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？ 当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？ 战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？ 战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。 战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。 正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。 人员的重新部署 一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。 这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新
从公司法的角度分析企业组织战略管理
从公司法的角度分析企业组织战略管理 企业组织与战略管理是一项复杂工程，当代企业面临的社会环境复杂多样，为了长久保持竞争活力，实现经营目标，企业应当妥善处理机构设置与权限分工。《公司法》是企业经营管理的大宪章，通过完善决策模式与奖惩机制，使企业管理水平得以不断提高。 标签：企业组织；战略管理；公司法 1企业组织结构与战略管理概述 企业公司产生的历史约已有三百年。公司产生于资本剩余，掌握资本的人为了获取更多的剩余价值，付给工人一定的报酬，以换取他们的劳动力。因此，最初的企业组织形式便是资本家一人独大，通过雇佣工人劳动，通过一定的生产方式将生活资料分配给工人，在分工合作的基础上进行商品的生产和交换。由于企业的这种组织形式能够更好地将分散的劳动力资源集中起来，进而更好地利用先进的生产资料，因而在很大程度上可以提高社会生产效率和产出量。由于源源不断的产出商品，在满足社会日益增长的需求的同时，反过来也成了推动社会生产力不断提高的重要力量。因此，企业公司逐渐成为社会生产中的重要组成单位。 随着企业规模的不断扩大，资本的迅速扩张，那种最初的原始的组织结构形式必然难以满足日益复杂的社会变迁。一方面，企业生产规模扩大，工人人数剧增，对参与管理的人也必然有了增量需求。另一方面，随着社会需求的不断变化，在保证产品量的同时，对产品的质也有了新的需求。这样一来，公司所有人如何确保公司管理权不被分散，以及如何保证企业内部命令产生、执行以及信息反馈等工作的顺利进行，成了摆在企业家面前的问题。长期以来，人们一直认为上令下行的这种直线管理模式才是企业管理的最理想组织形式，然而，这种组织形式需要大量的信息反馈以及及时有效的信息传递。显然，随着公司日益现代化，分工明确且复杂成了现代企业的典型特点，这种森严的直线形式组织形式效能逐渐蜕化。当今企业决策者所面临的问题多种多样，除了生产技术、资金状况外，政治、文化以及社会责任问题也都是决策者不可忽视的方面。然而，这些问题难以有信息反馈，因此也绝非决策者一人就可以完全决定的。 企业的战略管理，即是企业决策者综合企业所面临的内部环境和外部环境，所进行的确定企业发展规划和目标、调配重要资源的位置，从而制定并执行企业发展规划的规程。企业发展战略涉及长期、中期和近期规划，主要内容包括：战略目标的确立，战略规划的制定，经营方向的确定，战略规划的执行与战略规划实绩的评估与总结等。它具有以下特点： 第一，企业战略管理具有全局性。企业战略面向的是企业整体，对应的是企业发展的总体需求，这就要求企业战略要具有全局理念。虽然企业管理也会涉及到企业的局部管理，但这种局部管理是以企业总体效果的有机组成部分而出现的。这就是说，企业战略管理并不在于强调某一部门或某一业务的重要性，而是
从万科看企业组织发展规划
从万科看企业组织发展规划 何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组 的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程 组织发展规划缺失 激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。人力资源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。很多企业都在做规划。但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。所以，虽然很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。 那是不是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名副其实的“变革推动者”呢？ 也未必。 原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的接口缺失。这个接口是什么？是组织发展规划。 何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。 只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。 组织发展规划和组织结构设计相类似，但它涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者演变过程的规划。钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。这个论断没有错。但许多人对这个论断的理解产生了偏差。战略决定结构，但战略不是决定结构的唯一要素。上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。而对人的考虑，在组织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。
解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS（Prof it impacto n market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》（和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导能力、前摄等概念。该学派的主要代表作有：富兰克·奈特（Frank Hyneman Knight）的《企业家精神：处理不确定性》（1967年）、熊彼特的《经济发展理论》，以及柯林斯和摩尔（Colllins，Moore）撰写的《组织的缔造者》。 五、认知学派（Cognitive School） 认知学派把战略形成看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。认知学派认为，如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段，特别是战略初始概念形成阶段。认知学派有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动都是主观的，战