培训课程体系

如何打造企业自己的培训课程体系

一、建立企业自己的培训课程体系势在必行

无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。

但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。

那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。

二、培训课程体系开发总体思路

课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。

在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业实际情况选择:

一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。

二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。

三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。

四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。

三、建立培训课程库的实施步骤和方法

第一步：成立专班---- 领导挂帅，系统协作，全员参与

现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。

建立适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及所有岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的项目组这是做好该工作的前提。

1、专班职责：对建立企业培训课程体系项目进行统一管理，对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的精英充分参与，引起大家对培训课程体系的高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。

2、人员组成：一般由企业老总亲自挂帅，各部门、系统负责人亲自参与，包括人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲师等，同时要特别引入行业内专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以精简，等结构清晰需要实质性知识内容提炼的时候再逐步根据工作进展情况适时扩大人员范围。

3、人员分工：企业老总主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。

人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。外部专家、顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。特别是在岗位分析以及岗位素质模型以及技能知识点的提炼环节，

目前大多服装企业在这些板块相对比较薄弱，如果借助专家的力量，会起到事半功倍的效果。

另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。

第二步：知识素材盘点--- 挖掘历史，盘点智慧，分类整理

企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。

1、范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训），都需要总结和提炼。不仅要盘点本企业的知识成果，更要对同行、对手及外界优秀的成果进行整合。

2、类别：知识素材的梳理要根据企业所采用的知识体系模式进行归类整理，比如：

流程标准---各项业务的工作流程、规范标准、注意事项等

资料文案---各项工作文档资料、业务记载档案、客户资料等

历史事件---企业重大事件、内部经验、教训事故

专有技术---企业特有的研发成果、专有技术，以及独有的核心能力等。

行业经验---同行、同类型公司、其他类型企业值得借鉴的经验教训

社会成果---如社会中的优秀的培训类光盘，培训类书籍、教材等

3、提醒：知识梳理是对企业知识文化的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容非常庞杂，当然，要注意企业不同于学校，只要适应企业培训发展的实际需要，逐步完善就行，关键是要实用好用而且及时，所以一定要分清轻重缓急，重点突破。

对企业核心知识进行重点提炼总结，特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购买。

4、工具分享：企业案例索引表

这个表格是我们在对企业案例进行归类整理时常用的，如果企业在网络信息化管理方面有条件的话，也可以把这些资料和案例归类整理在网络文档里，统一格式，由各部门在表格中按要求进行归类整理，一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程体系提供了大量真实的案例基础和知识积累。

序号类别案例名称关键字内容提要

1 企业发展类

2 个人成长类

3 生产类

4 管理类

5 营销类

6 服务类

7 ……

第三步：提炼关键知识–-理论、实践、未来发展意识的统一

在本土企业不断去追寻现代化发展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的发展意识，面对激烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，必将给企业发展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来发展意识的统一融合。

通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。

关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。

当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以据情列席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如讨论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。

在提炼形式上，要按照岗位知识技能要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。

通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。

案例：管理类课程体系（部分）

不同岗位的培训课程的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，并尽可能流程化、规范化、图表化。如顾客投诉处理技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握的知识可以简单，如回款流程等。

案例：顾客直接投诉的处理步骤图

操作指南：没有争论就没有高论。知识提炼讨论的过程，是一个集思广益，思想智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件、岗位技能要求等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现反复的论证和修改是常有的事情。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。

一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一

个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。

特别提醒：在岗位知识提炼的过程中，必须本着对岗不对人的思想，必须是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被目前本岗位在职人员的行为能力所影响。

第四步：“四化” 完善培训手册--- 文字化、流程化、音像化、标准化

岗位培训知识的初稿框架完成后，这时，岗位培训课程还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，公布给大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，尽可能把培训课程补充完善。

把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、电子文档、录音、录像等形式，把岗位知识尽可能用文字化、音频化、视频化、图像化等方式进行标准规范，把理论知识转化成可看、可听、可感受的行为标准流程，只有这样才是复制传承的基础，这才是企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂的光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。

案例：某服装品牌公司店长培训手册内容框架

第一部分读懂企业文化

一、企业文化的功能

二、企业文化的体现

三、企业文化的目标

四、店长如何引导员工实现企业文化目标

第二部分读懂服务的品牌

一、品牌与品牌定位

二、产品定位

三、服务特色定位

第三部分店长工作职责

一、店长角色的定位

二、店长应承担的工作职责

三、店长日常工作的重点

四、店长应有的权利

第四部分人员管理

一、人员管理的内容及重点

二、员工的培训与辅导

三、员工绩效考评与激励

第五部分货品管理

一、服装材料基础知识

二、货品的数量控制和调整

三、货品的陈列展示

四、货品的体系存控制

五、货品的盘点

第六部分卖场管理

一、店面布局

二、日常销售活动

三、促销活动规划的实施

四、店铺的资讯管理

五、卖场安全管理与防损

第七部分服务管理

一、人性化设计服务

二、商品服务

三、人员服务

四、不同类型顾客的心理差异

五、对顾客投诉的处理

第八部分优秀店长应具备的基本素质

一、全面的管理才能

二、良好的沟通技能

三、职业化素养

四、自我管理能力

……

第五步：提炼模式推广--- 统一模板、强化培训、逐步推广

关键岗位、部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门进行培训辅导并逐步推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新

走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个公司的培训课程体系就逐步建立起来。

四、建立企业培训课程体系的注意事项

（一）“本土化”改造和知识转化

在培训课程的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。同时一定要对这些知识进行“本土化”改造和知识转化，使本企业人员更容易接受。本土化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据本企业实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训课程体系中，让企业的培训课程能内外结合，更有实际意义和针对性，对员工和企业都更有价值。

（二）及时提炼更新

知识的更新日新月异，企业发展瞬息万变，企业培训课程体系要紧跟时代和企业发展的步伐及时更新，汇小流而成江海，积跬步而至千里，作为公司人力资源部要由专人负责对企业知识进行管理，把企业人员的最新经验总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经验也就会与时俱进。

在培训课程日常完善和积累中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员进行课程的更新和知识的收集。部门经理和业务精英是日常知识完善和积累的主要力量，需要时常关注，真正起到企业知识专项小组成员的作用，把知识积累列入到自己的日常工作日程当中。具体分工参照如下：

（三）企业文化保障

1、营造分享文化：企业的经验积累建立在企业内部良好的分享和共享文化基础上。这就需要管理者以身作则，积极向下属传授自己的经验，真正关注员工个人成长，利用各种各样的方式激励和引导团队成员打开心扉，营造良好的团队学习的氛围，比如：坚持召开晨、夕会，并提高会议品质，利用会议沟通的机会激励表现出色、业绩突出的员工分享经验；坚持对晨、夕会进行记录；坚持对关键岗位进行关键事件记录；坚持填写“店铺成长日志”中“每日卖场精彩故事分享”的工作；适时组织优秀员工进行成果汇报或者演讲。。。这些都是我们在日常管理中可以经常运用的非常好的方法，日积月累，积少成多，培养员工在实践中总结提升的能力，在案例中学习精华，在经验中寻求规律，久而久之，这些点点滴滴的知识积累就会绽放出团队智慧的奇葩。

2、领导机制健全。企业知识体系的建立是一个没有终结的工作，需要企业历代领导人共同关注的重要工作，如果没有核心领导的高度重视和支持，企业的培训课程体系很可能就会流于形式甚至会中途流产！

3、健全人力资源管理体系。企业培训课程体系只是大人力资源管理体系当中的一个模块，需要一个规范健全的人力资源管理平台做支持。比如建立团队学习制度可以推动共享的达成，将知识体系的建立与绩效考核相结合，把课程研修与员工晋升融合，健全内部培训师体系是保证培训课程体系快速发展的源动力，把分享知识、开发编写培训课程的质量作为内部培训师的重要考察项等方式都是完善课程体系的重要保障，只有人力资源体系各个模块系统融合，才可以保证此项工作的健康发展。

ICBC培训与发展

一、专业化、规范化的人力资源培训体系：

中国工商银行的发展是基于注重人的素质提高的可持续的发展，“人才为本，教育兴行”是工行长期坚持的经营准则。多年来，工行一直致力于构建开放型、多元化、高效率的学习培训系统，积极为全体员工提供灵活多样的学习培训机会，使每一位员工在最大限度地满足企业整体发展战略需要的同时，个人价值也能得到充分的体现和尊重，达到银行绩效改善与个人职业发展双赢的目标。

（一）以岗位胜任能力为基础的培训体系

目前工商银行已基本建立起以岗位胜任能力为基础、相互关联、形成梯次的培训序列，主要包括新员工入行培训、岗位资格培训、职务晋升培训等，以此来引导和促使员工有计划、有目的地参与到职业生涯计划和发展所需要的各类培训活动当中。该培训序列覆盖了工行所有层级和岗位，完整反映了员工在个人职业生涯的不同发展阶段对岗位能力、素质和知识的要求。与之相适应，工行正在设

计开发分业务、职种与岗位层级的知识技能标准和培训课程体系，每一位员工在上岗前将完成岗位规定课程的学习培训，并随业务的发展接受持续不断的后续培训，把员工纳入到有序培养、能力逐级提升的轨道。

（二）布局合理、优势互补的培训网络

金融培训学校一直是工商银行开展员工培训的主要渠道。目前，工商银行共拥有长春、杭州两所总行直属金融研修学院，以及33所一级分行所属培训基地。通过引入ISO10015国际培训质量管理标准，工行在各院校中基本建立起了科学、统一、规范的培训质量管理体系，院校的办学能力得到显著提升，学员可以在院校中享受到高质量、多方位、个性化的培训服务，满足自身的培训需求。

为培养高层次、国际化的金融人才，工商银行在香港设有培训基地，同时与美、加、澳等世界发达国家的知名大学、商学院、跨国银行以及专业协会建立了长期稳定的培训合作关系。总行将根据全行经营管理的重点和员工岗位的实际需要，每年选派若干批业务骨干参加海外团组培训与专题研修，让员工能够实际接触了解到国外金融同业先进的管理方法、经营理念和业务品种，以培养出工行自己的精英人才队伍。

（三）领先业内、功能完善的网络远程教育系统

让全行近40万员工充分享受到学习培训的机会一直是工行努力的目标。网络远程教育系统的建立使工行开展大规模员工培训、满足员工随时随地的学习要求正在变成现实。这一系统目前在国内金融领域处于领先地位，它依托于工行的内部网络，直接把培训链条延伸至一线网点，全行近40万员工特别是一线员工成为现代远程教育的直接受益者。

为尽快构建员工自主学习的平台，工商银行在网络远程系统中为员工提供了近百门学习课件，一个以管理类课程、岗位资格培训类课程、业务技能类课程为主体、覆盖各主要专业门类的网络虚拟课堂正在逐步形成。员工可以根据自己的需要定制学习课程，随时进行个性化的学习。该系统为每个参加学习的员工建立了个人学习档案，员工可以在网上跟踪了解到自己的学习时间、学习进度和学习成绩。

（四）门类齐全、品种丰富的培训教材体系

教材体系建设是工行开展员工岗位培训的重要组成部分。工商银行的教材建设立足于本行经营管理的具体实践，同时吸收和借鉴了国内外金融领域改革发展创新的最新理论和实践成果，具有较强的针对性、实用性、时效性和前瞻性。员工在参加一些重要培训时都会提前拿到由总行统一组织编写的配套的培训教材。为扩大培训的受益面，总行会及时对相关培训内容进行整理，以参考资料的形式发放到员工手中，让

员工在面授课堂之外随时能够接受到相关知识的学习，享受到培训的成果。随着员工培训力度的不断加大，目前工行已经形成了包括文字教材、多媒体光盘、网络课件等在内的、形式多样、门类齐全、适应岗位培训要求、体现工行自身特色的岗位培训教材体系。

（五）高素质、开放型的培训师资体系

工商银行大力倡导“合格的管理者，首先是合格的培训者”的理念，积极引导和吸引各级经营管理人员、业务骨干参与到员工培训中来，目前全行有5000余名包括培训顾问在内的兼职教师活跃于各类岗位培训的讲台，同时借助社会高校、科研机构的师资渠道，聘请优秀专家、学者，作为工行的兼职教师或客座教授，形成了一支面向各个层级员工培训、结构合理、相对稳定的的师资队伍。

二、分层次、多渠道的人才培训种类和方式：

“一流银行，必须拥有一流的人才”，这是工商银行致力于建设国际一流大银行过程中所形成的基本共识。工商银行根据建设现代金融企业的长远需要，建立了高层次的经营管理人才、高水平的金融专业人才与高素质（技能）的操作型人才为基本框架的人才培训格局，积极培养自己的金融人才队伍，实现人力资本的增值。

（一）新入行员工培训

每一位新加入工商银行员工都将接受120课时的集中封闭培训，培训内容包括工行基本情况及相关制度、岗位知识与技能、金融法律、参观调研等，以帮助新员工尽快融入工行的企业文化，树立金融职业道德观念，掌握履行岗位职责的基本技能和知识，完成由“学校人”到“工行人”的角色转换。

（二）一线操作人员培训

所有一线员工均有机会得到经常性、系统性、规范化的岗位技能培训，以帮助一线员工熟练掌握各项业务的操作流程和管理制度，提高规范化服务水平和防范操作性风险的能力，具备胜任岗位工作的素质。

（三）专业技术人才培训

工商银行将根据业务发展的重点与方向，组织专业技术人才培训有针对性地参加一系列具有前瞻性、引导性的专业培训，帮助专业技术人才及时补充和拓展相关知识和技能，培育和提高创造性思维和创新能力，加紧培养一批了解国际金融惯例、熟悉资本市场运作规则，具备创新能力的新型金融专业人才和掌握职业技能优势的高级专业人才，最大限度地适应当代金融创新迅猛发展的步伐，满足业务发展创新对从业人员专业化、职业化的需要。

（四）管理人才培训

经营管理人员是各家银行应对金融竞争、推进改革发展的关键力量。他们将定期参加现代经营管理知识的系统学习，以树立和强化现代金融企业经营管理理念，转变观念意识，拓展知识领域，提高综合素质，具备与国际接轨的观念、素质和水平。同时，有发展潜力的中青年管理骨干将有机会被选派至国外著名大学进行系统的学习深造，优秀的中高级管理人员及后备干部可以通过团组培训的方式赴欧美等资本市场发达国家进行短期学习。

战略驱动的企业大学建设

近年来，许多国内企业纷纷建立企业自己的大学，但是，有些企业大学只重硬件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境赏心悦目、心旷神怡，然而在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面的投入却投入不多，这种“外强中空”的情况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制，不能真正对企业战略的实施落地起到企业大学应有的作用。我们认为一所不能有效支持企业战略实施落地的企业大学只能是“有名无实”的企业大学，离真正的企业大学尚有巨大差距。正略钧策企业大学咨询中心曾为众多企业大学进行过标杆研究和咨询服务，在战略驱动的企业大学建设方面积累了许多实践经验，并系统构建了战略驱动的企业大学建设模型。

战略驱动的企业大学

1993年摩托罗拉公司在中国设立了企业大学，由此拉开了中国企业建设自己的企业大学的序幕。目前，中国已经有中移动、中石化、海尔、蒙牛、奥康、华为、联想、吉利、春兰、海信、金蝶、阿里巴巴等一批具有战略眼光的企业创办了自己的企业大学或商学院（见图一）。

图一中国企业大学发展演进图

但是，企业大学的建设不能脱离企业战略驱动，企业大学中的组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需在在企业战略目标指导下进行建设，也就是说企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。反过来，企业大学的建设也可以有效支撑企业战略的落地实施。

但在我们实际调研中发现，企业大学和战略脱节主要体现有三种类型：

（1）“绣花枕头型”，此类企业大学只重硬件忽视软件。我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所，于是一些企业一味地在硬件建设营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了企业大学。与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系

简单无序，内部讲师队伍严重短缺合格讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。

（2）“南辕北辙型”，此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想的混乱。举个例子，一家企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，还是将工作重心放在基层员工的技能提升上。

（3）“刻舟求剑型”，此类企业大学的课程体系几年不进行更新，针对企业的解决问题方式还停留在几年之前的旧模式上，思维方式和观念也很陈旧。现在的时代是一个变化很快的时代，唯一不变的是改变，尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不相应根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。

TCL领导力开发学院在成立之初，就将企业战略和企业大学建设进行了紧密结合，他们将学院的功能定位为企业战略的策源地，他们认为战略思路需要通过企业大学这样的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。同时，学院还是战略推进的平台，每年，公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。

战略驱动的企业大学建设模型

正略钧策企业大学咨询中心经过广泛研究国内外上百所企业大学建设情况，梳理之后发现中国企业大学建设常见的问题有：

（1）对企业大学建设缺乏足够认识，企业大学定位还停留在初级阶段。企业大学真正进入中国只有十几年的时间，并且真正被大家耳熟能详也是近三年，许多人对企业大学的理解还很粗浅，有些认识甚至是有偏差的。于是，一些企业在建设企业大学过程中，只是简单的形式转变，换汤没换药，并未真正体现出企业大学的核心价值和功能发挥。

（2）企业培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁。一些企业的培训管理部门由于自身的定位比较低，无法将培训工作和企业的发展战略目标相结合起来，培训工作完全是“跟着感觉走”，培训目标忽东忽西，无法聚焦于企业长远发展需要。我们的调研结果也显示，国内70%企业每年会制定培训计划，但却没有制定培训规划，不能有效指导企业培训的长远规划。

（3）企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营，尚需完善规范。许多企业大学是由企业内部的培训中心转变而来的，但是在组织管理体系建设方面没有突破性的创新，以致企业大学的组织管理职能无法真正发挥。从国内外成功企业的组织设置经验来看，企业高层领导的直接参与和主导企业大学业务开展，实际上是一条非常重要的因素。而纵观国内的企业大学建设情况，一把手挂帅并且真正参与的，并不是很多。另外一个方面，国内

许多企业大学的管理职能也有缺失，无法与企业大学的运营、内部讲师的培育选拔、课程体系构建、经典课程的定制开发、学习信息系统建设等工作相匹配。

（4）培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”。一些企业在课程设置上没有基于岗位能力需求来设计，尚未建立岗位素质能力模型，培训工作做了许多，结果“口渴的依然喊口渴”。

（5）一味追求培训的热点和潮流，培训课程体系规划不够健全。正略钧策在多年咨询实践中总结出了培训课程三级体系模型：从培训课程结构来看，课程可以分为基础课程、通用课程、技能课程、激励课程和观念课程等；从培训课程职能来看，课程可以分为生产类课程、研发类课程、营销类课程、服务类课程等；从培训课程层次来看，课程可以分为领导层课程、管理层课程、经理层课程、在职培训类课程和新人培训课程。但是一些企业的培训课程追求潮流，走马灯式请进市场上的“管理大师”，结果发现这些大师讲的课程很热闹，但回到工作岗位发现许多学习内容并不能直接指导工作。

（6）课程采购严重依赖于外部合作机构，自主定制开发的课程少之又少。传统的培训管理往往都是依赖于外部培训机构的，几乎没有内部自主开发的课程，培训管理活动实际上就是“课程选择与采购”，培训的效果和质量完全由培训机构提供的讲师决定，结果发现培训后原来困扰很久的问题仍然存在，员工的能力也没有得到很大幅度的提升。在这样的背景下，自主开发课程就越来越多的企业开始采用，企业选择一些内部需求量很大、市场上采购难度相对较大的课程交给企业内部讲师来负责开发，融进企业内部案例，结合企业实际情况，再采用一些新的教学技术手段，可以有效提升培训的效果。

（7）企业严重匮乏内部讲师，能上台的讲师授课技能和课件开发技能无法满足企业要求。我们调研也发现，许多企业没有建立内部讲师培养选拔机制，内部讲师授课技能水平低，尚未掌握多样化的学习技术手段，缺失课程开发能力。

（8）企业内部学习创新氛围不足，距离真正的学习型组织还有很大差距。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中介绍学习型组织是一种充分发挥每个员工创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛,凭借着学习,个性价值得以实现,组织绩效得以大幅度提高的组织。可是国内许多企业内部学习气氛不浓，员工疲于应付工作，企业对员工的培训投入也非常有限。

（9）企业学习活动还停留在传统方式上，没能与时俱进建设信息化学习平台系统。

针对这些常见问题，正略钧策企业大学咨询中心提出了“企业大学建设模型”，如图三所示：

图三企业大学建设模型

我们将分八个模块来构建企业自己的大学，这八个模块可以分为三个层面，即企业大学战略定位层、组织运营与资源建设层、知识管理与信息化支撑层，它们共同搭建起来企业大学建设“大厦”模型。

“大厦屋顶”—企业大学人才发展战略：这是企业大学建设的中枢系统，包括企业人才培训和人力资源发展规划的战略定位、战略举措和实施路径。

“大厦支柱”—组织运营与资源建设：这里包括了企业大学运营的五大核心模块，分别是组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系和评估管理体系。其中，课程体系和内部讲师体系是核心模块，这里我们着重在下面介绍其建设思路和方法。

“大厦基石”—知识管理与信息化支撑：这些是企业大学的根基，关系到企业大学健康运转的长效机制。

课程体系设计

课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发内部课程来完成课程体系建设。正略钧策依托深厚的行业经验和专业课程设计专家，帮您建设符合企业业务需求的培训课程体系和训练体系，保证人才培养的系统性和有效性。我们按照五个关键系统构建课程体系，如图四所示。

图四构建课程体系五大关键体系模型

课程体系按管理类课程和专业类课程以及按岗位层级和专业方向，管理课程体系可以分为高层课程体系、中层经理课程体系和一线管理者课程体系，专业岗位课程体系可以分为服务课程体系、销售课程体系以及生产一线课程体系等，如图五所示。

图五课程体系示例

内部讲师体系设计

通常，企业大学的讲师资源有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。但我们通过调研发现，中国的企业大学内部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。针对这些问题，我们基于内部培训师胜任力，分九步来选拔和培育企业的内部讲师队伍，步骤如图六所示。

此外，针对内部培训师的晋级和激励机制也需要进行有效设计，以保证内部讲师工作的热情和积极性。

战略驱动的企业大学建设正当其时

据统计，世界五百强中70%的企业拥有自己的企业大学。预测到2010年全球企业大学的数量将达到4200所，中国也必将迎来企业大学的春天。通过战略驱动的企业大学的建设，至少企业可以达到以下这些目标：

?解决企业长期发展对优秀人才的需求

?企业转型及组织变革中，解决文化变革所带来的问题

?企业高速发展中，解决企业员工素质的提升和人才储备的需要

?满足企业对新技术、新产品开发的需求

?通过支持企业的品牌，成为企业的品牌竞争优势和利润中心

?有效传播企业文化

?强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力

?提升供应商、客户及战略伙伴关系，巩固企业的战略联盟

尽管决定企业大学成功的若干因素之间有某些差异，但确保企业大学的成功有一些主要成功因素，如高层管理者的支持和积极参与、企业大学的学习与企业的战略需求建立紧密的联系、充分利用技术促进员工的学习进程、建立综合的衡量指标、不断向员工、经营单位管理者和其他的利益相关者示范、宣传企业大学的价值等。在中国企业大学建设的进程中，像正略钧策这样的综合咨询公司以自己多年来对企业问题的真正理解提出了中国企业大学建设的方法体系，同时可喜的是更多的企业开始酝酿建立自己的企业大学，在共同面对企业