双背压单流程凝汽器真空严密性试验优化
双背压单流程凝汽器真空严密性试验优化
【摘要】某电厂双背压单流程凝汽器水冷机组，长期真空严密性试验发现会出现高压侧与低压侧结果偏差很大等异常现象，对此进行长期总结和分析，对结果重新有一定的认识，进而对真空严密性试验进行优化，为凝汽器高低压侧的严密性提供更准确的信息。
【关键词】真空严密性；优化
1.引言
汽轮机凝汽器真空是汽轮机安全、稳定、经济运行的重要指标，凝汽器真空低会减少蒸汽在汽轮机的有效焓降[1]，增加真空泵耗电率，增加了机组的热耗率和供电煤耗率，使机组的热经济性下降；由于漏入空气引起真空低可能导致凝结水含氧量大，引起低压加热器管束腐蚀[1]；过低的真空会引起汽轮机的轴向推力增大、低压缸变形、机组振动增大和凝汽器管端连接胀口松动等安全隐患。
为了掌握汽轮机的真空严密性程度，进而提高汽轮机运行真空，需要对汽轮机真空系统进行准确的真空严密性试验。
2.真空严密性试验结果发现的问题
双背压单流程凝汽器有以下优点：（1）一定条件下，双背压式凝汽器的平均折合压力比单压式的低，总的冷却效果好。（2）双背压凝汽器可将低压侧凝结水引入高压侧加热，以提高凝结水温度，减少低压加热器的抽汽量，减小发电热耗率[2]。正因为双背压凝汽器的这些优点，大多机组都采用双背压凝汽器。然而在进行真空严密性试验时，发现某厂的4台双背压单流程凝汽器水冷机组，真空严密性试验结果会出现下面几种现象：（1）高压侧结果远小于低压侧，高压侧结果很小，个别分钟下降出现负值，结果甚至出现负数。（2）两侧真空差值越大，每分钟下降速度相差越大。延长真空严密性试验时间，两侧偏差会降低。（3）通过真空每分钟下降速度初步判断漏点出现的大方位。
3.对真空严密性试验结果发现的问题进行分析
上述的真空严密性试验结果为负值等现象很明显不能真实反应凝汽器真空系统严密性的程度，怎么才能使结果更接近真实值呢，对此我通过具有代表性的1号和2号机组进行举例分析，找到其中的问题并予以解决。
某厂1号和2号机组是上海动力设备有限公司生产的凝汽器型号为N-32400-1，设计为双壳体、双背压、单流程、表面式，冷却面积32400 m2，冷却水量61920m3/h，凝汽器热负荷7.34×105kJ/s，凝结水温度35.7 ℃，可在机组最大出力、循环冷却水温33℃，背压不大于11.8kPa工况下长期运行。循环水系统为闭式循环，补给水为黄河水和地下备用水源。
燃气管道强度及严密性试验规范
5.5 工业炉、燃气锅炉及冷热水机组供燃气系统安装的检验 5.5.1 用气设备为通用产品时，其燃气、自控、鼓风及排烟等系统的检验应符合产 品说明书或设计文件的规定。 检验方法：检查设备铭牌、产品说明书和设计文件。 5.5.2 用气设备为非通用产品时，其燃气、自控、鼓风及排烟等系统的检验应符合 下列规定： 1 燃烧器的供气压力，必须符合设计文件的规定； 2 用气设备应符合现行国家标准GB 50028 的规定； 3 检验方法：检查设备铭牌、产品说明书和设计文件。 5.5.3 设置在半地下室、地下室的用气设备的检验应符合现行国家标准GB 50028 的 有关规定。 检验方法：检查设备铭牌、产品说明书和设计文件。 5.6 烟道的检验 5.6.1 烟道的设置及结构的检验必须符合用气设备的要求或符合设计文件的规定。 检验方法：观察和查阅设计文件。 5.6.2 烟道抽力应符合现行国家标准GB 50028 的有关规定。 检验方法：压力计测量。 5.6.3 防倒风装置（风帽）应结构合理。 检验方法：观察和查阅有关资料。 5.6.4 水平烟道的长度应符合现行国家标准GB 50028 的有关规定。 检验方法：观察、尺量和查阅设计文件。 5.6.5 水平烟道应有0.01 坡向用气设备的坡度或符合设计文件规定的坡度。 检验方法：观察和用水平尺测量。 5.6.6 用镀锌钢板卷制的烟道的检验应符合下列规定： 1 卷缝均匀严密，烟道顺烟气流向插接，插接处没有明显的缝隙，没有明显的 弯折现象； 2 检查数量：居民用户抽查20%，但不少于5 处，商业及工业用户为全部； 3 检验方法：观察。 5.6.7 用钢板铆制的烟道的检验应符合下列规定： 1 铆接面平整无缝隙，铆接紧密牢固，表面平整，铆钉间隔合理，排列均匀整
优化服务流程工作总结
优化服务流程工作总结 篇一：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路： 每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题： 1- 缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现； 2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3- 工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦
为计划管理工作。 工作改善建议： 1- 牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护； 2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。 部门工作开展思路： 1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。 2- 工作开展方面。 1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环，但其实是彼此两两关联的，组织规划部应
强度严密性试验记录
强度xx 试验记录 工程名称 分项工程名称 材质、规格某学院食堂 室内给水系统 塑料管PPR编号 试验日期 试验部位 压力表编号XX 年X日 G1 X试验要求: 建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》规定： 室内给水管道的水压试验必须符合设计要求，当设计未注明时，各种材质的给水管道系统试验压力均为工作压力的 1.5 倍，但不得小于 0.6MPa。 检验方法: 塑料管给水系统应在试验压力下稳压1h，压力降不得超过 0.05MPa，然后在工作压力的 1.15倍状态下稳压2h，压力降不得超过 0.03MPa，同时检查各连接处不得渗漏。123强度试验456789
试验结论: 经试验，系统XX试验合格技术负责人 XX专业质检员 XXX 专业工程师专业工长XXXXXX XX 验试验压力降（MPa） 渗漏情况 试验压力（MPa） 试验持续时间（min） 试验压力降（MPa） 渗漏情况 0.02 无 0.69 120 0.02 无试验介质 试验压力表设置位置 试验压力（MPa） 试验持续时间（min）水
给水管入户处 0.9 60 签字 栏施工单位X建筑公司 监理或建设单位X监理公司 说明： 1、室内给水管道的水压试验必须符合设计要求。当设计未注明时，各种材 质的给水管道系统试验压力均为工作压力的 1.5 倍，但不得小于 0.6MPa。检验方法： 金属及复合管给水管道系统在试验压力下观测10min，压力降不应大于 0.02MPa，然后降到工作压力进行检查，应不渗不漏；塑料管给水系统应在试验压力下稳压1h，压力降不得超过 0.05MPa,然后在工作压力的 1.15倍状态下稳压2h，压力降不得超过 0.03 MPa,同时检查各连接处不得渗漏。 2、采暖系统安装完毕,管道保温之前应进行水压试验。试验压力应符合设 计要求。当设计未注明时,应符合下列规定： 1）蒸汽、热水采暖系统，应以系统顶点工作压力加 0.1M Pa做水压试验，同时在系统顶点的试验压力不小于 0.3MPa。
2.1.2 10kV 真空断路器预防性试验作业指导书范本
Q/GZDW 贵州电网公司企业标准 Q/GZDW ××××-2009 10kV 真空断路器预防性试验 作业指导书范本 2009-**-**发布 2009-**-**实施 贵州电网公司发布
前言 为使工作或作业活动有章可循，使工作（作业）安全风险和过程控制规范化，保证全过程安全和质量，根据南方电网公司生[2008]19号关于印发《作业指导书编写导则》的通知要求，贵州电网公司组织编写了《10kV 真空断路器预防性试验作业指导书范本》，本范本用于指导和规范贵州电网公司系统编写10kV真空断路器预防性试验作业指导书，同时作为相关专业人员学习与培训资料。 本范本由贵州电网公司生产技术部提出、归口。 本范本主要编写单位：贵阳供电局 本范本主要编写人：何愈杰 本范本主要审核人：孙建江田维国丁恒洪陈忠雷赖罗彬朱宇 本范本通过贵州电网公司标准化委员会批准，自颁布之日起实施。执行中的问题和意见，请及时向贵州电网公司生产技术部反馈。
目次 前言 (Ⅰ) 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 支持文件 (1) 4 术语和定义 (1) 5 安全及预控措施 (1) 6 作业准备 (2) 6.1 人员要求 (2) 6.2 预试工器具准备 (2) 7 作业周期 (3) 8 工期定额 (3) 9 设备主要参数 (3) 10 作业流程 (4) 11 作业项目、工艺要求、质量标准 (4) 12 作业中可能出现的主要异常现象及对策 (5) 13 作业后的验收和交接 (5) 14 附录 (5)
10kV真空断路器预防性试验作业指导书范本 1 范围 本范本适用于贵州电网公司10kV真空断路器预防性试验工作。 2 规范性引用文件 下列标准、规程及技术资料所包含的条文，通过在本范本中引用，而构成为作业导则的条文。本书出版时，所有标准都会被修订，适用本书的各方，应探讨适用标准最新版本的可能性。 ISO 14001-1996环境管理体系规范及使用指南 ISO 9000-2000 质量管理体系基础和术语 ISO 9001-2000 质量管理体系要求 GB/T 1.1-2000 《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写规则》 GB/T 28001-2001职业健康安全管理体系规范 DL 408-1991《电业安全工作规程》（发电厂和变电所电气部分） DL/T 600-2001《电力行业标准编写基本规定》 Q / CSG 1 0007-2004 《电力设备预防性试验规程》 Q / CSG 1 0004-2004 《电气工作票技术规范》（发电、变电部分） 3 支持文件 3.1 厂家的资料 3.2《高压电气设备试验方法》（第二版） 4 术语和定义 4.1 导电回路电阻：指隔离开关在合闸状态下动、静触头间的接触电阻。 4.2 预防性试验：为了发现运行中设备的隐患，预防发生事故或设备损坏，对设备进行的检查、试验或监测，也包括取油样或气样进行的试验。 5 安全及预控措施 按照《电业安全工作规程》等相关规定编写出与本作业相应的安全措施，并根据安全生产风险管理体系的相关要求，对本作业的危险点进行分析，提出预控措施。 表1 危险点及预控措施表
最新10kv真空断路器预防性试验作业指导书
10k v真空断路器预防性试验作业指导书
编 号: Q/×××× ××变电站10kV××真空断路器预防性试验作业指导书 （范本） 编写：年月日 审核：年月日 批准：年月日 试验负责人： 试验日期年月日时至年月日时 湖北省电力公司 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢1
1适用范围 本作业指导书适用于××变电站10 kV×真空断路器预防性试验工作。 2规范性引用文件 下列标准及技术资料所包含的条文，通过在本作业指导书中引用，而构成为本作业指导书的条文。本作业指导书出版时，所有版本均为有效。所有标准及技术资料都会被修订，使用本作业指导书的各方应探讨使用下列标准及技术资料最新版本的可能性。 GB 1984－-1989 交流高压断路器 GB/T 3309--1989 高压开关设备常温下的机械试验 DL/T 596 －-1996 电力设备预防性试验规程 GB 50150 --2006 电气装置安装工程电气设备预防性试验标准 湖北省电力公司220kV及以下输变电设备检修、试验、校验周期管理规定 国家电网公司十八条重大事故反措 国家电网公司电力安全工作规程（变电站和发电厂电气部分）（试行）国家电网安监[2005]83号 3试验前准备工作安排 3.1准备工作 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
3.2人员要求 3.3仪器仪表和工具 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢3
3.4危险点分析 3.5安全措施 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢4
3.6试验分工 4 试验程序 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢5
项目管理及流程优化学习心得
学习心得 2015年6月10日–冯秉茹 一、项目管理学习心得 本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节： 1.对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行 动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作 程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。 2.对我室（综合管理室）而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管 理部门项目共享资源；识别和开发项目管理方法和最佳实践标准；指 导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模 板的遵守程度；开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件；. 协调项目间的沟通；形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我
们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系， 有效的实现工作成功的目标。 3.对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、 良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功， 项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法（详见附件一），后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。 二、流程优化学习心得 本月通过对“流程优化”的要求与运用方法（包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环）的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进（如减少环节、改变时序）都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作：
真空断路器试验作业指导书.doc
真空断路器试验作业指导书 一范围 本作业指导书适用于真空断路器试验作业，包括交接验收试验、预防性试验。大修后试验项目的引用标准、仪器设备要求、作业程序和作业方法、试验结果判断方法和试验注意事项等。该试验的目的是判定真空断路器的情况，能否投入使用或继续使用。制定本指导书的目的是规范试验操作、保证试验结果的准确性， 为设备运行、监督、检修提供依据。 二规范性引用文件 下列文件中的条款通过本作业指导书的引用而成为本作业指导书的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本作业指导书， 然而，鼓励根据本作业指导书达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新 版本。凡不注日期的引用文件，其最新版本适用于本作业指导书。 GB 1984 交流高压断路器 JB 3855 3.6~40.5kV 户内交流高压断路器 GB 50150 电气装置安装工程电气设备交接试验标准 三安全措施 为保证人身和设备安全，在进行绝缘电阻测量后应对试品充分放电；在进行交流耐压试验等高电压试验时，要求必须在试验设备及试品周围设围栏并有专人监护，负责升压的人要随时注意周围的情况，一旦发现异常应立刻断开电源停止试验，查明原因并排除后方可继续试验。 四工作程序 4.1 试验项目 真空断路器试验包括以下试验项目： a)真空断路器整体和断口间绝缘电阻； b)导电回路电阻； c)合、分闸时间及同期性及合闸弹跳时间； d)合分闸速度及分闸反弹幅值； e)灭弧室的触头开距及超行程； f)合闸接触器及合、分闸电磁铁的最低动作电压； g)断路器主回路对地、断口间及相间交流耐压。 4.2 试验方法及主要设备要求 4.2.1 真空断路器整体和断口绝缘电阻 4.2.1.1 使用仪器 测量真空断路器整体和断口间绝缘电阻使用2500V 兆欧表。 4.2.1.2 试验结果判断依据 a)对整体绝缘电阻参照制造厂规定或自行规定。
流程优化设计解决方案
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、内部资源、产品结构
流程优化项目的心得体会
————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
优化服务流程等惠民工作总结
优化服务流程等惠民工作总结 优化服务流程等惠民工作总结为更好地维护人民群众健康利益，优化卫生服务环境，根 据云南省卫生厅《关于开展关于转发卫生部关于进一步改善医疗服务管理工作的通知》（云 卫发[2010]136 号）云南省卫生厅关于印发卫生系统“三好一满意” 2011 年实施方案 （云卫发[2011]352 号）要求，全市卫生系统以党的十七大精神为指导，深入贯彻落实科 学发展观，把“以病人为中心”的服务理念贯穿于医疗卫生服务的每个环节，落实在每一项 工作中。实实在在解决一批看得见、摸得着、惠及老百姓切身利益的实事，努力为全市人民 提供方便、价廉、优质的医疗卫生服务。工作情况汇报汇报如下： 一、强化重点环节，改进服务态度，优化服务流程，改善群众看病就医感受。 1、优化就医流程。各级各类医疗机构在门诊、住院部显著位置公示就医流程和科室分 布示意图，提供分诊、导医服务。大力推行分科、分层、分散候诊、挂号、缴费、取药，最 大限度地减少往返。开展医德医风全员教育，牢固树立“以病人为中心”的服务理念，热情 接诊，认真倾听病人的主诉，耐心与患者或其家属沟通，细致交待和解释病情，营造和谐的 医患关系。 2、、解决门诊“三长一短”。各级各类医疗机构根据病人数量变化，弹性调节门诊挂 号、收费人员和门诊医师人数，使挂号、划价、收费、取药等服务窗口等候时间原则上不超 过10 分钟，努力解决门诊病人“三长一短”（挂号排队长、就诊等候长、交费时间长、就 诊时间短）问题。 3、实现急救“三先一后”。各级各类医疗机构强化急诊急救管理，保证绿色通道畅 通，抢救危重症病人做到“三先一后”，即先检查、先诊断、先抢救治疗，后办入院手续及 交费，保证危重症患者在第一时间得到抢救治疗。 4、完善便民服务措施。合理安排门（急）诊服务、简化门（急）诊和入、出院服务流 程、推行“先诊疗，后结算”模式、提供方便快捷的检查结果查询服务等，在确保患者隐 私的前提下，通过自助打印、电话等形式方便患者。 开展双休日及节假日门诊，开展延时门诊，传染门诊周一至周五延时到18： 00 下班；推行专家门诊“全日制”，方便农村和外地患者就医；完善医院标识和就诊流程 引导系统，门诊实行分科候诊。通过多种途径和渠道为群众提供医疗机构科室布局、科室特 色、专家信息和出诊时间、诊疗流程等信息，方便群众就医选择；推行“先救治，后付费” 模式，即先对患者进行抢救，后补挂号、收费等。此付费模式在一定程度上为患者的抢救争 取了时间，减少患者在就诊过程中因多次交费产生的等候时间，能极大的提高患者抢救成功 率。 5、避免不必要的重复检查。各级各类医疗机构认真落实医学检验结果和医学 影像检查互认制度，对以门诊临床检验、心电图、B超、X线、CT以及各种内窥镜检查等为诊断依据的，入院后一般不再重复检查。确因病情变化需要复查，应向患者及其家属解释清楚。 6、严格执行医疗服务项目价格。各级各类医疗机构严格执行《云南省医疗服务项目价
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。 设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序； 从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下， 也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英
关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考
关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路： 每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题： 1-缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现； 2-目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3-工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦为计划管理工作。 工作改善建议： 1-牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护； 2-具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。 部门工作开展思路： 1-人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专
业务流程优化思路和方法
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这
优化服务流程工作总结
竭诚为您提供优质文档/双击可除优化服务流程工作总结 篇一：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路： 每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题： 1-缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现； 2-目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的 需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3-工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总
部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦为计划管理工作。 工作改善建议： 1-牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护； 2-具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。 部门工作开展思路： 1-人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。
燃气管道强度及严密性试验规范
5.5工业炉、燃气锅炉及冷热水机组供燃气系统安装的检验 5.5.1用气设备为通用产品时，其燃气、自控、鼓风及排烟等系统的检验应符合产 品说明书或设计文件的规定。 检验方法：检查设备铭牌、产品说明书和设计文件。 5.5.2用气设备为非通用产品时，其燃气、自控、鼓风及排烟等系统的检验应符合 下列规定： 1燃烧器的供气压力，必须符合设计文件的规定； 2用气设备应符合现行国家标准GB50028的规定； 3检验方法：检查设备铭牌、产品说明书和设计文件。 5.5.3设置在半地下室、地下室的用气设备的检验应符合现行国家标准GB50028的 有关规定。 检验方法：检查设备铭牌、产品说明书和设计文件。 5.6烟道的检验 5.6.1烟道的设置及结构的检验必须符合用气设备的要求或符合设计文件的规定。 检验方法：观察和查阅设计文件。 5.6.2烟道抽力应符合现行国家标准GB50028的有关规定。 检验方法：压力计测量。 5.6.3防倒风装置（风帽）应结构合理。 检验方法：观察和查阅有关资料。 5.6.4水平烟道的长度应符合现行国家标准GB50028的有关规定。 检验方法：观察、尺量和查阅设计文件。 5.6.5水平烟道应有0.01坡向用气设备的坡度或符合设计文件规定的坡度。 检验方法：观察和用水平尺测量。 5.6.6用镀锌钢板卷制的烟道的检验应符合下列规定： 1卷缝均匀严密，烟道顺烟气流向插接，插接处没有明显的缝隙，没有明显的 弯折现象； 2检查数量：居民用户抽查20%，但不少于5处，商业及工业用户为全部；3检验方法：观察。 5.6.7用钢板铆制的烟道的检验应符合下列规定： 1铆接面平整无缝隙，铆接紧密牢固，表面平整，铆钉间隔合理，排列均匀整
阀门强度和严密性试验记录
阀门强度和严密性试验记录 工程名称周口市市直第一初级中学实验综合楼分项工程名称给水系统安装 施工单位河南地远建筑工程有限公 司专业工长/证 号 何振宇试验日期2015-5-3 阀门名称止回阀代表批量试验数量5个 仪表检验证号（14）量制02000141 有效日期2019 仪表编号518 压力仪表精度 1.5级试验介质水生产厂家青岛黄海仪表厂 试验项目阀门编号规格型号工作压力 （Mpa） 试验压力 （Mpa） 试验持续时间（h） 试验情况 起始时间终止时间 强度）壳体（试验1 De20 0.4 0.6 8：2010 8：2025 壳体无损伤 2 De25 0.4 0.6 8:4015 8:4030 壳体无损伤 3 De32 0. 4 0.6 8:3010 8:302 5 壳体无损伤 4 De40 0.4 0.6 8：2010 8：202 5 壳体无损伤 5 De40 0.4 0. 6 8：2010 8：2025 壳体无损伤 6 De50 0.4 0.6 8：2010 8：2025 壳体无损伤 严密性试验1 De20 0.44 8:2025 8:2040 阀盖及填料无渗漏 2 De25 0.44 8:4030 8:4045 阀盖及填料无渗漏 3 De32 0.4 4 8:302 5 8:3040 阀盖及填料无渗漏 4 De40 0.44 8:302 5 8:3040 阀盖及填料无渗漏 5 De50 0.44 8:3025 8:3040 阀盖及填料无渗漏 6 De50 0.44 8:3025 8:3040 阀盖及填料无渗漏 施工单位检验 评定结果 经检查阀门的强度及严密性符合施工质量验收规范的规定。 施工单位检验 评定结果 合格 项目专业质量检查员： 项目专业质量（技术）负责人：年月日监理（建设） 单位验收结论 监理工程师： （建设单位项目专业技术负责人）年月日
流程优化学习心得
《流程优化-缩短制造周期》课程学习心得 黄建斌 经过两天的紧张而投入的学习，流程优化的课程学习结束了。课程的结束又是一个新的起点，因为随之而来的是要把学习到的知识和老师介绍的案例，结合我们各自部门的实际运用到公司业务流程的改善之中，我想这是非常重要的一个方面。 随着企业规模的扩大、业务范围和复杂性的增加、以及外部市场竞争的加剧，对企业的管理不断提出新的和更高的要求。为了适应内外部环境的变化、保持企业的健康和持续发展，企业引进了各种管理理念和方法，以改善和提高管理水平。 流程优化是一种具有整体最优化，协同多种管理手段，紧密结合实际操作的管理改进方法，它可以帮助企业提高工作效率和质量、降低运作成本、改进客户服务、控制经营风险。 企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来自于优异的流程运营；优异的流程运营需要有优异的流程管理。从而我们可以看到流程的作用，以及企业进行流程优化和建立流程管理体系的重要性。持续流程优化可以为企业赢得持久的竞争优势。许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。麻省理工斯隆管理学院莱思特?瑟罗教授指出“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”。 流程优化最早是由哈默与钱皮以流程再造（BPR）的方式提出的：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。 与“革命性的”流程再造（BPR）相比，“渐进性的”流程优化
流程优化项目建议书
流程优化项目建议书 由于住建局的规划、建设许可审批等技术性、专业性强、涉及面宽，涉及建设单位及群众的重大切身利益。建设单位及群众在办理相关审批手续时，都反映办事难、效益低，费时、费精力，对住建局相关部门相关人员怨声载道，住建局个别人员严重影响住建部门的声誉，导致群众对政府不满。下面是流程优化项目建议书，欢迎参考阅读！ 篇一：采购流程优化建议 目的：降低采购成本、提高工作效率、优化采购流程 现行流程： 一、需求部门根据各自需要提交采购申请单由仓库确认库存。 二、领导审批。 三、需求部门将采购申请单交回仓库，仓库再将每张申请单登记备案。 四、采购员到仓库领取采购申请单 五、采购文员将所有申请单录入Excel表，根据历史购买情况按供应商进行分类打印并传真给供应商；采购员对新物料进行市场查询购买。 六、仓库验收入库。 七、需求部门根据采购申请单和领料本领用物料。
现行流程的缺点： 1、审批流程烦琐，需求部门需要来回审批，浪费时间。 2、需求部门不了解相互需求信息，经常重复计划。 3、常规物料由仓库统计提交采购申请，每次提交申请单约10张。领导审批签字次数多，且采购部需重新统计，造成重复工作。 4、需求部门领用物料时经常相互领用，造成其它需求部门缺料。【如：X车间9月3日申请40个XXX轴承，Y车间9月4日申请50个XXX轴承，9月5日到货40个，Y车间先于X车间到仓库领用，而X车间9月5日需要使用该物料，仓库无理由不发货给Y车间，便造成该车间缺料。】建议改进措施：根据我厂实际情况对物料进行分类申请、分类采购 1、常规物料使用频率高，金额占总金额比重不大，所以不必担心该类物料会过多增加库存成本。 2、由仓库提交OA采购申请汇总表可节省纸张达到节约成本的目的。 3、批量购进可降低采购成本如运输费等。 4、可防止缺料造成的损失。 5、节省提交手工单据的工序，减少重复工作，有利于更好地进行物料跟踪。 6、避免需求部门重复计划。
项目管理内部流程优化
项目管理内部流程优化(一) 《流程优化项目管理》与《流程及内控一体化管理》 培训总结 今年共参加过两次流程方面的培训，分别是流程优化项目管理和流程、质量及内控一体化管理。由于两次培训课程较为紧凑，同时有部分共通的内容，为此，特将两次培训后的成果糅合进行总结。 经过几天在流程优化方面的系统培训，学习了包括流程建设，并结合质量、内控等角度进行流程优化等内容，根据老师教授的方法案例，以工作坊的形式进行演练与引导，并与其它行业进行交流，收获了在流程建设优化上的思路和方法。根据工作中遇到的情况，主要从以下几点问题出发 1、公司大大小小多个部门，如何规范、系统的进行流程建设？ 2、流程文件与实际执行不一致怎么办？ 3、流程越来越多是否会影响业务工作效率？
4、如何寻找哪些流程需要优化？优化的结果如何评估？ 5、流程设计时是否考虑了风险问题？如何通过流程管理实现控制目标？ 一、流程体系规划 企业有不同的业务模式和功能模块，如何系统的打通企业内部的区隔，站在全局层面，清楚的看到企业的每一个角落。可以梳理企业的业务架构，通过划分不同的层级，逐层细致划分。 ? LEVEL-0级业务流程展现到企业专业化功能模块 ? LEVEL-1级业务展现到各业务链、各功能模块的核心价值业务或主干业务 ? LEVEL-2级字六成展现个功能模块的差异化化业务或主干业务的子流程，根据业务的复杂程度继续细化到LEVEL-3，LEVEL-4级 二、流程价值分析 1、如何判断流程改进的效果和价值？从价值层面反应流程优化的重要性和必要性，会促进流程改进的动力和保障。通过对流程的财务价值和客户价值分析，
评估出流程优化可能带来的收益和效果。 2、如何选择需要优化的目标流程？除了价值意义外，通过对流程重要性、影响程度以及紧急程度等方面进行的优先级综合评估，能够很清晰明确的选择需优化的目标流程。 三、流程设计与优化 1、流程设计的要素 ? 客户—显性客户（提出需求的）、隐性客户（受益人） ? 目的—流程实现的价值（见第三大点“流程价值分析”） ? 驱动规则—事件驱动（定义触发事件）、时间驱动（定义频率和发起 时间） ? 边界—定义流程的起始活动、终止活动 ? 活动—明确流程活动要细化程度、关注增值活动设计，编注活动序号? 角
流程优化项目的关键成功要素
流程优化项目的关键成功要素 ——葛新红AMT咨询上海公司董事、高级经理 一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础。很多企业在开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各 部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、 企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不 知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流 程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。我们接触有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。