管理铁军刘文举课程内容综合概诉

第一天课程内容综合

上午“经营”与“管理”

管理的本质：就是一群人影响一群人

经营企业的目的：

1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题，

解决公司利润问题

2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题，

解决公司管理成熟度问题

管理两句话：

1，营造一切氛围做管理

营造氛围和性格本身没关系

2，管理的本质：一群人影响一群人

经营的过程就是删除的过程：

1，删除和战略无关的事情

2，经营的过程就是整合的过程

1）整合人才

2）整合资本

3）整合上下游渠道

4）整合产品

3，经营的过程就是算账的过程

什么是管理：

1，管理的过程就是决策的过程

2，管理的过程就是下指令的过程

3，管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程

?企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想

经营三个主题词：

1，战略

2，目标

3，资源

管理三个主题词：

1，管理的思想

2，管理的工具

2，管理的执行

?服务为营销服务

?管理为经营服务

臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失

臣服：

1，臣服是一种角色：辅助上级

2，臣服是一种成就：成就上级

3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏

4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队

5，臣服是一种智慧

?一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知道臣服

劣根性思维：

1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性

2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系

贵族性思维：

?贵族性思维的核心：担当和责任

1，凡事与我有关

2，一说话成就别人

3，一出现给人希望

4，一干事让人有念想

战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑

组织团队演变的六个阶段

?业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；

享有经理的待遇，就是不带团队

销售部和销售部之间的关系：独立核算

1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算

2.做集团公司的目的：是为了打通产业链

3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链

企业在产业链的位子决定企业的话语权

例，长松集团第四个阶段设计：

1，组织班事业部

2，营销班事业部

3，财务版事业部

4，战略班事业部

5，工具包事业部

6，家庭班事业部

?事业部背后是产品

例，长松产品设计：

1，10天线产品（为了让员工活下来）

对应的客户：沙滩客户

1）门票 1280元

2）光盘 580元

2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4 对应的客户：贝壳客户

1）各种工具包 1.48万

3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6 对应的客户：珍珠客户

1）各种班 8万

4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2

对应的客户：纽带客户

1）各种咨询案59.8万

这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环 没有产品要人为的创造产品

例，长松集团第五个阶段设计：

1，长松咨询：专注于做系统建设

2，长红：专注于做行业研究

3，长建：专注于做人才培养（团队建设）

4，深蓝：专注于做网络营销

5，新理念：专注于做管理软件

目的：建立中国营销大学（商领学院）

?未来长松集团将成为管理公司的投资公司

?当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事

第三个阶段的突破：

1，要建立组织系统、财务系统

2，核心：引进和培养技术型人才

?在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子

引进关键性人才核心话术

问：你们公司准备做多大？

老板答：我们准备做全球

问：别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？

老板答：因为你没来，你来了就走出去了

下午

?管理没大事，全小事

?当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态

一个人的核心竞争力有三阶段：

一，行动力

核心：自我控制（自我控制情绪）

二，胜任力

核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习）

三，影响力（责任）

?决定一个人影响力是：身份

吹牛：塑造愿景的能力

三零一工程：

1，每天一条成长感受

2，每周一个分享主题

3，每月一本书

印象分两种：

1，积极向上

2，消极向下

◆我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象

快乐分两种：

1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐

2，堕落的快乐：往往是短暂的

一个人跟随你基于3个条件：

1．你是干大事的

2．成就别人30年不变的心

3．立即兑现承诺

4．

晚上

PK

什么是PK：

1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程

2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的

3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换

4，PK的核心不在于输赢，而在于成长

5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长

6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径

7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破

PK指标的选取

指标：

1，销售额

2，净利润

3，毛利率

4，新客户开发量

5，老客户流失率

6，客户投诉次数

7，事故次数

8，人才培养数

9，员工流失数

10，销销比

11，迟到

12，打架

13，产量

14，残次品数

15，交付准确率

16，单客消费金额

17，差错次数

18，员工满意度

19，业绩增加百分比

20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克

PK导入顺序：

1，销售团队

2，生产团队

3，研发团队

4，服务部门（客服）

5，行政、职能

PK注意事项：

1，PK周期越短越好

2，PK最长周期原则不超过3个月

3，常规性PK通常是1-2个月

4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想

5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领

6，先从容易出结果的部门进行PK

行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛

第二天课程内容综合

绩效考核

上午绩效考核是谁的事？

绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事（被考核者直接上级的事）

绩效考核的顺序：至上而下

至上而下两层意思：

1，上级考核下级

2，上级不接受考核，不要对下级考核

绩效考核误区：

1，只对中基层考核，不对高层考核

2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进

不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的

部门和部门之间：

1，不作为常规考核

2，不和利益挂钩

3，沟通以月度、半年、年度进行评估

绩效考核与工作分析的关系：

1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的

3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来

绩效考核有3个目的：

1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标

2，提升员工胜任能力

3，挑战业绩的极限

包含：

1）个人的

2）组织的

绩效考核的结果要体现在：

1，薪酬上

2，晋升上（生涯规划路线）

在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东

3，培训上

员工升和降的条件：

1，业绩达标

2，人才培养数

3，参加相关培训并通关

4，保级条件（做不好什么条件下降下来）保级条件有如下几个条件：

1，业绩低于多少

2，人才培养低于多少

3，管理满意度低于多少

4，绩效考核连续3个月不达标

培训作用：

1，提升绩效

2，提升胜任力

?上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系：

薪酬

物质（钱）精神（爱）

工资奖金晋升荣誉

职能目标品行纪律

绩、效的关系：

绩效

业绩行为

职能目标品行纪律

?业绩就是话语权，品行就是通行证

任务绩效、行为绩效比例：

高层 75:25

中层 80:20

基层 85:15

越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大

考核项目（考核指标数）

基层 3-7个

中层 7-11个

高层 11-14个

越高指标数量越多、越全面

上山型指标数量偏少

平路型和下山型指标数量偏多

上山型：以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会

平路型：以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任下山型：以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就

权重：

其中一个指标占所有指标的百分比

1，任务绩效、行为绩效的权重分都是100分

2，单指标权重原则最高不超35分，超过35分把指标进行再分解

3，单指标权重分最低分原则不低于5分，低于5分指标就不重要了

4，权重通常是5的倍数

指标要求：

对指标的定义和说明

不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的

例，销售额：以财务收到实际金额为准

评分等级：

一，三级评分标准

1，先找到满分评分标准

2，找到底线标准，低于底线标准的为O分

3，找到中间得分标准，通常为权重的一半（通常是平均分）

财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准 上山型级别偏少

平路型和下山型级别可以考虑偏多

上山型强调的是机会

二，增减评分标准

例，迟到

权重10分

指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到