中小企业先做大还是先做强论文

中小企业总体上规模小、员工素质不高、装备不好、产品附加值低、竞争力弱、抗风

险能力差，不像大企业在市场竞争中有更多的发言权、强大的抗风险能力和综合保障实力。“小”让很多中小企业的业主经理倍感尴尬和无奈，“迅速做大做强”，做国内第一、成

为全球或行业的领头羊，是不少中小企业理想的发展目标。其实，“做大做强”或是“做

强做大”作为商界争论不休的话题，绝不仅仅是字面上的差异，更体现的是一种战略抉择。

先做大、再做强是陷阱

只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企

业大多是“两条腿”不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但

“做大”并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄

反了！”“迅速做大做强”只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定

战略时，只关注“营业收入的增长”，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随

之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很

难把握好度。

中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确

保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的’也多属劳动密集型的制成品。

一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很

快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如“三株”、“巨人”、“科利华”等；大而不强、外强中干的“虚胖”企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的“跨越式”发展模式是“陷阱”而非“馅饼”。

先做强、再做大乃上策

从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核

心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既

取决于能否以一个稳健平和的心态做好内部控制、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的“外生变量”（如社会经济环境、市场总体规模、经济全球

化的影响、所处行业的特性等）的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源

的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽

视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。

即使企业做到一定规模，仍要警惕“打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国

际化公司、世界级500强企业”等臆想的滋扰。“数一数二”的策略加大了企业的风险：

把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗？某些大企业，除了人多、产品多之外，并无

任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强

调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想“东边不亮西边亮”，不注意盈利能力、盈

利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很“匆忙”，如韩国的大宇集团、我国的德隆

国际与农凯集团等。诚如艾德里安·斯拉沃兹基、理查德·怀斯在2002年《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，“许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”。此种发展战略是极

其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池

明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进

军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开

始“造芯”等。而国外成功的企业如Apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更

加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。

做强做大要稳扎稳打

郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃“做大做强”的观念，而专

注于从点滴做起。早在2002年，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展

是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力

和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。

因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒

除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、

自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江

温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是

发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的“强者”，以此为突破口，不断发展壮大。“强大”的企业首先是“强”，其次才是“大”。“不求

最大，但求最强”才是企业正确、稳健的发展路径。

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一个企业要想做大做强长期发展

一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。企业最高领导人的思想直接影响企业的发展企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前

企业做大做强做久之战略方案报告

企业做大、做强、做久之战略报告一、企业做大、做强、做久的战略思考以战略性的思维考虑战略性的运行与发展十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能做得更大？企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做

久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。怎样做大、做强、做久？变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择 1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。 2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题，企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。 3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。战略导向对需求的感应所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。战略三角中客户的位置：企业——客户——对手

对事务所做大做强的几点思考

行业建设与发展 Profession Construction and Development 中国注册会计师 2007 / 7 随着中国经济的快速发展和世界经济全球化的不断推进，中国企业规模不断扩大，走向国际市场的越来越多。对此，需要一批熟悉中国企业文化的会计师事务所走出国门、走向世界为其提供审计鉴证、会计咨询、管理咨询、投资咨询服务。而会计师事务所要想为这些大型企业提供服务，必须加强内部治理机制建设，实行强强联合，努力做大做强。笔者认为，事务所做大做强，应从内涵发展与外延发展两方面同时下功夫。一、内涵发展是事务所做大做强的必须选择从马克思主义哲学的角度来分析内涵发展与外延发展之间的关系，内涵发展是属于事务所发展的内因，外延发展是事务所发展的外因。内因是变化的基础，是主要的、决定性的因素。而外因是变化的条件，只有通过内因才起作用，它是外在的、起非决定性的因素。为此，事务所做大做强，首先必须从内涵发展入手，在“强”字上做文章。 1．加强制度建设，规范管理行为。任何一个单位、团体，如果没有一套行之有效的制度作保证，单纯靠人治，很难维持长久，更谈不上做大做强。作为以“人合”为基础的会计师事务所，应当根据中注协印发的会计师事务所内部治理指南以及有限责任会计师事务所章程范本或合伙会计师事务所合伙人协议范本，制定符合自身特点的章程或合伙人协议。事务所章程或协议要体现全体股东或合伙人的意愿，并广泛听取广大员工的意见。能够用章程或合伙人协议明确的事项，尽可能在章程或合伙人协议中明确，以免事后扯皮。同时，还要制定切实可行的各项管理制度，包括人事管理制度、业务管理制度、质量控制制度、财务管理制度、股东和员工分配制度、档案管理制度等。有了好的制度，关键还要抓好落实。不能让各项制度成为摆设，要落到每个人的行动上，促使每位员工的自觉遵守。要做到在制度面前人人平等，不管谁违反了制度，必须按制度规定严肃处理，以维护制度的权威。 2．加强队伍建设，提高整体素质。事务所是一个知识密集型单位，主要是依靠人的智力劳动为客户提供服务，“人合”、“知合”是事务所不同于一般企业的显著特点。事务所的竞争说到底是人才的竞争。谁拥有较多的人才，在很大程度上，谁就能在市场竞争中取胜。如何加强人才队伍建设，如何吸收人才、留住人才、用好人才，做到人尽其才，才尽其用，是每个事务所必须考虑的问题。事务所要建立一个良好的用人机制，学会用感情留人，用适当待遇留人，用事业留人。特别值得一提的是，在建立分配机制方面要更多地考虑按劳分配，按贡献大小分配，而不是按资（出资、资格）分配，以充分调动每位员工的工作积极性。事务所还要建立人才晋升的激励机制，鼓励员工运用多种形式开展学习活动，正确处理好员对事务所做大做强的几点思考 ■ 李家谦

企业如何能通过资本运作迅速做强做大

企业如何通过资本运作迅速做强做大 “资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。第一单元资本运作概述企业做强做大应突破的瓶颈突破瓶颈的方法什么是资本运作资本运营与资产运营的关系资本运作模式【案例分析】优酷并购土豆资本运作的主要方式【案例分析】海尔集团的发展之路第二单元企业内部重组【案例导入】经典案例什么是企业内部重组企业内部重组的方式企业内部重组的支付方式企业内部重组流程企业内部重组成本企业内部重组涉税分析 “零税负”重组方法 “零税负”重组方案的设计 “零税负”重组方案的实施【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组第三单元企业并购并购概述

并购的类型协同效应并购动机分析并购流程并购8大步骤如何制定并购战略如何制定并购目标如何搜寻并购目标如何进行调查评价如何设计交易结构如何谈判签约【案例分析】万达并购AMC 交易结构设计交易结构的原则电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森企业价值评估估值定义估值依据评估方法评估方法如何选用估值确定【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本

论述企业做大还是做小好

论述企业做大还是做小好企业发展的进程中，风险是永远存在的。是做大做强，还是做小做精？归根结底还是企业是否获得良好的经济效益和市场效益的问题。企业做大了，不一定就会比规模小点的企业获利多，甚至有可能会出现比小而精的企业更多的问题。所以，虽然企业做大做强是每个企业家的梦想，但是做大做强企业是没有一个定式的，要视企业家对自己企业未来发展的规划以及产品在未来市场中的潜力做出准确的判断。做大还是做小？企业规模选择的关键问题是确定是否在企业中存在着规模经济。所谓规模经济是指在一定技术经济条件下，当生产要素和产品在企业中集中到一定程度时，单位产品的生产成本和流通费用将降到最小，企业的生产效益最好，这时的企业规模是最佳规模，或者说企业具有规模经济。企业做大而还是做小，要由几个因素决定：一是企业的创造者对未来企业发展的规划；二是企业的产品在市场中覆盖的范围和针对的人群；三是企业的人力资源和运作手段；四是企业的资金和其他综合资源的使用情况。企业做大有做大的优势，大企业无论是在市场占有率还是在品牌知名度上都比较强势，运作到一定的阶段就会从产品运作升级到品牌运作，最后发展到资本运作。在这一系列的过程中，企业会遇到方方面面的问题，例如资金的问题、社会环境资源的制约、政府部门对企业的干扰以及市场的瞬息万变等。到了第三阶段企业需要更高的发展时，企业要突破的就是资金和资源匮乏的瓶颈。在这个阶段，企业就

谋求通过上市或利用政府资源来赢得低息的货款，为企业的发展推波助澜，企业家此时不只关注企业本身能带来多大利润，更多地关注企业在行业内以至在国际上的影响力。这些企业在这个过程中不仅依靠自有资源，还争取到相当的社会资源，比如政府机构的支持。在这个过程中，企业必须做大做强，从而创造更多的就业机会，利用更多的社会资源。小企业也有小企业的优点：一，市场需求转向有利于小规模生产，市场需求的个性化，多样化趋势和快速变化特性对于生产惯性较小、生产柔性较大的小企业比较有利。二，技术进步缩小了规模对成本的影响，用先进的小型设备组成的柔性制造系统，不但承担的风险较小、适应能力较强、使用寿命较长，而且在产品的直接制造成本上也不一定比大型设备高。三，小型的内部机制有利于创新，小企业的经营惯性小，进入或退出某一经营领域较为容易，涉足新领域的经济压力和心理障碍都较小。小型企业可以利用自己所拥有的少量拔尖人才，在摸个专门化领域里形成优势。先学会赚小钱，才能学会赚大钱。做好小企业，才能发展成大企业。随着中国门业近些年来突飞猛进的发展，中国门业市场竞争日趋激烈，同质化竞争也越来越严重，市场利润更是被挤压得越来越薄弱。中小门企如何在夹缝中求生存，进而快速发展，需理清企业好思路。企业不管做大还是做小，把握自身的控制力是最重要的，一定要有自己的目标和方向，在每一个发展阶段都要与自己的规模相匹配。企业在选择自身的发展政策是一个艰苦的过程，需要自己摸索前进。企

企业做大做强六要素

内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。一、正确的经营理念是企业做大做强的前提企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，

企业做大做强做久的对策和建议复习课程

促进我国企业做强做大做久的对策和建议大企业是一个国家综合经济实力的集中体现。尤其是大国，必须要有一批具有全球影响力的大企业，在全球范围内优化配置各种资源，为本国经济建设和人民生活水平提高服务。甚至可以说，一个经济大国如果没有一批具有全球竞争力和影响力的大企业，只依靠低劳动力成本和产品来获得国际市场的话，那么永远不可能成为具有全球影响力的经济强国。这也是我国必须促进我国企业创业和成长、进而做强做大做久的重要意义。改革开放30年，我国国民经济持续快速健康发展。即使在全球金融危机背景下，2008年我国国民经济也实现了9%的增长率，成为世界第三大经济体。作为我国改革开放的重要成果，又是促进我国改革开放取得成功的主要因素之一，我国各种所有制企业不断做大做强，目前已经初步形成各种所有制企业共同发展的局面。然而如前面所提到的，我国大企业在发展中还存在诸多问题，以至于大企业对于我国实现进一步的经济转型、产业升级和大国崛起的支撑作用还没有完全发挥出来。因此，我国政府必须继续采取措施，为不同所有制、不同规模大小的企业提供良好的市场秩序和基础设施，为我国企业做强做大做久不断提供政策支持。但必须指出的是，做基业长青的百年老店，政府政策因素固然很重要，关键却还在企业自己。从最新经济数据看，我国宏观经济已经开始回暖，实体经济出现明显的复苏迹象。这一切都有利于企业的调整与发展。企业应当把握金融危机带来的机遇，以战略的眼光和高度，遵循与自身掌控的资源及能力配比的原则，立足于打造企业的长期竞争力，根据企业的不同状况确立适合的战略及实施步骤，做出持续不懈的努力，逐步实现转型升级，使自己成为具有良好应对经济环境变化的适应力、能够驾驭庞大经营规模、能够在全球范围内配置资源的跨国企业。（一）研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略 2008年的国际金融危机带给我国许多企业的教训是惨痛的。现代企业管理更具有科学管理色彩，更需要依靠制定科学的、有前瞻性和可行性的中长期发展战略实施企业管理。此次经济危机使得许多行业企业营业收入下降、亏损严重，甚至

中小型企业如何做大做强,好的文章

我的企业为什么总是做不大，我的企业为什么总是跟在别人后面吃土，我的企业也象兔子一般的灵活，我的企业管理也是在学习国内最先进管理的模式，我的企业为什么还是徘徊在挣扎的边缘呢？这一切仿佛是一块巨石阻挡在我前进的征程，我究竟从何处寻找翘起企业发展的支点呢？这是和一个朋友聊天时，他向我发出的无可奈何的牢骚！其实，朋友的企业已经做的相当不错，企业在赢利中，规模在壮大中，素质在提高中，管理在增强中。只是朋友是个心比天高的野心家，这些小小的增长无法满足他渴望企业能够快速的腾飞的欲望。有这种欲望的人，是典型的企业家的成功特质，只是一旦极端了很容易过犹不及。这个世界是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的竞争时代，许多企业老板担心的是企业虽然现在活的很稳，虽然也有可观的利润来源，虽然也有部分市场，但是毕竟活在一个缺少支撑点的困惑中，心中总有莫名的担忧。是的，中小型企业最害怕的不是市场有多大，利润有多高，产品有多好，而是怎么挖掘自己的核心竞争力。只有企业有了自己独特核心竞争力，才能孙子兵法中所言，不战就能屈人之兵！那么对于一个中小型企业究竟如何才能拥有自己的核心竞争力呢？究竟如何才能不战就快速挤(https://www.360docs.net/doc/df14807934.html,)进蓝海市场，绕开不必要的你抢我夺的肉搏战市场呢？对于中小企业来说，攻城之法，只会在强者的大兵压境之时，被打压的体无完肤。但是市场本身就是竞争的，战争是无可避免的。生存法则有三：要么占据山头，拥有优势资源，让对手望尘兴叹；要么跟在别人后面吃土，拾人牙慧，跟随生存；要么就是游击强盗，到处投机取巧，看到机会就抢，抢到财物就闪。面对这三种生存法则，我们来仔细分析自己的企业究竟是选择哪一种呢？吃土的企业容易因为营养不良，自己病倒在市场竞争征途中！强盗的企业容易因为“官军”介入，而走向灭亡之路。唯一可行的法则就是开创一块属于自己的天地，让自己独占一个山头，拥有着属于优势资源，才能丰衣足食的活的更好！那么，对于中小型企业来说，什么样的战略思想才能形成自己独占山头优势呢？才能让自己活的更好呢？

怎样才能把企业做大做强

怎样才能把企业做大做强一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题（一）公司的历史历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602 年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。（二）什么是现代企业及公司治理结构现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使; 二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价; 三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源,, 如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。（三）、公司控制权的取得控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要 2/3 以上控股才能解决。（3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及投票权代理机制三种。普通股与优先股复合机制是当代最先进的投资控股形式，董事长出资11％即可达到简单多数控制，进而取得公司控制权；结合建立独立董事制度，引进先进的理念，科学公平的评价董事、总经理、职工的工作绩效，从而建立合理的激励机制，圆满完成先进的公司治理结构。企业家按上述方式建立公司后，在资源优化组合、互补的基础上，还可以不超过建立的原公司的注册资金的50％向外投资建立子公司或控股公司，进行公司的并购重组，以满

关于山西省会计师事务所做大做强的思考(精)

关于山西省会计师事务所做大做强的思考【摘要】2006年9月28日,中国注会计师协会发布了《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》。笔者结合山西省会计师事务所的现状,就如何推动山西省会计师事务所做大做强的问题提出一些粗浅的想法,希望起到抛砖引玉的作用。中国注册会计师协会发布的《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》对推动会计师事务所做大做强作出了全面规划。这是中注协继实施行业人才战略审计准则国际趋同战略之后采取的又一重大举措。一、推动会计师事务所做大做强的背景 (一)当前山西省同全国一样,市经济快速发展,包括太钢不锈等一批规模大、实力强的大企业迅速崛起截至目前,山西省已有上公司15家,十一五期间还将有十多家准备上市,此外,还有一批大型国有企业集团、民营企业正在迅速壮大。经济的发展与企业的壮大,迫切需要有一批规模大、专业能力强的会计师事务所为之提供相应的专业服务。 (二)随着我国市场经济活动的日益深化,市场对会计师事务所的专业服务也有了多元化的需求除传统财务报表审计服务之外,企业估值、税务代理司法会计鉴证、破产清管理、财务和管理咨询等服务需求也日益增多。要满足这些需求,客观上也需要会计师事务所做大做强,不断提高自身专业研发能力、资源整合能力、信息处理能力以及专业服务领域开拓能力。 (三)山西省企业已经和正在快速融入国内、国际市场,为企业服务的山西省会计师事务所也必须尽快融入国内、国际市场只有加快山西省会计师事务所做大做强的步伐,才能更好地服务于山西省企业市场战略,也才能在竞争激烈的会计市场中立足和发展。二、当前推动山西省会计师事务所做大做强的总体目标当前山西省推动会计师事务所做大做强的总体目标是:在形成会计师事务所规模和地域合理布局、整体素质全面提升的同时,用3至5年的时间,发展培育1-2 家能够为山西省大型企业、企业集团提供综合性专业服务(具证券金融审计资格)的全国性会计师事务所,10家左右能够为山西省大中型企业提供审计、税务代理、司法会计鉴证、破产清算管理、财务和管理咨询等服务并占领山西省中高端市场的区域性会计师事务所。要实现这一目标,就需要会计师事务所采取内涵发展和外延扩展等多种形式,积极探索做大做强的有效途径。要以专业服务能力和质量控制能力的提高以及专业竞争能力的提高为目标实现规模化发展;通过省内会计师事务所强强联合等方式帮助会计师事务所做大做强;推进合文化与制度的有机融合,完善内部治理机制,提升内部管理水平,构建会计师事务所做大做强的基础。中注协2005年百强会计师事务所排名中,山西省会计师事务所无一家进入前一百名,这种行业发展与山西省经济发展不相匹配的状况,必须引起山西省注册会计师协会的高度重视,为此,山西省注册会计师协会应该在行业内外多做调查研究,摸清情况、掌握资料、尽快提出建设性的对策和意见。三、积极有为,充分发挥山西省注协在推动会计师事务所做大做强过程中的作用

企业不一定要做大,但一定要做强

我时常跟很多朋友在探讨一个问题，为什么在国外有很多企业，可以存活几十年，上百年，甚至几百年，而在我们中国，企业的平均寿命却仅在3-5年，近几年甚至有很多企业寿命越来越短的上升趋势，这是为什么呢？有很多人可能会说，在西方国家，很多东西起步比我们早，还有制度不一样，另外还有外国技术比我们发达，外国人比较聪明等等说法。但我个人认为，这些是有一定关系，但不是直接关系。论起四大发明，无人不知，无人不晓。而这些伟大的发明真正推广运用开来的还是洋人来做，所以我们的起步何以见得晚了？更何以见得我们不比别人聪明？说到制度，近几年来国家鼓励创业，出台很多优惠政策，从而出现了一大批创业青年，同时也是死掉一大批创业青年，死得很早，也死得很惨！所以这是制度问题吗？答案是否定的。我个人之愚见，事在人为，归根结底应该是一个心态问题。很多人有创业的志气，但没有创业的心态。我曾经读过一位台湾学者写的一本，书中主要是研究中国人的思想，作者一针见血的指出，对于创业，我们很多中国人，如果是别人创业，他会希望别人创业不要成功，内心很是妒忌他人，但不会像外国人一样反过来想，别人可以创业，我自己为什么不可以呢？别人能成功，我自己为什么不能呢？这里他所说的，就是一种心态，学习别人的心态。另外对于已经创业的人作者还说到，我们中国人比较浮躁，很多时候比较急功近利，恨不得今天做个产品，明天卖出去就能赚大钱，所以前几年我在深圳，偶尔去逛逛号称全国最大的电子市场--华强北，里面很多数码产品，品种很多、功能很全、价格也很便宜、堪称"物廉价美"，可这样的产品哄弄一下我们这些平常百姓是可以，但稍有档次需求的人是看不上的，很多老外看到了也是直摇头。不过听一些朋友说，这些产品卖到阿三、黑哥那边好像挺好卖的！呵呵。但这些品牌，这些厂家，等我们用了几个月，产品有问题的时候，你过来找他们，人不见了！要不听说转行了，要不听说老板跑路工厂倒闭了。每年在国外一些行业性的展会上，都会出现很多中国企业的老板或者工程师，他们在参观，在借鉴国外的设计灵感，其实在COPY,回来马上就安排出图生产,人家老外那边还是以样机参展，这边已经是批量出货上市了！胜利中国很多企业做的产品种类很多，样样通，但没一样精。而国外很多企业恰是相反，专攻某一个领域，专做某一种产品。所以很多企业做了几十年，公司也才几个人，但其产品已遍布全球了。比如一家日本企业，名字叫“A-one精密”，创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，但这样的企业包括老板在内员工只有13个人，客户订货基本通过传真和电话，人家连质检部门都没有，也不需要，但在创业几十年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率。这样的企业足以让我们很多国内企业老板惊叹与惭愧. 所以我认为，企业不一定要做大，但一定要做强。要有强势的产品核心技术团队，完善的管理制度，长远合理的企业发展规划，有了这些东西，企业才会越做越强，越走越远。企业做强，而非一朝一夕之功，也决非一年两年之劳，而是需要十年，几十年的呕心沥血、漫长的积累与沉淀，如果有谁想梦想通过一两年的创业拼搏，就住豪宅，开豪车的话，在目前中国这么饱和与成熟的市场环境之下，我看，难！即使实现了，这样企业也不会走得太远的。《论语》说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。我们只有志在高远，才会得到更多。在我看来，创业，并非是获取财富的一种形式，而是一种实现人生梦想，施展个人才华的舞台。在这个舞台上，你表现好了，何愁没有观众，有了观众，还担心票房吗？

企业做大做强做久之战略报告

企业做大做强做久之战略报告 The pony was revised in January 2021

企业做大、做强、做久之战略报告一、企业做大、做强、做久的战略思考以战略性的思维考虑战略性的运行与发展十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少谁能做得更强谁能做得更大企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位市场份额有多少除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这

会计师事务所做大做强的难点及原因初探.docx

会计师事务所做大做强的难点及原因初探中图分类号：D916.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）09-0391-02 一、我国会计师事务所做大做强的难点（一）行业内部对做大做强政策的观点不一 1、对会计师事务所做大做强的概念理解不同关于会计师事务所的做大做强的界定主要有如下观点：丁庭选、董超、郭淑芳（2009）在文章《推动我国会计师事务所做大做强的途径》中指出：“做大做强是我国会计师事务所的发展方向和追求目标。“强”与“大”两者互为条件互相促进，其中“做强”起着决定性的作用，是做大做强的核心。我们常用的“强大”一词，实际上揭示了“强”与“大”的关系，就是在“强”的基础上的“大”。如果会计师事务所只是规模上做大了，但服务质量不高、内部控制不严、注册会计师素质低下；内部运转矛盾重重，这种“做大”只是形式上的庞然大物，大而不强不会有竞争力，更谈不上市场占有率。因此做强与做大间的关系是：先做强，再做大；强是大的基础，大是强的目的。” 财政部会计司（2010）在《深刻认识重点扶持大型会计师事务所加快发展的重要性和紧迫性――三论加快发展我国注册会计师行业》一文中也对“大”与“强”及其两者的关系做出了界定：“一般理解，“大”通常是指收入规模、人员规模、市场占有率等，更多反映表象；“强”通常是指核心竞争力、执业质量、盈利能力、管理效能等，更多体现本质。同时大与强又是一个辩证的概念，不做强，固然难做大、难持久；但是不做大，不具备相当的规模，正如大海中的一叶轻舟，经不起大风大浪的冲击，也缺乏充分的资源去创新服务、开拓市场，从而很可能丧失进一步做强的机遇。因此，从长远看，我们倡导内涵式做强的理念和模式，但从当前的严峻形势看，也必须兼顾做大的考虑。” 2、对会计师事务所做大做强政策的预期不同有一部分行业内人士认为，做大做强政策的提出将非常有利于会计师事务所的发展，而也有人认为该项政策的提出只是为少数大所的发展提供了更好的政策空间和环境平台，更是有为数不少的人认为此次政策的结果还不好有很好的预期。（二）会计师事务所做大做强的整体路径选择存在差异会计师事务所做大做强的两条主要途径就是：1、会计师事务所依靠自身发展；2、合并整合寻求规模效益。然而，这两条道路在实践中被证明，都会遇到很多问题。下面我们结合调查问卷逐一分析。 1、自身发展将会遇到的问题

企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。企业能否同时做强做大企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。做强和做大的顺序企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。

关于本土会计师事务所做大做强的思考

关于本土会计师事务所做大做强的思考发表时间：2009-09-01T16:55:33.107Z 来源：《企业技术开发(下半月)》2009年第2期供稿作者：程雄娥（中南财经政法大学会计学院，湖北武汉 430073 [导读] 随着我国经济的快速发展，一批规模大、实力强的大型企业迅速崛起作者简介：程雄娥，中南财经政法大学会计学院。摘要：随着我国经济的快速发展，一批规模大、实力强的大型企业迅速崛起，带来企业规模的不断扩大、业务发展多元化、服务需求多样化，从而需要有一批大而强的事务所为之提供相应的、多元化的专业服务；同时，随着我国经济国际化的深入发展，我国会计服务市场成为世界会计市场的一部分，我国会计师事务所“走出去”参与国际会计市场服务与竞争成为必然。因此，加快事务所做大做强、走向国际的步伐，是我国当前经济活动日益深化和市场需求多元化的客观需要，和事务所更好地服务于中国企业国际化战略，成功应对国际会计市场竞争的必然选择。关键词：会计师；本土；事务所； 1我国会计师事务所的发展现状 2009年5月8日，中国注册会计师协会发布“2009年会计师事务所综合评价前百家信息”显示，前百家事务所2008年业务收入197亿元，占全行业总收入310亿元的64%，较前百家事务所2007年业务收入165亿元增长了19%，高于全行业12%的增长速度.前百家事务所注册会计师的年龄结构、知识结构趋向合理，高端人才集中，在一定程度上说明了行业实施做大做强战略效果进一步显现。就目前看来，我国会计师事务所的发展现状主要是： 1.1会计师事务所数量多、规模小、竞争力不强自1980年我国注册会计师制度恢复重建以来，注册会计师行业得到不断的发展和壮大。至2009年5月31日,尽管全国现有执业注册会计师8.5万余人，但全国7415家会计师事务所中，注册会计师人数在20人以上的事务所仅有913家，其中50人以上的有176家，60人以上的不到125家。从具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所的情况来看，全国61家取得证券、期货相关业务许可证会计师事务所中还有20家的注册会计师人数少于80人。同时，国际“四大”在我国的分所牢牢占据了我国审计行业前四位，第五名中瑞岳华的年度总收入仅为毕马威华振（第四名）的27%，可见本土会计师事务所在竞争力方面与国际知名事务所存在的差距。 1.2会计师事务所执业范围单一，大量潜在会计服务有待开发从今年首次公布的事务所前百家测评信息来看，前百家事务所的审计总收入为157.92亿元，占全部总收入的80.28%，大部分事务所业务范围限定在审计、验资或评估业务，再加上执业资格的限制，造成事务所小，业务量少。而国际上著名的会计师事务所的业务收人中，来自传统审计业务的仅占40%左右。我国会计师事务所目前还很少涉足审计业务之外的税收筹划、管理咨询、公司理财等较高层次的业务内容。这种状况阻碍了我国会计师事务所事业的发展壮大，也在一定程度上影响了注册会计师事业的健康发展。 1.3会计师事务所风险意识淡薄，执业质量有待提高随着我国市场经济发展状况和注册会计师的执业环境的变化，习惯于原有体制的注册会计师还不具备足够的风险意识和风险控制能力。就注册会计师个人收入水平整体而言，收入水平与劳动付出不相应使得注册会计师的生存压力加大，这隐藏着注册会计师的执业风险。随着事务所的改制，注册会计师和事务所双向选择的结果是合同越签越短，注册会计师的流动性越来越强。人员的高度流动性严重影响了事务所的抗风险能力。目前，我国大多数事务所为有限责任公司，这种形式下的事务所负责人无需承担一旦失职可能倾家荡产的巨大风险，大大降低了事务所的抗风险能力。同时注册会计师行业经过多年的发展已经形成激烈竞争的局面，激烈的市场竞争导致事务所互相压价。随着审计价格的下降，风险的抵御能力也在降低，审计质量便不能得到保证。 1.4会计师事务所人才缺乏、从业人员的执业能力有待提高人才是会计师事务所的核心，高质量的管理人员和执业队伍是确保会计师事务所正常运行和提升竞争力的重要保证。随着我国会计服务市场的开放，事务所人员流动性大幅提高，许多优秀的人才纷纷涌向国际知名的事务所，造成本土事务所人才缺乏。而我国大部分中小会计师事务所从业人员的职业道德、专业胜任能力和技术水平普遍偏低，远远不能满足质量控制的需要。人才的缺乏、从业人员执业能力不足等制约着事务所会计服务领域的扩大、执业质量的提高和事务所的生存和发展。因此如何吸引优秀的CPA加入事务所，改善事务所的人员结构，是我国会计师事务所做大做强急需解决的问题之一。 1.5会计师事务所内部治理机制不够完善自脱钩改制以来，事务所在所有权结构、组织结构及人员管理方面等得到了一些改善。但部分事务所存在着内部治理机制不完善的情况，影响着事务所的正常运转和稳步发展。事务所在内部治理方面存在的问题主要有：首先，多数事务所都有两套章程。分别是按照财政部会计师事务所审批办法的规定制定并经财政部门批准的章程和按照《公司法》的要求，经工商登记机关核准并备案的章程。两套章程在很多方面的规定不一致使事务所内部有了问题不能及时按照章程的规定予以解决。其次，人员的管理问题。很多事务所主要是靠工资待遇等手段吸引和留住人才，而极少通过完善的内部机制和优良的企业文化来增强凝聚力。再次，事务所的执业质量问题。由于项目负责人等的质量意识和风险意识不足，在内部治理机制和分配机制不尽合理的情况下，控制措施逐渐会流于形式。最后，大多数的事务所没有完善的监督机制。内部治理机制不完善会削弱执业风险控制能力，严重影响执业人员的职业道德、服务质量，制约事务所的做强做大。 2推动本土会计师事务所做强做大的几点建议 2007年5月26 日，中国注册会计师协会在《关于推动会计师事务所做大做强的意见》中指出，“用5至10年的时间，发展培育100家左右具有一定规模、能够为大型企业和企业集团提供综合服务的事务所，在此基础上，发展培育 10家左右能够服务于中国企业“走出去”战略、提供跨国经营综合服务的国际化事务所”，同时还发布了《会计师事务所内部治理指南》。这两份文件的发布，标志着注册会计师行业在深入实施行业人才战略、准则国际趋同战略的基础上，全面启动了行业发展的第三大战略——做大做强战略。会计师事务所“做大”要实现规模化、“做强”要提高竞争力。笔者认为，会计师事务所做强做大可以从以下几方面着手： 2.1走联合与兼并之路，实现规模经营我国大型企业的迅速崛起、全球经济一体化进程的加快，对会计师事务所提供国际性服务的需求将不断增长。我国会计师事务所应采