浅谈“以市场为导向”

浅谈“以市场为导向”

岁末年初，又到了每个企业制定营销规划或营销计划的时候，相信在很多企业的规划里会出现“以市场为导向”这个看似很时髦的词语，而我们的管理者在写下这句话的时候有没有考虑过到底什么是“以市场为导向”，您对这句话是怎样认识和理解的。笔者从个人经验出发谈几点对“以市场为导向”的浅见与大家共享。

首先需要说明的是企业的成功一方面依赖于企业所拥有的核心竞争能力，它来源于企业的技术水平、行业知识和制造经验，这些可以让企业为客户提供优秀的产品和服务；另一方面还依赖于企业内部组织和员工的驱动力和责任感，这种驱动力和责任感可以保证企业核心竞争能力的发挥。而企业的营销规划则可以成为企业核心竞争力和内部驱动力及责任感的载体，而且营销规划中还会包含更重要的一方面，那就是满足客户需要。对于那些能把核心竞争力、驱动力与责任感、营销规划紧密地结合在一起的公司我们称之为以市场为导向的公司。

那么，怎样定义“以市场为导向”呢？以市场为导向就是公司通过组织自身资源，比竞争者更有效的满足目标顾客的需求并最终获得成功。从这个定义中我们得到了“以市场为导向”的四个关键词：组织、顾客需求、竞争力、成功。

关键词——组织。正确的组织是实现公司“以市场为导向”的必要保证。现在很多公司的组织形式并不能适应市场的要求，高层领导制定决策，中层经理在进行监督、控制、协调甚至相互推脱责任，而在第一线上与顾客密切接触，为顾客提供产品和服务的员工大多数都在组织的底层，他们因为缺少适当的地位和权

力而导致他们无法作出决定和对结果负责，这就使企业形成了一种头重脚轻的的情况，结果是公司全体人员缺少激励、决策制定缓慢和高昂的管理费用。“以市场为导向”对组织提出的要求则是结构精简、权力下放、充分授权一线员工，而且所有人都应该更接近于顾客。

关键词——顾客需求。聚焦于顾客的需求、时刻关注顾客需求是“以市场为导向”的着眼点。顾客有选择权，如果您的公司提供的产品或服务不能满足其需要，他就会转向别处，因此中心的焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法来满足这种需求。但是，不同的顾客，需求也是不同的，这就要求企业对市场进行细分，通过对细分市场的分析结合自身产品或服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。在市场细分方面，有很多成功的案例，比如：航空公司根据旅客的需求提供了经济舱、商务舱和头等舱，经济舱针对普通的旅行者和乘客，商务舱则针对的是商务旅行人员，而头等舱则针对的是真正的高收入者和富翁们。信用卡行业金卡、白金卡甚至钻石卡的出现也是根据不同顾客的不同需求而定制的。

关键词——竞争力。“以市场为导向”对企业提出的要求并非仅仅是满足消费者需求，还要求我们的企业必须比竞争对手做得更好并创造竞争力优势，这样客户才会选择你的公司而不是别人。顾客的选择基于对于产品或服务的认知价值，认知价值包括两方面的功能：效用和价格。也就是顾客获得产品或服务与他们为此而付出的成本之间比较，我们可以通过提供更多的产品效用或降低产品价格来获得竞争优势和更高的认知价值。如果我们的产品或服务不能给客户提供特别的效用，那么要保持原有的效用价值就必须降低价格，所以获得利润很难。当

然，如果我们能提供高性能产品，并且有成本优势，我们就能提供给顾客超级的性价比了。

关键词——成功。“以市场为导向”要求企业在做经营决策的时候去正确的衡量成功。几乎所有的经营者和公司的中心目标只有两个：实现稳定的增长和获取丰厚的利润，也就是希望能同时实现企业的市场目标和财务目标，这也是我们衡量企业是否成功的最主要标准。如果企业能保持稳定的增长和丰厚的利润就会使所有的利益相关者开心：股东们看到他们的财富在增长，员工们得到安全稳定的工作、管理者知道他们很好的完成其工作并应当为其得到奖励，供应商和顾客也增强了继续合作的信心。

俗话说：“鱼和熊掌不能兼得”，要真正同时实现上述两个目标并非易事。因为，我们在做经营决策时经常对这两个衡量成功的标准有互相冲突的影响，比如：对大多数产品来说，如果降低产品售价，销售量则增加，但是产品的边际效益也下降；同样，如果增加广告宣传费用和提高服务水平，产品的销售量将上升，但是成本增加的结果就是利润额有可能下降，因此在经营决策中管理者往往必须权衡增长和利润这两个目标。

几乎每一个决策都有其积极的一面和消极的一面，而大多数经营决策的问题是正面的效果太慢而负面的效果来的太快了。比如：在20世纪70年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官认为公司的中心问题是需要一种新汽车，因为公司已经10多年没有推出新车型了，首席执行官试图说服董事会同意进行这项高达一亿英镑的投资，那么什么时候他所承诺的正面效果会出现呢？答案是8到10年之后，而其间大量时间将花费在产品的开发、设计和投入市场等方面，

并且公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花费数百万英镑，经理层必须连续多年降低利润和现金流才能保证这项规划的实施。但是，如果公司不制定这项规划，公司的短期效益不会受到影响，但是长期效益就无法得到保证，甚至对于公司的将来是一场灾难。

所以，在制定经营规划或长期决策的时候，管理者必须均衡正面和负面的影响、长期和短期的益处，解决可能存在的市场目标与财务目标的矛盾。实际上我们经常发现情况并非如此，许多公司并没有这些灵活的技巧，有的公司要么追求短期利润，要么追求长期市场份额。比如：在上世纪九十年代的时候，一些日本公司，他们念念不忘赢得市场份额，对市场份额的占有欲特别强。相比之下许多英国和美国的公司则热衷于短期利益，短期利润的追求经常让他们在市场份额上损失很大。

对于“以市场为导向”的公司来说，真正要做到的就是在长期的市场利益和短期的财务收益之间找到良好的平衡点。最应该防范的的就是过分追求短期利润，这类公司特点是非常明显：在制定经营规划的时候，公司的管理者并不是预先考虑、理解顾客需求，而是首先考虑控制成本、费用的降低和资产的增值，如果他们不能达到其财务目标能怎么办呢？他们会削减产品开发费用、提高产品价格、削减分配比例、减少服务和广告费用。长远来看，这种对市场的缺少关注必将导致企业衰退。所以，我们“以市场为导向”的制定经营决策就是为了防止短期导向和对财务指标的过度重视。利润对公司当然重要，但长远看来只有在市场优胜的情况下公司的利润才有保证。

以上谈了个人对“以市场为导向”的几点认识，如有偏颇之处还请大家批评指正。

最后说句题外话，提醒我们的经营者们，“以市场为导向”与公司有无市场部没有必然联系，千万不要以为有了市场部就是以市场为导向了，别忘了我们很多公司的市场部从事的仅仅是一些市场策划、宣传、促销等工作，而对市场需求的分析和预测还做的远远不足，再者说，“以市场为导向”不应该是某个部门的责任，而应是企业每一个成员的责任。