项目管理理论在项目管理中的应用 (2)

项目管理理论在项目管理中的应用

摘要：

本文从结合项目的实际实施过程对项目管理理论在项目管理中的应用做了简要的论述。指出项目管理理论的应用必须与实际相结合，不能生搬硬套。

关键词：

项目项目规划 WBS 范围管理风险控制项目收尾

前言：

现在，许多公司都对项目管理有了新的兴趣。公司关注项目管理的兴趣来自于希望项目管理给公司带来直接的效益和好处，公司希望：

●能够更好的控制财务、资源（包括人力资源）

●改进与客户的关系

●缩短工程时间

●降低工程成本

●提高工程质量和可靠性

●提高工程效率

●完善公司内部协调

●提高员工士气

但是，项目在实施过程中如何合理的应用项目管理的理论，是能否实现以上目的的重要因素。项目管理的理论在实际工程中应用时要与项目的实际情况，公司的实际情况，组织结构，规章制度相结合。不能对项目管理的理论生搬硬套，如果这样只能成为项目的累赘。

正文：

随着国民经济的迅猛发展，计算机信息系统集成项目在经济建设中所占的比重也越来越大，那么，对于信息系统项目的管理也就提到各个信息系统集成公司的重要位置。

就拿我们公司来所吧！

目前，公司专门成立了项目管理部，其目的相信是为了对项目能够进行更加有效的控制。从而实现项目给公司带来最大的经济效益。

当然了，我公司成立的项目管理部，还只是部门级的项目组织，它只是对工程的准备，实施，验收阶段的控制和管理，对在此之前的工作并没有纳入到项目管理部的工作范畴。

由于我公司不是项目型的组织结构，而是功能型的组织结构，那么对项目进行管理时，不可能实行项目经理负责制，而是由相关的部门共同对项目进行相关的管理，就目前工程中心的组织结构来说，当项目通知书下到工程中心后（当然，项目本身就需要方案设计人员设计出合理的方案，选用合理的产品设备），由项目管理部对项目进行科学的分析，包括项目规模，复杂程度，施工的难易程度，应该由什么样的工程师来承担此项目等。项目管理部的工作要贯穿于项目的整个实施过程。包括：方案设计，工程负责人的确定，项目计划的审核，项目预算的审核，项目进度，费用，人员，范围的控制，项目的内部测试，项目的评审，项目决算审核，项目的考核，项目的总结等工作。

首先，先谈一下项目的规划。

在项目管理过程中，项目规划划和与控制是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。

在项目规划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。

不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS 的三种不同层次的作用。划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方法论。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：

●确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？

●确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位？

●针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。

●确定WBS结构。

一个成功的项目规划，是项目成功的重要前提。那么如何将项目规划落到实处，那就必须对项目的实施过程进行多方面的控制和管理。根据项目管理的理论主要包括：范围，风险，成本，进度等。

范围管理在工程的前期就应该明确，在我公司，当工程通知单到达工程中心时，方案，合同都已经确定下来。但是，对于某些客户，在工程进行过程中还会提出一些新的需求，所以我们在项目真正开始实施前要与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。针对客户提出这些差异的重要性，制定几个个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。引导客户按照你能提供的最佳方案签订合同或补充协议，要注意，如果客户一定要一些特别的功能，那就把这个方案的这个解决问题的价格抬起来，可以用这种方法打消客户不实际的想法，如果客户一定要，也不会在这点造成利润损失。因此提供的各种组合方案应该能实现双赢，关键是看项目经理的沟通能力和协调能力了。

当然了在项目的实施过程中，要尽量避免不必要的变更出现，因为过多的变更会给项目带来很大的风险。

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。

可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是

完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。

风险也来至很多方面：技术、性能、质量风险；项目管理风险；组织风险；项目外部风险。

风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程。

风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。

项目的进度是考核项目是否成功的重要依据之一，那么项目经理在项目进行过程中该如何进行进度的控制呢？

要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：

1、过于乐观的进度控制：

对于某些项目，尤其是软件的工作量占比重比较大的项目，在工程前半段的进度往往给人的感觉是进度比较快，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到系统交付给用户了，就撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果系统还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。

2、范围、质量因素对进度的影响

信息系统项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝。这样集少成多，逐渐影响了项

目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

3、资源、预算变更对进度的影响

资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

尤其是在职能型的公司，项目经理往往由于迎合公司高层或客户的要求，在做工程计划和预算时没有做到实施求是，这样就增加了工程进行中的难度。

4、项目状态信息收集的情况

由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。

如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。

4、计划变更调整的及时性

渐近明细是项目的特点，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就

可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。

有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

项目的真正结束应该是以通过客户的验收为标志的，所以验收阶段对项目同样起着至关重要的作用，当然了，向客户提出验收申请的前提是系统已经能够满足客户的需求，或已经达到技术方案的要求。那么项目的收尾是值得项目经理高度重视的。

收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问

那么，软件项目收尾有哪些内容呢？什么样的软件项目收尾是成功的呢？如何促使项目收尾成功呢？

项目收尾的主要内容：

收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束的过程。许多软件项目在尚未完成之前就被取消了，但项目收尾仍然是重要的，因为通过项目收尾可以总结出经验教训，能够改进未来的项目。

管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息

归档，还包括项目审计。

项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。

项目审核是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益? 实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。管理收尾对降低软件项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，就好像软件中的构件一样，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合软件企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低软件项目管理风险和管理成本。

软件项目收尾是一项复杂的工作，项目经理是其中的关键人物，成功的软件项目收尾应当是通过验收的、资金落实到位的、总结认真的、客户关系保持良好的，是可持续发展的，收尾成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物的关系，把握住有助于收尾成功的因素，即五个关键词“协调-交流-理解-支持-总结”。

结论：

我们只有合理运用项目管理的理论，才能在项目管理的实践过程中发挥作用，还是那句话, 项目管理的理论在实际工程中应用时要与项目的实际情况，公司的实际情况，组织结构，规章制度相结合。不能对项目管理的理论生搬硬套，如果是那样，也就丢掉了项目管理理论的精髓。

参考文献：

1、（美）凯文·福斯伯格等著，刘景梅等译：《可视化项目管理》电子工业出版社

2、（美）杰克·吉多等著，张金成等译：《成功的项目管理》机械工业出版社

3、（美）凯西·施瓦贝尔著，王金玉等译：《IT项目管理》机械工业出版社

4、信息产业部计算机技术培训中心编著：《计算机信息系统集成项目经理技术手册》

电子工业出版社