预算精细化管理

预算精细化管理预算精细化管理 5．1 预算管理业务流程 5．1．1 财务预算编制流程部门关键步骤说明总经理各部门财务部财务总监

步骤

①财务部根据国家财①制定财召开部确定企业经法律法规和行业要求预算编制预预算会和预算目结合企业实际，在每法和原编年制则和方法，以指导各②编制部汇总各门进行部门预算编预算草门预

②各部门根据本部门③制定企业审审年绩体预算方预的目门预算草审修④召开企业

预算平衡会③财务部在汇总各部门部门预算的基础上，从

据根角管财务理的度修正企业审批审核预算和度工年作目标企业总体预算计划，制定企业年度预平衡算年度预算

预算下达执行④总经理主持召开企业预算平衡会议，根据企

预算⑤预算编制业发展战略和目标，平编制资料保存衡各个部门间的预算，资料并取得各部门的认同保存

⑤财务部根据企业财务文件管理办法，对在财形中过编制算务预程成的文件进行整理、分类保存，以备参考

预算调整工作流程2 15．．20

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预算精细化管理部关键步骤说明总经理各部门财务总监财务部步骤

年度预①各部门根据变化的预算

下算执行环境的要求，执出预算调整要预调预算执行②财务部根据相关部门提出境发生变化提出的预算调整要求，目营度结合企业的经标的要求，分析导致预①提出预算②分析预算算出现异常的原因调整要求异常原因

③财务部根据年度预算③制定预算展业发企情执行况和预算调整方案要求，在分析部门预算调整编调整础上基意见的实施制预算调整方案④组织讨论审批审核调整方案④财务部召开由相关部会整调的预加门参算执行调整下达

调整议，组织讨论调整方案方案方案

⑤财务部根据企业财务预算文件管理办法，对在财调整⑤预算调整形算务预程过中调整资料资料保存成的文件进行整理、分保存类保存，以备参考

预算超支管理流程3 15．．20

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预算精细化管理部关键步骤说明总经理财务总监财务部各部门步骤

加强财务精细化管理实施方案

加强财务精细化管理实施方案为进一步加强全市国税系统财务管理，规范财务收支行为，防范和控制财务运行风险，促进财务管理工作持续、稳定、健康发展，根据《会计法》、《国家税务局系统经费会计制度》、《国家税务局系统行政单位财务管理办法》等文件精神，结合我局实际，就全面推行财务精细化管理制定本方案。一、指导思想以科学发展观为统领，以加强财务网络版核算为基础，切实规范全市国税系统财务管理工作，财务管理以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到财务工作的各个环节，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。二、实施目标通过在全市国税系统实施财务精细化管理，努力实现财务管理工作的“三个转变”，即财务工作从静态核算向动态控制转变，从应付事务向操作规范转变，从管理向服务转变。财务管理制度体系进一步健全，预算执行的刚性和均衡性进一步增强，财务基础工作进一步夯实，财务收支管理进一步规范，财务工作各环节运行更加顺畅，执行更加有力。三、主要内容（一）规范财务岗责体系按照财务精细化管理的要求，各级各单位必须尽快完善财务岗位的设置，制定较完备的职位说明书、工作标准和岗位考核办法。市局财务管理科设置财务负责人岗、预算管理岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗、财务稽核岗、监督考核岗、经费会计岗、经费出纳岗、综合管理岗等，各全职能预算单位也必须参照市局财务管理科岗位设置情况，规范本单位岗位设置。各直属单位相应设置财务负责人岗、财务报账员岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗等岗位。在人员配备上，可以一人多岗，也可以一岗多人，但不相容岗位必须分离，做到相互监督，有效规避财务管理风险。（二）强化财务制度建设

预算合同部管理制度

第一章合同管理办法第一节总则第一条为加强项目部合同管理，规范项目经济行为，加强成本控制，防止不必要的经济损失，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律法规、公司有关管理规定，特制定本办法。第二条本项目部所属各部门签订的劳务分包、物资采购、租赁、征地拆迁、人事聘用，以及临建、运输、仓储、技术、检测、委托等各类合同或协议均遵守本办法。第二节合同管理机构及职责第三条项目部成立合同管理小组，合同管理小组常务办公室设在计划合同部，全面负责项目部所有各类合同（协议）的管理和监督工作。 1、领导小组组成成员：组长：项目经理副组长：项目副经理、项目部书记、项目总工程师成员：计划合同部、工程管理部、安全质量部、物资机械部、综合部、财务部其主要职责是： 1.宣传贯彻《合同法》和国家有关法律、法规，制定并组织实施项目部合同管理的规章制度； 2.依据国家有关法律、法规及内部合同管理的规章制度建立本项

目部合同管理的实施办法，督促落实合同管理机构和人员； 3.负责项目部合同签订的指导和审查，参与重大合同的招标、谈判、起草和签约； 4.管理、推行和使用合同的统一或规范文本； 5.组织合同管理人员及相关人员学习和培训； 6.对所签订的合同进行统一编号、登记台帐、分类归档及备案，负责组织及督促承办部门进行合同签订前的评审，对所签订的重大合同组织相关部门进行合同交底。第四条项目部合同管理实行集中与分级管理办法。各部门因工程施工需要对外签订的各类合同由各部门牵头组织实施，合同承办部门为签订合同的主责部门，并应做好本部门的合同管理工作。第三节合同签约第五条各部门对外发生经济往来，除标的额较小（2000元以下）或能即时清结的外，均须按规定签订书面合同，以作为结算和支付凭据。第六条签订合同应使用项目部统一或有关规范文本，具体份数按实际情况确定，原则上项目部计划合同部、财务部、承办部门须各留存合同原件1份。第七条本项目部合同分类及主责部门如下：（1）劳务分包合同（主责部门：计划合同部），代码：L；（2）物资采购合同（主责部门：物资机械部），代码：WZCG（3）物资租赁合同（主责部门：物资机械部），代码：WZZL；（4）征地拆迁合同（主责部门：综合

医院采购招标及合同精细化管理

6.2 医院招标、采购及合同管理岗位设计6.2.1 采购主管岗位职责 6.2.2 采购专员岗位职责

6.2.3 招标采购岗位职责 6.2.4 合同管理岗位职责

设备处必须事先编写可行性报告及大型医疗设备配置申请表，上报卫生厅、卫计委批准后,方可列入预算执行。第3条各科室应使用医院规定的专用表格(电子版在医院网络公共文档),对拟购置的医疗设备提出申请;经分管科室的职能部门、分管院长签字批示,交设备处汇总。科室申请的医疗设备价值超过5万元,须同时提交该设备的可行性论证报告。第4条设备处汇总全院各科室医疗设备申请计划,对申请设备从社会效益和经济效益等方面进行充分地调查研究、考察评估,总结出初步意见提交医院医学装备委员会。医学装备委员会召开会议,确定下年度医疗设备预算编制草案,上报院长办公会确定下年度设备预算计划。第5条设备处按照年度预算计划,做好医疗设备的分批购置计划。设备处会同使用科室制定拟购设备的技术参数及配置要求;然后转交至医院政府招标采购办公室执行。第6条政府招标采购办公室委托由上级备案认可的招标公司组织招标,公开发布招标公告,并组织相关职能部门、设备申请科室负责人员全程共同参与招标。招标公司宣布中标结果,待公示期结束后,设备处、申请科室负责人与中标方一起针对配置清单、优惠条款进行核对,签订合同。第7条科室负责人现场签字后的合同文本,交审计处对合同进行审计,如有修改意见则返回设备处,设备处及时联系政府招标采购办公室、中标公司、申报科室对合同进行针对性的修改,再次报审计处。合同审核无问题,签字确认后报财务部门负责人确认,提请分管院领导签字后,由采购中心执行合同。第8条对于因设备突发故障且无修复价值的急需小型设备(价值小于5万元),科室负责人向设备处提交申请购置更新设备,经分管院长批复后,按照医院规定程序采购。第9条设备处会同相关部门、设备中标方做好设备机房的事前准备、到货安装事宜，负

医院财务精细化管理探析

医院财务精细化管理探析财务管理作为一项综合性较强的管理工作，必须确立财务管理在管理中的核心地位，精细化管理在公立医院还是一项新事物，财务人员和机构管理人员还在摸索中需求精细管理的经验，财务人员必须适应新时代的要求，和业务部门密切配合，建立一整套精细化管理的流程和制度，分解执行责任，层层落实到位，以确保医疗单位高效的运作，科学的发展。文章对如何实现财务精细化管理进行了简单分析。一、医院管理中存在的问题（一）财务工作人员的业务专业水平有待提高现阶段医院领导大多数为医务或公共卫生专业出身，只重视单位业务管理，轻视财务管理，重视争取投入，轻视支出管理。上级部门对领导的考核主要体现在医疗业绩和公共卫生服务上，涉及到和财务部门相关的考核主要是与医疗或公卫服务相关的各种经费的使用效率。财务管理得不到重视，部分医院财务科人员紧张，会计人员忙于事务性日常工作，只能应付日常工作，根本谈不上精细化管理。另外，部分地区的医疗单位的财务工作人员，年龄相对较大，知识结构单一，很多没有受过正规的高等教育。对财务的认识还是停留在记账会计的层面，由于没有系统学习过财务管理学科，缺少相关财务管理的专业知识，单位又缺乏系统培训，经验大都来自多年的本职工作，即使有培训，如一年一度的会计继续教育，也只是注重对他们进行会计核算部分的培训，财务人员从这些培训中无法改变他们对会计工作的认识，对财务管理的认识，从而失去了整体培训的目的，造成业务素质跟不上时代发展。而更严重的是医院工作人员多数是机构事业编制，工作稳定，很多人一干就是一辈子，在单位内部，人情帐，关系网复杂，有些会计人员碍于面子和人情，对一些开支范围睁一只眼闭一只眼，导致最终结算超出预算能力。（二）财务管理手段没有创新，信息电算化运用不够过去，会计做账必须制作纸质凭证，手动制作转账凭证并录入账本，通过从账本取数编制报表，过程繁琐且容易出现记错，漏记等低级错误。自从电脑和信息科技参与到财务日常工作后，虽然提高了财务工作的效率和核算的准确度，减

公立医院精细化的合同管理成效

公立医院精细化的合同管理成效摘要：合同是公立医院对外经济活动和内部管理行为的重要载体，合同管理是公立医院内部控制体系的关键环节，关系到公立医院职能的发挥、风险的管控和国有资产的安全。因此，合同管理是公立医院管理和内控体系的重要组成部分，包括合同从预算、采购、拟定、审核、签订、履行、监督、终止等环节的全过程、全方位管理。在提出传统合同管理存在的问题的基础上，介绍精细化合同管理模式及其成效。关键词：公立医院；精细化；合同管理模式；成效根据2014年1月1日起实施的财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定，内控体系的目标是：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。”公立医院合同管理作为内控体系的重要内容，其目标与内控体系的整体目标是一致的，将合同管理作为重要抓手，完善医院内部控制体系，驱动管理体制变革，建立规范化管理格局，使医院具备强大的生命力[1]。一、公立医院传统合同管理存在的问题 1.缺乏归口管理。公立医院各部门根据需要组织采购和签订合同，没有归口管理部门会导致合同分布零散、编号不统一、登记不全面、无专人负责等混乱现象，使合同管理工作缺乏统一的指导，医院不能及时发现其中的风险和问题，一旦出现纠纷容易陷入被动。 2.采购行为

不规范。公立医院采购方式有公开招标、邀请招标、谈判采购、询价等，要根据采购的种类、金额、资金属性等因素确定。有些部门未经严格的采购程序便确认了合作方，甚至当合作事项正在进行或已完成后才开始着手合同事宜，严重违反了相关采购规定，而且由于缺乏合同条款的约束，部门对合作事项的把控力度不强，难以全面实现工作目标、维护医院利益。3.财务预算、付款等功能难以实现。预算管理是医院财务管理的重要手段，付款功能是财务执行出纳和监督职能的关键环节，医院财务部门如未充分参与合同管理工作，会导致全面预算管理落实乏力、经营情况难以监控、资金使用缺乏计划。4.院内审核流程长。虽然多数医院有内部合同审核流程，但涉及的管理部门较多，从采购到最终签订合同，经办人员需要将合同资料分别送达多个管理部门审核签字，大量的时间消耗在审核环节。5.无制式合同。在没有符合医院特点的制式合同文本可供参考的情况下，科室在采购和合同谈判过程中容易被对方单位的思路影响，甚至直接使用对方单位的合同模板，导致合同条款不能有效维护医院权益。6.缺乏法律专业支持。医院合同种类多样，要在国家法律法规和政府政策规定的框架下签订执行，需要专业性强、知识面广的法务人员对合同条款进行全面把关、及时解决相关纠纷。二、公立医院精细化合同管理模式的建立 1.组织结构。（1）三级管理、内外联动。一是完善法人治理结构，理事会负责决策医院重大事项，医院领导分管各职能管理部门，医院管理研究室为合同的归口管理部门。二是聘请知名医疗行业律师事务所

工作总结关于医院精细化管理的经验交流材料

三一文库（https://www.360docs.net/doc/dd9441929.html,）/工作总结范文/工作总结关于医院精细化管理的经验交流材料关于医院精细化管理的经验交流材料长期以来，医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算，存在高投入低产出，医疗资源浪费严重，冗员过多人浮于事的现象，造成医疗成本居高不下。解决这些难点，就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制，探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制；管理是生产力，哪个医院加强管理，哪个医院工作质量就好，服务水平就优，病患者满意度就高，事业发展就快。而管理的层面首先在基本层。把基本的管理做好做实，才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务；从根本上降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。一、更新理念，以推行全成本核算为切入点整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。

通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。二、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进

加强成本控制提升成本精细化管理水平

加强成本控制提升成本精细化管理水平【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。一、A公司成本管理模式简介 A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。 A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。 1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。 2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为

医院采购、招标及合同精细化管理

6.2 医院招标、采购及合同管理岗位设计

6.3医院采购、招标及合同管理制度设计 6.3.1医院医疗设备申购管理制度为科学、规范、高效地管理医疗设各,按照卫计委《医疗卫生机构医学装备管理办法》[卫规财(2011)24号文件]、《×××级政府采购工作规程》及×××级政府集中采购目录等法规要求,特制定本制度。第1条医疗设备的购置列入医院年度预算计划管理。每年第三季度,各科室按照医院预算计划通知,科室负责人召开科务会,商定明年开展学科建设、新技术等多方面工作所需的设备购置计划。第2条按照卫计委《大型医用设各配置与使用管理办法》规定,医院购置大型(甲、乙类)医疗设备需上报行政主管部门批准后方可进行。对于医院拟购置的大型(甲、乙类)医疗设备,设备处必须事先编写可行性报告及大型医疗设备配置申请表，上报卫生厅、卫计委批准后,方可列入预算执行。第3条各科室应使用医院规定的专用表格(电子版在医院网络公共文档),对拟购置的医疗设备提出申请;经分管科室的职能部门、分管院长签字批示,交设备处汇总。科室申请的医疗设备价值超过5万元,须同时提交该设备的可行性论证报告。第4条设备处汇总全院各科室医疗设备申请计划,对申请设备从社会效益和经济效益等方面进行充分地调查研究、考察评估,总结出初步意见提交医院医学装备委员会。医学装备委员会召开会议,确定下年度医疗设备预算编制草案,上报院长办公会确定下年度设备预算计划。第5条设备处按照年度预算计划,做好医疗设备的分批购置计划。设备处会同使用科室制定拟购设备的技术参数及配置要求;然后转交至医院政府招标采购办公室执行。第6条政府招标采购办公室委托由上级备案认可的招标公司组织招标,公开发布招标公告,并组织相关职能部门、设备申请科室负责人员全程共同参与招标。招标公司宣布中标结果,待公示期结束后,设备处、申请科室负责人与中标方一起针对配置清单、优惠条款进行核对,签订合同。第7条科室负责人现场签字后的合同文本,交审计处对合同进行审计,如有修改意见则返回设备处,设备处及时联系政府招标采购办公室、中标公司、申报科室对合同进行针对性的修改,再次报审计处。合同审核无问题,签字确认后报财务部门负责人确认,提请分管院领导签字后,由采购中心执行合同。第8条对于因设备突发故障且无修复价值的急需小型设备(价值小于5万元),科室负责人向

医院八大精细化管理系统

医院八大精细化管理系统 8月28日，由中国研究型医院学会和强生医疗专业教育管理学院共同主办的2015年医院管理优秀教学实践基地暨《医院卓越领导者课程》第一站来到四川大学华西医院，来自全国各地的医院院长，一同探秘华西医院的精细化管理。在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1·3·5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。在华西医院，医院精细化管理被赋予的内涵是"三高三重"。李为民将"三高三重"解读为：高质量、高标准、高效率；重细节、重基础、重落实。为了打造这样一个精细化管理工程，华西医院从八个方面入手：目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化。

公立医院为何需要精细化管理？管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。" 医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。此外，医保支付方式改革需要医院承担费用控制、分担风险；医药分开但补偿机制尚不完善，医院收入受到影响；分级诊疗制度建立过程中，病种结构变化、

合同预算部管理制度

一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织

有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与

《电力工程项目造价定额合同全过程精细化协同管理实务》课程提要(马楠第6版 2020.8)(1)

《电力工程项目造价定额合同全过程精细化协同管理实务》高端课程培训方案（最新研发）【课程背景】 2018年注定成为中国建筑业迎来发展机遇的最重要的一年！国务院为建筑业印发了顶层设计文件、PPP井喷、EPC强推、增值税深化、清单计价规范修改、许多新政策发布......这些都为建筑业企业（建设单位、房地产企业、施工企业等）带来了前所未有的机遇！建筑业迎来了春天！然而在这样一个大好形势下：作为承包方的施工企业为竞争加剧、利润低下而叫苦不迭。而这样一个不合常规的事实却在我国建筑业增速是GDP增速2～3倍的情况下发生的。那么施工方到底亏损在何处？解决问题的出路又在何方？解决以上问题的根本出路在于建筑施工企业的造价（成本）管理必须进入到全过程精细化管理的新时代！当前建筑业工程造价管理领域，增值税痛点与新定额困惑交织，成本剧增与市场竞争激烈、造价管理与税费控制脱节、商务管理与合同法务割裂……一年来的实施证明：能将建筑施工企业置于死地的因素绝不不是来自企业外部，一定是企业自身！那就是成本、造价、合同、法务及税控五方协同精细化管理成为新形势下的建筑施工企业降本增效新的“命门”！为了帮助广大项目管理人员和造价管理人员真真掌握建设工程造价全过程控制精细化管理的根本之道，解决新政策及增值税实施后甲乙双方造价合约管理痛点问题，切实提高建设项目工程造价控制水平，业内政策起草权威专家经过深入工程项目一线，深入跟踪研究，经过流程分析、梳理归纳，在全国首次提出了“全过程控制、精细化管理、重心前移、流程再造、合同协同、商法融合、价税双控”等新的新理念，以此研发推出了《新政下建筑施工项目全过程造价精细化控制及成本管理实务》课程，总结提炼出了造价合约全过程精细化协同控制的36个核心关键点，本课程将逐一对每个关键点造价合约协同控制的实战案例进行情景推演及剖析，以发现工程项目实际操作中的造价难点以及解决这些问题的思路、方法及手段，真真地使建设工程造价（成本）全过程精细化管理的先进理念和方法在建筑业企业落地生根，开花结果，切实提高建设项目参与各方的管理水平。现将有关事项函告如下：【课程目标】解读：最新政策实施后与增值税交织操作困惑及要点；破解：成本造价合约法务税控五方全过程协同管理之道；指导：从战略角度指导企业构建全过程精细化管理体系；方法：提供标杆企业全过程精细化管理的标准和方法，超级实战，拿来即用；实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻应用。【课程时间】2天【课程特色】权威分享：——造价全过程精细化管理权威专家亲临授课。实战演习：——结合所授知识点现场练习掌握，即学即用。案例剖析：——对经典案例进行专业独到分析，借他山之石以攻玉。个性咨询：——结合企业自身个性问题，享受专家的咨询服务。【学习对象】 1.建设单位主管基建的领导、项目总经理及项目投资、造价、成本、审计管理骨干；

2020年公立医院精细化的合同管理方案

公立医院精细化的合同管理方案摘要：合同是公立医院对外经济活动和内部管理行为的重要载体，合同管理是公立医院内部控制体系的关键环节，关系到公立医院职能的发挥、风险的管控和国有资产的安全。因此，合同管理是公立医院管理和内控体系的重要组成部分，包括合同从预算、采购、拟定、审核、签订、履行、监督、终止等环节的全过程、全方位管理。在提出传统合同管理存在的问题的基础上，介绍精细化合同管理模式及其成效。根据2014年1月1日起实施的财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定，内控体系的目标是：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。”公立医院合同管理作为内控体系的重要内容，其目标与内控体系的整体目标是一致的，将合同管理作为重要抓手，完善医院内部控制体系，驱动管理体制变革，建立规范化管理格局，使医院具备强大的生命力[1]。一、公立医院传统合同管理存在的问题 1.缺乏归口管理。公立医院各部门根据需要组织采购和签订合同，没

有归口管理部门会导致合同分布零散、编号不统一、登记不全面、无专人负责等混乱现象，使合同管理工作缺乏统一的指导，医院不能及时发现其中的风险和问题，一旦出现纠纷容易陷入被动。 2.采购行为不规范。公立医院采购方式有公开招标、邀请招标、谈判采购、询价等，要根据采购的种类、金额、资金属性等因素确定。有些部门未经严格的采购程序便确认了合作方，甚至当合作事项正在进行或已完成后才开始着手合同事宜，严重违反了相关采购规定，而且由于缺乏合同条款的约束，部门对合作事项的把控力度不强，难以全面实现工作目标、维护医院利益。 3.财务预算、付款等功能难以实现。预算管理是医院财务管理的重要手段，付款功能是财务执行出纳和监督职能的关键环节，医院财务部门如未充分参与合同管理工作，会导致全面预算管理落实乏力、经营情况难以监控、资金使用缺乏计划。 4.院内审核流程长。虽然多数医院有内部合同审核流程，但涉及的管理部门较多，从采购到最终签订合同，经办人员需要将合同资料分别送达多个管理部门审核签字，大量的时间消耗在审核环节。 5.无制式合同。在没有符合医院特点的制式合同文本可供参考的情况下，科室在采购和合同谈判过程中容易被对方单位的思路影响，甚至直接使用对方单位的合同模板，导致合同条款不能有效维护医院权益。

医院精细化管理

医院精细化管理心得一、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上，贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖“麻雀”，通过借用分析成果，指导改进了工作。二、更新理念，以推行全成本核算为切入点整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通

基于企业预算精细化管理提高企业经济效益分析

基于企业预算精细化管理提高企业经济效益分析发表时间：2019-09-10T14:18:46.297Z 来源：《科技新时代》2019年7期作者：蒋锦华 [导读] 众所周知，在企业管理过程中，财务管理是极其关键的组成部分。广西交投科技有限公司广西南宁市 530004 摘要：众所周知，在企业管理过程中，财务管理是极其关键的组成部分。遵照法律法规，结合财务作用，对财务关系进行有效的处理。财务管理能够有效提升企业的经济效益，而在财务工作中，预算管理工作是一项重要内容，为了能够促进企业发展，就要做好预算精细化管理工作。因此，本文先对预算精细化管理的作用进行了论述，然后针对存在的问题，提出了有效的对策，以期能够促进企业经济效益的提升。关键词：预算精细化；经济效益前言在企业开展财务管理工作过程中，预算管理是前提，结合工作实际，对人力、财务等资源进行科学配置，从而为企业发展提供保障。为了使预算管理工作获取更多收益，进行精细化管理是关键。从而使财务预算更加的精细化，体现出财务工作的作用，减少成本，促进企业经济效益的提升。 1预算精细化管理的作用随着企业的不断发展，对资金动向进行合理控制是重点。各部门需互相配合，互相监督，从而促进财务工作的精细化管理。 1.1精细化预算管理可以减少资源浪费在企业财务管理过程中，不仅仅指帐面上的管理，还包括各部门日常工作。一个企业其资源是有限的，想要提升有限资源的利用率，做好精细化管理极其重要。财务部门需结合企业发展实际做好预算精细化工作，并落实到实处，通过科学合理的方法促进资金的合理运用，减少由于粗略预算造成的损失。因此，需对每一个环节进行精细化预算管理，减少浪费，促进企业长远发展。 1.2避免财务风险在企业运营过程中，会存在着一定的风险，导致成本超出预算，并影响到企业发展。想要规避这些风险，做好精细化管理是关键。在开展预算精细化管理过程中，明确各项指标的预算，确保各项指标精细化预算，对于存在的问题，采取有效的处理方案。并对每一个环节进行有效的把控，减少各类财务风险系数，从而更好的促进企业经济效益的提升。 1.3更好的服务于其他部门据调查，我国很多企业采取传统的预算模式，无法把财务工作进行精细化管理，导致资金出现一定的浪费，影响到企业的发展。对企业来说，优化财务工作，能够更好的协调好其他部门工作，从而使财务部门与其他部门更好的进行交流与沟通。而精细化预算是提升企业财务管理的重点，它可以将各项工作进行细化、量化，并将各项标准落到实处。随着企业的不断发展与进步，财务工作贯穿于始终，并起到重要作用。随着当前各类企业数量的增加，想要在激烈的市场竞争中站稳脚，做好财务管理工作是非常有必要的。企业需做好财务预算精细化管理，对运营成本进行科学配置，并优化财务机制。结合企业实际，促进财务工作高效运作，从而为实现企业的战略发展目标提供保障。 2企业财务预算管理问题分析 2.1缺乏有效的落实预算工作是对企业资源与后期工作的有效把控。从预算指标、编制、落实，对特殊问题进行具体的分析与调整，从而充分发挥出预算的实际价值。减少只注重前期预算，却不跟踪管理，没有评估体系的现象。而需将预算工作贯穿于工程始终，若无法对预算交物监控，只是注重数据分析，则就没有发挥出预算的意义。预算管理工作需体现出它的实际价值，并有效融合工作进程，从而更好的落实好管理工作。 2.2不完善的预算编制工作在企业工作中，预算编制包含多方面的内容，包括业务与财务方面的预算，业务预算是结合企业发展实际，设立的阶段性目标，各部门通过制定业务计划，预测出计划需要的资源。它是编制财务预算的重要组成部分，财务预算需结合业务计划资金，结合各类资源的使用，进行合理的预算。业务预算的精细化程度对财务预算产生直接影响。结合当前大多数企业的实际分析，财务预算大都是结合往年工作实际进行粗略计算，却没有对市场环境引起足够的重视。最后导致财务预算较粗略，与实际相差较大，导致财务状况出现混乱，影响到企业的发展，并造成极大的损失。 2.3不完善的预算管理对于企业来说，由于部门比较多，需每一个部门协调起来，将预算管理工作做好。但是，在实际进行预算的时候，容易出现一些问题，直接影响到预算工作的开展。由于责任制度不明确，导致在出现问题时，各部门互相推诿，影响到工作的开展。因此，在财务预算管理工作中，除了进行精细化管理外，还要制定监管制度，避免不合要求的预算。 2.4预算人员专业素质有待提升预算管理工作对企业运营产生直接影响，因此，在开展预算工作中，需要专业的人员参与其中，并具有成本管控与市场分析能力。而当前，我国很多企业的预算人员只具备专业知识，单纯的对数字进行预算，却无法结合材料等方面的实际内容对预算进行科学的评估，直接影响到财务预算工作的实际价值。 3企业预算精细化管理对策 3.1在预算工作中将精细化管理进行融入在企业进行预算管理工作时，传统管理方式不规范，且成本远大于支出，给企业带来非常大的损失。传统预算管理大都采用纸笔形式，管理方式较陈旧，且影响到企业的发展。随着时代的发展，各企业间竞争不断加大，为了在市场中立于不败之地，就要采取精细化管理模式，从而将传统管理理念进行改变，并不断进行创新。在财务预算管理工作中，充分展现出精和细，并严格审核各数据，避免徇私舞弊现象的出现。领导领导人员也要充分认识到预算管理的重要作用，财务预算管理工作中，由于渗透着财务理念，因此，需采取精细化管

关于推进财政科学化精细化管理的指导意见

各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局),新疆生产建设兵团财务局,部内各单位,财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处: 全面推进财政科学化精细化管理,是贯彻落实科学发展观的必然要求,是做好新形势下财政工作的迫切需要。加强财政科学化精细化管理,意义重大。《关于推进财政科学化精细化管理的指导意见》对推进财政科学化精细化管理作了全面部署,明确提出要树立六个现代管理观念、七条基本要求、八项重点任务,是推进财政科学化精细化管理的指导性文件。现予以印发,请认真学习贯彻,并按照突出重点、统筹兼顾、远近结合、分步实施的原则,加强组织领导,抓紧制定实施办法,明确工作进度,强化协调配合,切实抓好落实,确保取得预期成效。附件:关于推进财政科学化精细化管理的指导意见财政部(章) 二○○九年八月三十一日关于推进财政科学化精细化管理的指导意见为进一步贯彻落实科学发展观,更好地发挥财政职能作用,提高财政管理绩效,促进科学发展与社会和谐,根据党中央、国务院关于加强财政管理的一系列重要指示精神,结合面临的新形势新任务和财政管理工作实际,现就推进财政科学化精细化管理提出如下意见。一、推进财政科学化精细化管理的总体要求 (1)财政科学化精细化管理的重要性。近些年来,各级财政部门采取了一系列加强管理的措施,财政管理水平不断提高。同时,仍存在财政管理法律法规体系有待完善、预算约束力不强、预算编制较粗、预算执行迟缓、管理基础工作比较薄弱等

问题。财政管理贯穿于研究制订和实施财政政策、编制和执行财政预算的全过程。财政管理水平的高低,直接影响到财政职能作用的发挥和财政资金的使用效率。推进财政科学化精细化管理是落实科学发展观的必然要求,符合现代管理发展趋势,是新形势下做好财政工作的迫切需要,也是有效应对国际金融危机、促进经济平稳较快发展的重要手段。 (2)财政科学化精细化管理的内涵。财政科学化管理,是指从实际出发,实事求是,积极探索和掌握财政管理的客观规律,按照财政法律法规要求,建立健全管理制度和运行机制,运用现代管理方法和信息技术,发挥管理人员积极作用,把握加强管理的方向和途径。财政精细化管理,是指树立精益思想和治理理念,运用信息化、专业化和系统化管理技术,建立健全工作规范、责任制度和评价机制,明确职责分工,完善岗责体系,加强协调配合,按照精确、细致、深入的要求实施管理,避免大而化之粗放式的管理,抓住管理的薄弱环节,有针对性地采取措施,增强执行力,不断提高财政管理的效能。科学化、精细化管理是有机的整体。科学化管理是精细化管理的前提。精细化是在科学化指导下,按照统筹兼顾的原则,把科学化管理要求落实到财政管理各个环节,落实到财政干部的岗位职责,体现集约管理、注重效益的要求。 (3)财政科学化精细化管理的指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,全面落实科学发展观,认真贯彻党中央、国务院的一系列方针政策和对财政管理的各项要求,坚持依法理财、科学理财、民主理财,牢固树立全局观念、法治观念、创新观念、效率观念、服务观念、责任观念,把握财政管理的系统工程特征,按照突出重点、统筹兼顾、远近结合、分步实施的原则,建立完整的政府预算体系,完善预算编制制度,加强预算执行管理,强化预算监督,建立预算编制与预算执行、预算监督相互制衡、有机衔接的运行机制,提高财政管理绩效,保障财政职能作用充分发挥,为全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面做出新的更大贡献。 (4)财政科学化精细化管理的基本要求。突出依法理财。按照法律法规行使权力、履行职责,做到依法行政、合理行政、程序正当、高效便民、诚实守信、权责

成本合约部预算及合同管理制度

编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载成本合约部预算及合同管理制度甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________

（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。二、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2% ,不得高于标底。（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。（六）工程接到中标通知书后由成本

合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。三、承包合同管理（一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。