HR如何打造雇主品牌——塑造雇主品牌,提升企业竞争力(下)
主讲嘉宾：华信惠悦大中华区沟通业务总监李怀璞女士
沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士
万科集团人力资源副总经理付凯先生
原宝洁中国人力资源经理许锋先生
主办单位：益策学习机构 中国营销专家网
时间：2005年4月22日下午
主持人：各位来宾，欢迎大家继续回到第41期南中国HR精英论坛的活动现场，开始下午的论坛。
◇ 王培：沃尔玛的三项信仰
沃尔玛从小小的零售行业，现在做到全球第一的零售品牌，沃尔玛的成功和他的雇主品牌建设是非常息息相关的，他在美国曾多次被评为最具文化特色的公司，和最适宜工作的公司，他在企业文化中有三个精髓，包括顾客是上帝、尊重每一位员工、每天追求卓越。今天我们非常荣幸邀请到来自于沃尔玛中国的人力资源副总裁与我们分享这个主题。荣幸为大家介绍这位主讲嘉宾，王培女士1995年加入沃尔玛公司，担任中国总部的人力资源经理，02年成为沃尔玛中国副总裁，是沃尔玛公司第一位也是唯一一位本地化的女性高层，让我们以热烈的掌声欢迎王培女士。
王培：大家下午好！
今天来了很多精英，很荣幸能够有这个会面的机会。我加入沃尔玛有接近十年的时间了，我经常说虽然我不老，但是也已经为沃尔玛工作快十年的时间了。每一个在沃尔玛的人都知道，我是25岁的，算一算15岁加入公司，好象也是不合法的，但是在这之前，其实我是在高科技行业做，康柏电脑，还有加拿大北方电讯。为什么我要这样介绍自己呢？因为我知道在座的精英们不是都做零售业的，但是还好我有其他的一些背景，希望可以有我更多的背景，包括我在最早的时候，也不是做人力资源，是做市场营销方面的工作，希望跟大家有更多的背景融合和互动。
今天我跟大家谈的是沃尔玛人力资源战略，论坛原来给我的题目挺大，说沃尔玛的企业文化对于中国企业的启示，吓了我一大跳，好象将我们放在很高的位置，我今天讲的也会向这个方向靠拢，包括谈到我们的一些文化，但是我相信在座的大部分都是人力资源方面的从业人员，今天来可能也是带着一个目的，能不能分享到实际观摩马上到工作中解决问题，一些最佳实践也可以。沃尔玛这边是怎么做的，是怎么处理人员方面的一些管理工作，所以我今天就以沃尔玛公司人力资源方面的战略做标题，就是吸引人才、保留人才和发展人才。
大部分同仁并不见得每个人对沃尔玛非常了解，除了在座有以前我们沃尔玛的同事，先我会很简单的介绍一下沃尔玛公司，以及
沃尔玛中国公司的情况，然后进入沃尔玛公司三项基本信仰。沃尔玛人力资源战略如何是在三项基本信仰的引领下形成的，它又是涵盖怎样的意思，以及很具体的可能在实操中我们采用的最佳实践，怎样来吸纳人才、保留人才和发展人才。希望能够满足大家的需要。
首先从沃尔玛的历史来看，它是在1962年成立的，这家公司实际上是当时山姆·沃尔顿先生创办的，之前并没有叫沃尔玛，到1962年才正式开始用沃尔玛这个名字。从山姆·沃尔顿先生来说，他本身是很传奇的人物，年轻的时候酷爱体育，他自己也有一个喜好就是驾驶私人飞机，在美国他会经常驾驶着自己的飞机，一个人在美国上空盘旋，然后看着这块地不错，可以开一个沃尔玛，他就会真的在这个地方开一个沃尔玛。这就是他如何慢慢在美国发展自己的企业，直到后期有新的领导人参与到业务中，才开始国际方面的发展。
沃尔玛公司在全球有哪些荣誉呢？从2001年开始，已经连续四年被评为财富杂志全球500强企业第一，大家都很清楚，全球500强是包含了很多很多行业的，并不只是零售一个行业，里面还包括了很多高利润的行业，比如说石油、汽车行业，但零售业是低毛利的行业，但是沃尔玛已经连续四年排名第一，这就是相当骄人的成绩了。03、04年连续被评为在美国的最受尊敬企业，以及在全球十大零售商里排名第一。从我们的创始人山姆·沃尔顿先生一路以来，从来没有想过要成为全球最大的企业，这也不是他的理念，他的理念始终就是希望我的公司可以成为全球最好的一家企业，因为他想要追求卓越，一不小心就突然到了第一了。这其实就会带动到企业内部，也就是说你在做你这个企业的时候，你到底是要将它做到最快还是做到最好，这是完全不同的两个理念，引领你的业务发展。
沃尔玛在中国的发展，大家可以看到，96年正式在中国开始营运，96年的八月，已经到了下半年，我们才开了一二家店，我们在中国的发展时间并不长，相比较国际上一些零售商，我们在中国的发展还晚了一些。03年我们参与财富杂志中国最受尊敬企业的排名，我们是在25位。有一点可以跟大家分享的，在04年，同样一个评比里，已经去到了第8位。从不同的角度来看，我们在中国还有机会，我们并没有在第一、第二位，你在全球是，但是在这里并不是。公司要有自己的危机感，说我得看看我在中国市场上，如何以学习的态度，以及学习型的企业，来进入到企业公民的角色里，跟其他的零售业一起发展，这也是公司在中国发展一直以来的定位。
另外一个方面，也可以看到，
相差一年的时间，但是我们在排名方面是有进步的，这是最关键的。如果说你永远是原地踏步，不可能做好一家企业，这就是沃尔玛公司谈到的追求卓越，如何每天改变一点点，去到一个更好的环境下。
看看沃尔玛现在是怎样的一个情况。我们目前分布在11个国家，有加拿大、美国、英国、巴西、阿根廷等等都有，在亚洲这边是韩国、日本和中国。我们目前的店数，在全球已经去到5710余家，中国有45家。员工在全球有160多万，是全球最大雇主。在中国45家店里，有40家是购物广场，有3家是山姆会员店，2家社区店。我相信在座很多人不知道沃尔玛也有山姆会员店，他们之间又有什么样的区别，可能有很多人有这样的疑问，有多少人去过深圳的山姆会员店，或者其他地区的山姆会员店？也不多。能不能跟大家分享一下你去过山姆会员店，有没有去过购物广场？
答：也去过。
王培：这两个地方有什么区别，都是大卖场？
答：深圳那家山姆会员店我去的时间很早，我感觉那个地方大宗购物比较集中一些，沃尔玛超市基本上就象平常一样超市一样，跟家乐福差不多。
王培：有没有去过我们的社区店？
答：那就没有了。
王培：这位先生已经说出了很大不同，大宗购物、比较大批量的购物，去山姆会员店比较多，山姆会员店要加入会员，也包括个人会员，就象我们自己一个人也可以加入会员，而且可以带有附卡，还有公司会员，针对一些小的商业企业，或者一些大企业的劳保用品等等，会一大宗在那里购买，里面商品相对种类会比购物广场少一些，但是包装会比较大。比如说要买洗洁精的话，可能两三瓶一捆扎卖的。虽然商品少，但是一定是市场上最畅销的商品，因为山姆会员店是没有什么后仓的，是仓储式购物的概念。但是在购物广场，就不可能在店堂里摆放很多货品，商品种类很多，可选择比较多，男女老少穿拖鞋的都可以去，后仓货品比较齐全。沃尔玛经营非常重要的就是分销中心，它的分销可以会去到中国所有的店。我们的社区店相对来说规模比较小，目前在中国有两家社区店，都在深圳，一家三千多平方米，一家六千多平方米，属于麻雀虽小但是五脏俱全，而且以靠近社区为主，所以在经营方面会略微有一些不同。
我想问一下，现在我们在座的有没有人可以猜一猜，全球有160万员工，中国大概有多少？二万三。在我们这么多员工人数中，是如何培养人才的？我也跟大家分享两个很简单的数据，一家美国的公司到中国来，如何要让它服这里的水土，本地化非常重要。大家可以看到我们目前45家店4
5个商场总经理，全部是百分之百当地员工，当然也包括了现在已经来到中国的香港同事，但是在以前，刚刚开始的时候是以美国同事比较多。管理层队伍里有80％是来自于前线员工，一步步提升起来。
看到我们目前对于人员的发展，够不够？沃尔玛中国要在中国继续的比较快速的发展，其实我们这样的提升也好，或者说人员储备也好，对我们来说依然是非常大的挑战，我一会儿也会告诉大家沃尔玛真的遇到那些挑战，我估计跟你们也是差不多。如果说你们特有办法，就给我支支招，如果我想发展的那么快，这些人从哪里来，而且这些人我怎样留住他。目前对于我们在中国的发展，公司的管理层告诉我们，包括国际部总裁、亚洲区总裁告诉我的，一来中国开会就是告诉我最大挑战是人。
在我们需要人的情况下，需要做怎样的工作？就是我们的文化留人。有很多东西你在市场上跟人比拼未必赢，比如说在沃尔玛你是多少钱，我可以给你二倍或者三倍，职位比如说在沃尔玛是商场主管可以到那边做总经理，在我们这边是总经理，可以到那边做区域营运总经理，去不去？但是你要想好再去哦，但是你要考虑他的未来是怎样的，这也是为什么也有很多人有一些同事，我们以前的同事离开了又回来，沃尔玛回来的几率是比较大的，就象围城心理，就象我们一个人力资源部的同事，外面拿奔驰来接，你到我那边做人力资源总监，他们最大的老板几次奔驰接他，去不去？去了，但是半年不到走掉了。在这样的情况下，也需要考虑到文化留人，沃尔玛的文化是什么？很简单，很多公司都可以模仿这三条东西，很容易抄过去。但是我们真正要看到的，不是说简单的看他字面的三项信仰，而是要看一家真正成功的企业和不那么成功的企业，对比性到底在那里？其实不在于你是否有很响亮的愿景，或者其他写出来的东西，最关键的就是你有没有身体力行做到这几项事情，这是最关键的，让它真正在你的企业、在你的员工中发生出来，这才是一家成功企业区别于其他企业很重要的地方，脚踏实地的做一些事。
在三项基本信仰的引领下，人力资源方面战略就是Get、Keep、Grow。首先是不是正确的雇佣，你招聘的人对不对企业的胃口，合适不合适？我们经常会推荐给大家的一个说法，就是“你是以态度招人”，因为态度并不是那么容易改变的，如果有这样的态度，他进入之后，完全可以在技能上对他进行培训。如果这个人进入公司，跟企业完全不合拍，可能这个人技能越高，对企业造成的伤害越大。而且我们提倡多元化，很多人说这个名词很流行
，到底为什么，有人就行了，干活就完了，而且特别是大卖场，都不需要你给顾客做太多的介绍，因为我们有不同的顾客群体，才需要有不同的员工服务好他。还有一个很重要的原因，回到最基本的地方，我们的员工种类有很大不同，有高中、大专、本科，商场里男的、女的、老的、少的，年龄也不同，也有残疾人，还有退役的人。人也是以群分的，所以他也会更加了解我周围的，我家里的人，我的朋友，我圈子里的人喜欢怎样的商品，他对于服务的胃口是怎样的，这些想法才可以通过很多的平台，比如说我们有员工的会议，我们有培训的机会等等，在这个里面大家的想法汇聚起来，才能更好的服务不同的顾客群体，而且带给他们多元化的商品和服务方法。
运用技术。沃尔玛大家都知道，它有一个非常先进的卫星系统，很多人都说沃尔玛很抠，怎么花七亿多美金搞卫星系统，其实沃尔玛有了这个卫星系统，我们在物流的管理方面、配送方面，都提高了非常高的效率，相对于顾客的节省会更多，因为一旦我们节省了，就可以更好的让利于顾客，虽然说前期对于这个系统的投资是比较高的，但是它系统的回馈也是非常大的。在这个前提的引领下，我们在很多方面也需要用到技术型的，包括人员招聘方面，我一会儿也会跟大家谈，如何利用技术来做事情。
留住人才方面，一个是公司文化，还有一个是挽留政策，晚一点跟大家谈什么是挽留政策。还有绩效管理，在发展人才方面，有职业发展计划、培训和发展，以及公司的发展。有一些员工离开了，过了一段时间，又回来了，是为了什么，其实他看的很清楚，到底哪一家公司在发展，如果这家公司是不断发展的，原来另外一家公司给到我的机会，可能我在两三年的时间就在沃尔玛达到了，问题是在这之后我还可能有更高的职位，因为他在不断的发展，等到公司有更多的发展我个人才会有更大的发展空间。比如说我，我加入沃尔玛时就是全国的人力资源经理，跟我现在没有两样，我经常开玩笑说，我只不过抬头改变了一下，叫副总裁，但是我心里非常清楚，从这家公司没有任何一家店，到现在我们有45家店，从三四十人到现在二万三千人，自己的职责完全是不同的了，而且随着组织结构的不断扩大，你在里面对于业务的了解，对于个人的发展和学习，不是另外一家公司可以提供给你更高职位所能学到的东西，这也是为什么很多人会说我以前就想自己开公司，但是最后我关掉了，因为我就几个朋友，遇到的就是这几个客户，跟我原来在大公司工作接触到和学到的东西完全不同。我们
要看到个人的发展跟公司的发展，把它关联起来。
现在我们在中国发展，遇到哪些挑战呢？
首先我们在吸纳人才方面，公司的发展，前期不是很快，一直到97年我们才开第三家店，之后到99年才开第四家店，慢慢来慢慢来。现在一年开十几家店，明年可能开三十几家店。之后有可能会越来越快，有一个五年计划在那里。在这么快的发展里，我能不能找到人，而且更重要的就是沃尔玛是建立在我要有人才会开店，不会说简单的象一些公司，先抓地皮，先将市场搞下来。但是我们这里是需要有资格的同事加入，同时也面临一个比较大的挑战，我们会比较多的去到一些小型城市，或者中型城市，我们在那边能不能得到合适的人员，这是我们很头疼的一件事。我经常跟我的同事讲，沃尔玛是一家全球性的公司，不可能说昆明的沃尔玛、深圳的沃尔玛、广州的沃尔玛，标准、人员配置是应该具有高水平、高素质，或者说至少同样的，具有一致性的，不要让顾客在广州沃尔玛买东西觉得不错，但是去到其他地方感觉不好，觉得这是沃尔玛吗？所以我们对人员方面会产正这样的饥荒，特别是在小型城市、中型城市，能不能找到象在上海、北京、深圳、广州这里招的人才一样呢？他们愿意不愿意去呢？这是我们面临的一个困难。
在保留人才方面，我们也会看到比如说在领导力方面、人员发展方面、沟通方面，或者跟薪资福利相关的问题上，我们也是有机会需要去改变，说保留和鼓励我们的员工。在发展人才方面，我们如何用人才的发展带动到公司的发展，要真正配备一些合乎资格的人员来发展这家公司。另外我们也要有更多的渠道让员工得到很具体的业务知识和技巧，以及全面性的业务支持和技巧。
在面临这些挑战的时候，我们是如何去做这些工作的？跟大家分享一下，在你们的企业里有没有好的办法，我也希望有一个机会学习。
先跟大家分享一下在沃尔玛人力资源如何做工作。这是我们最近在做的一些很具体的事，包括企业内部的人才测评中心，很多企业可能会利用外部来做这件事，测评中心需要建立在很多工作分析、岗位分析、岗位评定等，这些工作我们在做。我们对新雇佣的员工以及升职员工，都要在这个测评中心滚一滚，测一测看，能不能在80％－90％以上满足未来的职位，或者满足你要应聘的这个职位，最起码跟这个职位比较接近。这个测评中心正在做。
还有大学毕业生的一些计划。先告诉大家，在沃尔玛我们有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，在整个的商场人员里，三分之一可能是内部的转
职或者升职，将文化带过去。三分之一我们需要新鲜血液填补，还有三分之一能不能找到新毕业的大学生，包括本科的，将他们很新鲜的想法带到企业里。我们会对大学毕业生有这样的计划，一个是实习计划，去年我们才开始正式做的，跟南京大学、清华大学以及国外一些大学，实习主要是在总部进行。还有见习培训员，我们将目标放在未来管理层的位置来发展的。当时我们做实习时，可能也会物色一些觉得跟沃尔玛环境、运作比较相吻合的人。
零售业很重要的一个是食品，还有一些比较特殊的，技术性比较高的，比如说眼镜，现在我们都开始自己做了，还有珠宝、一次冲印，以前我们是租赁出去，现在要开始自己做，我们做了全国的市场调研，这些特殊工种部门的人很难找，一定要有方法应对这些问题，我们需要跟一些技术学校专门配合，甚至可以让他们专门为了沃尔玛，去招聘一些帮我们度身定做的人。沃尔玛前期可以进入到他们学校教学，提前储备这些技术人员，比如说熟食师傅、面包师傅等等，广州白云技校我们已经跟他们合作了很多年，也有一些很好的学生进入沃尔玛。
还有关系网的招聘。沃尔玛公司比较抠，给我的挑战更高，比如说我要招一个总监，他告诉我基本不用猎头公司，给猎头公司的钱可以办几场招聘会了。在这样的情况下，其实我很积极、正面的考虑这个问题，我经常跟我的同事说，如果你在沃尔玛公司里，他不给你钱你要招到那么多好的人，对你的挑战更大，你才会更多的想方设法，想办法去做这些事，你一定会发现过一段时间之后，你个人的提高会非常大，的确如此，所以才会有这样关系网的招聘。如何从现有的员工，还有很多外来的，外在的关系网，我们去营造到自己的人才库。这也是有一整套系统来做的。
跟这个有关联的，我刚才跟大家讲过，我们要运用技术去做这些东西。如何通过一些关系网也好，网络也好，等等很多网络过来的资料，如何将我们公司内部的网络结合在一起，如果这样我可以少做很多东西。我们需要通过技术，跟公司内部的网络，如何挂钩起来，去做这些事情。
如何去留住我们的人才呢？先跟大家来分享的就是我们的门户开放政策。有没有人了解沃尔玛的门户开放政策？从沃尔玛的门户开放政策来说，其实公司是鼓励员工一级一级反映，否则就乱套，总裁就不用干活了，所有人都是知道总裁是第一时间可以解决问题的，全部都去总裁了。我们在做门户开放政策时，是鼓励员工如果有问题，或者有建议、有好的想法，我们一直认为员工是我们的点子大王
，当他有问题的时候，他可以跟上一级的领导来沟通，但是如果他的问题就出在上一级的管理层，或者他认为我上一级的管理层不能公平的解决问题，他可以去到更高一层，可以去到人力资源部，我们专门有一个员工关系组，负责这方面的，他可以去到总裁，甚至可以去到美国，也有人写信给我们的全球总裁。这些渠道是非常畅通的，在座人可能觉得这些东西我们公司也有，只不过不叫门户开放政策，有没有用？员工不是傻子，他用一件东西，或者做一样东西，就象消费者也不是傻子，能够骗他一次，不可能骗他一辈子，所以员工是会去看一看这个门户开放，对我有没有用？有了之后会不会打击报复？当他去理解到沃尔玛的门户开放政策，是不允许有任何打击报复，如果出现有的人利用这个门户开放政策打击报复别人，也会同时，我们有专门的部门参与进来，做各方面的调查，来确保最后的解决方案是公平公正的。无论是总部，还是在总裁，我们都会陆续收到员工好的想法，还有一些是对于管理层运作方面的投诉，是相当好的一个工具，来帮我们聆听到员工的声音。
第二个是CBWA，走来走去指导员工，在中文称为现场指导。创始人也有一句话，告诫管理层，我们在中国工作时，不是做在办公桌后面，我们需要走到营运场所里，我们的同事的工作场所里，随时发现他们好的地方不好的地方，给予他们及时的表扬或者及时的指导，这就CDWA的解释。
第三，挽留政策。挽留政策跟员工开放政策形式上有一点相同，当一个员工想提出离职，不同级别的管理层都会有介入，如果他上一层的管理层可以留下就好了，如果不行，更高一层的管理层和人力资源部会介入挽留员工。为什么我们要有挽留政策，沃尔玛的理念是什么，大家都知道中国的劳动力市场很大，但是首先在广东，大家会发现劳动力市场已经开始有点荒了，很多人都往上海方向走了，在劳动力市场里还包含有人力资源，在人力资源里还有一些我们所强调的人才资本，也就是更高一个层面的人员，他的比例越来越小，那么在这么多人里，我们的理念一直是这些好的人才，他们基本上都已经要么是为沃尔玛工作，愿意加入大型的文化很好的公司工作，还有一些也都正在为一些非常好的公司工作，要不自己在工作，你找不到人，因为这些人都非常开心的在一些很好的地方工作着，你能不能确保当我有一个员工离开了之后，你就一定能够从另外一个巢穴里拿到一个人高于他的资质，或者至少说等于他的资质，而且这个人要适应新的职位，还需要有一段时间热身，你又流失到很多东
西，没有人说一定能够招到更好，或者同等资质的人。你有这样的理念，才会用心的对待你现在所有的员工，而且你不是等到员工说我要走了，我才去做这个事，实际上我们更鼓励更提倡你要走到前面，不断的考虑留住人才。
还有年度的草根调查，因为有很多企业，找了一些外面的公司来做这样的调查，我们也是通过外方公司来做的，因为我们认为通过外方公司来做，可能比公司来做更客观一些。但是是不是说做完了就完了，不是。做完了之后如何跟进这些东西，我们这里也会有相应的草根会议以及根据这个草根调查，草根会议所做出的行动计划，这个行动计划要在下一年度的草根调查之前不断的完成，也是非常具体的行动计划。
下面是绩效评估体系。我们放入了更多含量的一些可衡量的数据，放到跟员工绩效挂钩起来，包括它在下一年度的目标，以及设定可衡量的标准。我们集中公司内部网络平台，来分享到公司的政策，能够使得我们的沟通更顺畅。我们曾经参加过另外一家公司主办的，也是第三方公司举办的评比活动，总结出来其中我们有一个弱项，机会点是在于你的薪资福利沟通，因为员工往往是会去看，就象一张纸上面，有一个原点，我问你们看到是什么？所有人可能告诉我看到是圆的黑点，但是并没有看到更大的白纸。员工看一个问题，往往会看其他公司有什么有什么有什么，比较少看我们公司有什么有什么有什么，其实我自己的体会，我发现这不单单是沃尔玛一家公司的问题，很多企业都存在我做了半天吃力不讨好，员工还走了，回头走了之后再说我觉得这个东西还挺好，这就是可能之前的沟通出了问题。
我们还有一项新进管理层九十天跟进计划，这主要是针对管理层，要好钢用在刀刃上。公司商场的常务副总、副总、总经理他们入职时我们会跟踪他们九十天，还有新升职的员工，刚刚从主管级升到经理级，大家可能听说过有一个叫彼特的修车工，修车非常好，老板非常高兴，提升到他修车厂的主管，结果就将修车厂的业务搞的一塌糊涂，因为他的能力、技术就在于修车，你让他管人可能就不行了。我们在这里面也要跟踪一下新升职的管理层到底行不行，进入到这个新的职位。所以我们有九十天的跟踪，跟踪他的培训，跟踪他对于文化的融合，特别是新来的人，还有他跟周围的，包括上级、下属、周围同级别同事的融合，令到他到未来真正担任这个职责时更加顺利，因为有一些人不断的观察他的规律。
如何发展我们的人才呢？在沃尔玛公司里有很多继任计划、发展计划，在一些公司里，我曾
经听到过一个同仁说继任计划是我们老板让我们制定的，我们是阳奉阴违的，他们上来了我怎么办？其实沃尔玛发展很快，人员在里面可以有很大空间做提升和发展，在我的工作中，我也会发现突然有一个区域，缺一个人力资源总监，缺一个人力资源经理、薪资福利经理，这些人员首先考虑的是从内部提升，考虑不到就从外部招聘，可能这个人就是我要找的人，在这个职位里他就是最好的人选，但是他没有继任人，他自己没有将他的手下培养起来做他的位置，所以麻烦你，你继续在这里呆着，虽然你是第一侯选人，但是我可能会去找第二侯选人去到那个位置，因为你自己一摊还没有搞定。在这样的概念下，管理层对于人员的培养，可提升潜力百分比大概是多少，有马上可以提升的，有一年里可以提升的，有二年可以提升的，这些数据都是定期更新的，当有人提升到更高位置，他下面第一位置的人可能马上会升上来。
在这些方面，如何让你的管理层很积极正面的去做继任计划，以及针对这个继任计划里面的侯选人，是不能流失的，我们需要为他们做度身定造的个人发展计划，不能一刀切，我们有全球的，也有专门针对女性管理层在全球的发展计划，比如说我可能有机会参加全球的女性发展计划，有可能我以后会到其他的地方发展等等。还有就是沃尔玛中国内部，我们自己也有专门的一个人力资源发展计划。
员工很多时候进入沃尔玛会觉得很好，但是不知道接下来如何发展，很多时候是跳了一个坑，升了经理，知道升职了，然后到总经理，做到最后，发现这个地方不是我很喜欢的地方，本来我很喜欢采购，可是我做了八年的营运。我们有过这样的例子，做了采购，突然说不要让我再回营运了，有营运的人说千万不要让我去做采购，每个人的兴趣不一样。如何安排，我们有三个阶段，包括有跟进的九十天，还有人员发展计划库，我们有很大的一个库，再去到人才测评中心，测评了之后再来看你有没有机会去转职或者是升职，一个一个步骤提供给员工。
还有我的学习中心，这是一个电脑多媒体的学习中心，这个学习中心现在也正在紧锣密鼓的筹备当中，那些课件正在写，以后连商场里最普通的员工，上完这个课就可以去做这些事。比如说海鲜部的员工看完这个东西，就很清楚如何去区分这些鱼，如何解剖，如何切你的毛利最大，包括猪肉，很有讲究的，如何令你这个商场，不一样的切法，赚的钱完全不同，如何做到赚的钱最大化，同时又满足到顾客的需求。
我们的部门公开课，我们对于业务了解的基础更加大，通
过部门公开课来沟通这样的情况，人力资源部经常会跟其他部门发生关系，做预算，要做计划的时候，要做损益表，需要看，可是又看不懂怎么办？你们来几个人帮我们部门做一个，或者我们可以全公司推一个给你40个名额，每个人过来参加培训，真正成为零售业的人才。很多时候大家觉得你做人力资源部了解零售业干什么，首先要记住，我们是在零售业环境下的人力资源部，我们需要了解这些。
另外还有CDET，这跟前面的DOC有什么不同，它会是更长时间的，DOC一般半天时间，最多一天，CDET是真的让你这个人，去到另外一个跟你业务挂钩的部门，去学习三个月甚至六个月的时间，真正有一个职位去做，你要去跟着另外那个部门的管理层一起来学习，令到你有一个很扎实的基础之后，再回到你的部门里，为你现有部门做更好的服务。
我们鼓励我们每一个员工都要成为“商人”，都要讲钱，通过这样的计划，这个计划是正在做的过程中，还没有真正推出来，是希望令到商场后区的同事，以及总部的同事，不在商场，很多时候我们自己在闭门造车，写了很多东西丢出去，可是没有用，如何跟业务挂钩，跟业务挂钩，所以我们鼓励总部的员工和商场后区办公室支持部门的员工，要选定一些商场作为你的服务对象，你要去看他的商品，看他的服务，提意见。如果这家商场有进步，有提高的时候，公司会给奖你，如果你合理化的建议有没有得到商场的采纳。
沃尔玛公司有很多培训，服务培训、技术培训、领导力培训等等，我从来都没有数过我们到底有多少课程，但是是为了培训而培训，还是为了结果而培训？所以我们更多无论是做培训，无论是做人力资源，你一定要从成本和你的收入去平衡一下，你的投资回报率你要多关注这个方面，以此来设计你的培训。
内部培训员的认证计划，这是由人力资源部推出的，现在我们面临的问题是发展很快，有很多课程刚刚开始的时候，都要总部的同事到处去飞，因为我们要保持标准性，怎么办？我们没有那么多人，我说我不会招很多人的，你们得要自己来搞定，在这样的情况下，我们需要去标准化一些培训员，我就用其他部门的人去做我的培训员，但是你们又必须要通过我们人力资源部的认证，不能随便去上课，因为随便上课可能造成的危害更大，没有标准化在里面。我们将很多营运的同事，以及其他部门，所有的人员调动起来，将他们认证为我们的标准培训员，他们是一堂一堂课的认证，可以满足到我们的要求。
这些其实都是人力资源部来提出的，并不是其他的部门说给到我们
的压力，你要做这你要做那，是人力资源部如何为你的业务考虑，其设立这些东西，来帮助你的前线部门来做这些事情，包括我们拥有自己的一个先识学院，带动顾客进入商场，还有我们的零售培训点。
到这里我们的演讲就基本结束了，最后跟大家分享一下山姆·沃尔顿先生的愿景。这张照片是在他92年去世之前，他从布什总统那里获得总统勋章的情景。大家知道总统勋章一年只有一个，对于美国公民是最高的荣誉，他在92年获得奖章之后没有多久去世了，旁边是他的夫人。在这个领奖仪式上，他重复了对于公司的愿景，他认为不单单是在美国，希望给到世界这样的机会，如何为每个人降低生活的成本，以及给到世界看一看我们可以符合为每一个人用怎样的方法去节省，以及很重要的，有一个更好的生活模式。有很多东西带到当地去的时候，会带动当地很多新的生活方式，这可能是他对于企业的愿景。
谢谢。
◇ 付凯：万科雇主品牌的最佳实践
主持人：接下来邀请到第二位来自企业一线的主讲嘉宾，非常欣喜的看到在对人力资源管理，对雇主品牌管理方面，已经不仅仅在一些跨国的大公司，国内的企业也已经开始关注这个话题，而且在行动中了。在目前一些权威机构里所做的大学生最受欢迎的雇主品牌和全中国最受欢迎雇主品牌名列里，已经都出现了中国企业的名字，万科集团也是其中之一，第二位主讲嘉宾就是来自万科集团，曾任万科集团人力资源部副总经理，现任万科广州分公司副总经理，欢迎付凯先生。
我刚才在跟付总聊天时，聊到万科在人力资源招聘人才时，有什么特别之处，是不是也要有冒险精神，或者说去登山？
付凯：创始人董事长喜欢登山，但是不代表所有人都喜欢，包括我就不喜欢。但是公司内还是有很多人从事这样的运动，当然不见得是去登雪山了，比如说登莲花山等等。
主持人：万科现在正在做雇主品牌的实践，我们就将下面的时间留给付总，跟大家分享一下来自万科的雇主品牌建设。
付凯：大家好！首先我还是要非常正式的感谢一下上一位演讲嘉宾，也就是沃尔玛的王小姐，坦率说我刚才迟到了，我应该是在二点半之前来到这个会场，但是我记错了地方，去了侨鑫大厦，然后又赶到这里，中间又赶上塞车。来的时候正好看到王小姐还在讲，所以我要谢谢王小姐。
今天跟大家一起分享一下万科在雇主品牌方面的理念和实践。
应该说我不是很擅长于讲这样的题目，所以我今天站在这里，大家可以看出来我还是显得有一点紧张，因为两个方面，一方面
是因为我自己的个人原因，我在万科集团呆了七年，在万科也有一个讲师评级的制度，根据你授课的内容以及授课的量，从2002年开始，我是一个三星级讲师，到现在我还是一个三星级的讲师，最高是五星级的讲师。另外一个原因，关于雇主品牌方面的理解，坦率说万科并没有刻意将它当做一个事情来做，这是我自己的一个理解，因为我还是将它视为一个结果，而不是一个目标。结果和目标有什么区别呢？我们在做自己的一些正常经营、管理活动中，在坚持我们自己该坚持的一些事过程中，会自然而然成为一个副产品就出现了，而不是说就将雇主品牌当做一个一定要追求的东西，我们要通过各种各样的手段去追求。这可能跟万科盖房子有点象，万科盖房子当我们想做比较牛的房子时，通常可以卖比较高的价钱，但是我们想将一个房子卖到比较高价格时，通常实现不了这个目的。各位做人力资源比较多，在人力资源的领域里，也有同样类似的比喻，比如说我们都知道，给一个人晋升是可以起到对这个人激励作用的，我们是不是为了激励他而晋升呢，在万科通常不是这样，晋升是为了工作的需要，或者是岗位的需要，我们不会因为要激励一个人而晋升他。之前我还没有很认真整理过所有发生过的行为，应该说这都是一种比较自觉的行为。
大家都知道，万科是做房地产的，现在在全国有19家城市有万科的品牌，上一个月的时候，我们在长江三角洲地区并购了南都地产集团，涉及到的城市有21个了。万科是84年成立，其实是一家贸易公司，那个时候进口录像机，说的再直白一些，就是倒卖录像机。在88年的时候，深圳市政府第一批试点改造单位，万科就是其中之一，开始做股份化的改造，同一年上市，在深市上0002就是万科。上市之后拿到一笔钱，我印象当中是2800，想投资自己生产，贴牌万科品牌，但是当时录像机行业已经不是太好了，所以手里这2800万暂时还不知道干什么好，正好那个时候深圳市政府公开通过招投标的方式出让一块地，于是王石就去了。他举了一个价，这个价是相当于当年深圳那块地旁边所有这些楼盘的售价，是一个天价。我们对外肯定会说是因为王石看好房地产行业，觉得这个行业会有广阔的发展前景，但是对内实际上应该是王石算错小数点，所以报了这么高的价钱。拿到这块地之后，怎么办？想退给政府，但是那次是全中国第一次通过公开招投标的方式出让土地，政府肯定不会退，于是乎怎么办？商量了一下，为了感谢你将深圳市的地价抬高到这么高的位置，所以免费送给你一块地，于是万科就开始进入房地产这
个行业，先做了免费送的那块地，叫天锦花园，实现了百分之百的利润，因为地价是零。在进入房地产之后，又开始进入其他的行业，包括象工业、影视业。各位有没有看过《过年》这部电影，是在九十年代初的电影，在东京得过奖，是万科拍的。近期以拍电视剧为主，包括象《钢铁是怎样炼成的》、《空镜子》等等。还有零售业，还有万佳百货，大家知道这曾经是万科控股的公司，在2000年转让给大股东华润，还有投资等行业。到93年的时候，大家知道92年是邓小平南巡，93年开始宏观调控，同一年万科发行B股，募集了4.5亿的资金，在发行B股的过程中，受了一些来自于香港投资商的建议，他们觉得万科这个行业铺的太多太广，没有主营行业，于是认为他们的投资存在相当大的风险，92年开始调整，调整到2000年基本完毕，一直到现在，万科成了纯的房地产公司，大概走过的路是这样的。
从品牌来说，成立时就提出了人才是万科的资本，可能很多公司都会提，在当时这么提也并不是为了自己多么先进，或者理念上多么先进，因为当时做贸易，所有业务人员掌握着最关键的客户资源，所以这些人的确是万科的资本，后来人才是万科的资本内容一直延续下来，但是包含的意思发生改变，包括进入房地产行业，更多强调团队归属感、团队精神等等。
在八十年代的中后期，万科在历史上曾经有一次大规模的裁员，那是贸易行业不景气的时候。后来公司的经营好转，又开始继续的去发展，但是在公司经营好转之后，发现公司员工的士气并没有好转，那一次大规模的裁员给公司的士气造成极大的伤害，万科开始检讨这件事，再也不能发生这样的事，如何保证，除了公司要保持快速的发展、战略清晰之外，另外一方面我们需要向员工承诺要向他们提供理想的终身职业，认为这是万科的一个任务。这样的一种提法，也是跟日本的一些企业学习的，万科最早的老师都是日资企业，大家知道录像机都是日本企业生产的，我们向日本的老师学习，到96年亚洲金融风暴，我们发现日本的企业都在大规模的裁员。我们的老师都是这样，我们就自己更要检讨自己是不是学的正确，发现大规模裁员并不是万科自己的事，跟行业跟大环境有关系，我们的任务是提供给员工可持续发展的空间，而不是提供理想的终身职业，虽然听起来差不多，但是区别还是很大的。
再说一下万科的背景。
万科的股权结构一直是比较分散的。到目前为止，最大股东是占股份的12％，相当的少。在这样的情况下，没有一个股东可以具有绝对化实权的。在这样的情况下，话语
权更多掌握在万科自己手里，而不是股东手里。基于这样的背景，我们也在思考在股东、客户等等方面关系怎样看待时，我们就有了这样的讨论。有人觉得我们企业存在和发展的意义在哪里呢，并不是为了给股东创造最大价值，而是为了给员工创造更多的发展空间。为什么这么说呢？第一，房地产行业不是投资者投资回报率最高的行业，如果他真的希望投资回报率更高，可以投资于其他行业。第二，万科一向的经营作风是规范、透明、稳健，所以万科的股票也一向比较没有什么波动，大市涨的时候一起涨一点，大市跌的时候一起跌一点，但是幅度都比较小，没有炒的价值。为什么股东还会继续支持我们呢？因为我们的规范、透明值得股东信任。这样的情况下我们让股东继续支持我们，我们可以发展壮大自己，从而给员工提供更多的发展空间。但是确实有这样的讨论，并且在这样的讨论中，甚至于将员工放在股东的前面，他的重要性。
我刚才一直没有介绍我自己，我也随便介绍一下我自己。我原来是在北京市人事局下的人才服务中心工作，做人才素质的测评，做了三年的时候，后来应聘到万科，刚刚应聘进万科的时候，对人力资源管理基本上什么都不懂，当面试官问我对员工激励怎么看，当时在我脑子里认为员工激励就是传销的那些老师，我说那个活我做不来，你不要让我做员工激励的事。可能我的面试官对我比较好，将我放进来了，报道第二天，我就被从深圳派到广州参加人力资源方面的培训。培训完了回到公司，最开始做的事情就是培训，说是培训其实也就是削削铅笔，后来我转到核对员工名单，每个季度核对一遍，将上个季度和这个季度的员工名单调出来，对比一下，看熟悉了的员工名单也调出来，写一个简单的分析报告，那些人走了，是为什么等等。后来还在做薪酬、考核、激励方面的内容。
2000年去了万科沈阳公司，做了一年半，然后回到总部的人力资源部，做副总经理。我的上司现在是集团的副总经理，分管人力资源，他叫解冻。曾经有一次我的上司安排一个任务让我春节回家去做，前九天什么也没有做，第十天去厨房拿东西吃时看到微波炉上的“解冻”，吓了一身冷汗。
人力资源是我进入万科最主要从事的专业，现在也是分管广州人力资源方面的事情，这是我个人大概的情况。
万科每年会获很多奖，随便找了一些最近的，比如说象2005年中国房地产百强综合实力第一，中国房地产五百强第一等等，反正这样的评奖很多。万科最看重的奖项是三个，第一个是最受尊敬企业，当然排序没有先后之分
，还有最佳企业公民、最佳雇主。在去年的时候，我们是房地产企业的十佳雇主第一名，是首届中国最佳企业公民，还是中国最受尊敬企业第二名。
具体说到万科的规模等等东西，应该不是我们最看重的方面。
谈到雇主品牌，我们对雇主品牌的理解，两个方面。一方面他是公司品牌的一个组成部分，一个构成元素。谈到品牌就会说到他这个品牌所指对象，有四类，一类是社会公众，社会形象，第二类是股东，我们给股东带来什么样的印象，第三类是客户，还有一个是员工。我们针对这四个类型的人群，分别有不同的形象。比如说在公众形象方面，我们希望能够塑造的公众形象是什么样的呢？就是受社会尊敬，前面谈到三个奖，当中两个奖，最佳企业公民，并不是因为万科做慈善事业做出来的，万科从来不做慈善事业，我们之所以关注这样的东西，就是因为我们在自己所能够影响到的范围内正常的影响到这个行业和社会。我们在股东心目中塑造的形象，就是刚才谈到的规范化运作、信息透明等等。在客户心目中主要是产品和服务，讲究品位或者小资，说的再激进一些就是新锐等形象。还有就是人文的形象，在万科所有的小区里，你可以感受到人文的氛围，包括会刻意的去营造一些空间，增进人的交流，包括站在楼上人和楼下院子里人如何交流，这些都是万科特别愿意研究的事。
说到品牌，品牌最简单来说就是知名度。知名度之外我们做品牌也是客户细分或者客户选择，比如说可口可乐、百事可乐，选择百事可乐和选择可口可乐的人，可能意味着他们背后有不同的价值取向。还有品牌议价，同样的东西，名牌可能比非名牌卖的贵一些，或者贵很多。
这在雇主品牌上同样是成立的。我们在做雇主品牌时同样也要细分，细分哪一群人，具有什么样的特征，同时我们在做雇主品牌的过程中，也可以看到一个结果，理论上来说，如果同样两家房地产公司，一家房地产公司名气不是很大，另一家是万科，我们是可以用更低的待遇水平将同样一个人吸引到万科来，不用付那么高的价钱。当然包括推荐等等，这些都可以在雇主品牌议价上做一些贡献的方面。
同时雇主品牌又是人力资源管理里一个很重要的组成部分，它跟人力资源管理其他方面的内容也是有密切关系，比如说企业文化、战略、管理技术等等方面。就拿管理技术来说，我们觉得这可能是一个技术问题，他为什么跟那么多事情有关系，比如说我们谈到公平，我们不光要从态度上公平，还要从工具上尽量做到公平，比如说我们选人时会选择一些测评工具，这些都是
属于管理技术范畴的东西，战略管理也是一样，我们做一些战略选择之后，就意味着公司的组织架构有需要一些做战略深的安排，有可能涉及到员工岗位上的变化等等。
雇主品牌应该说是属于这两个部分的一个交集，就是它跟企业品牌和人力资源管理，这是我们的一个理解。我们看一下万科所处的行业，我们是做房地产的，在可以预见到的未来十年二十年中，房地产应该还是有一个比较乐观的前景。我们全国现在的房地产每年消化量大概是一千万平米，未来十年可能会增加到三千万平米，也就是说我们还有空间。为什么会这样增加？一方面我们通过研究发现家庭结构人数在减少，另外我们发现人们换房的频率在加快，以前是一套房子可以住一辈子，现在经过调查发现所有换房的人，他们平均住房的周期是五到六年。另外一个方面，用天下无贼里的话来说一点技术含量也没有，不是说做房地产没有技术含量，福布斯评了国内一百个富豪，其中35个涉足房地产业，后来有其中多少个出了一些问题，比如说周正毅、杨斌等。国内这个行业的口碑并不好，大家印象比较深的可能是霸王条款，可能会欺负到弱势群体。在这个行业里，万科是受到影响的，万科一直在申请全国驰名商标，一直申请不下来，因为万科所处的行业是不受尊敬的行业，而且这个行业一直是受宏观调控重点打击的行业。在这样的情况下，我们谈雇主品牌，我们希望能够通过自己一些实际的行动，一方面使自己能够活的更好一些，另外一方面扭转这个行业目前在大家心目中的印象。
每年员工满意度调查我们都会做，跟沃尔玛一样，也是委托第三方来做，一般情况下是在每年的12月初的时候，由第三方直接发邮件给到我们所有员工的邮箱里，每个人都有一个独立填写的地址，大家都可以到这个地址上填写，由第三方做汇总和分析的工作。最后全集团有一个报告，而且会分解到各个分公司。本身它就是一个镜子，员工满意度我们觉得你可以影响，但是你不能干预，你通过一些办法，通过一些自己的措施，可以导致下一年度员工满意度的结果提升或者降低，但是如果你直接去干预的话，那么这不是我们所希望看到的结果。
除了这种系统性的满意度调查之外，我们内部有一个叫12条沟通渠道，也就是平时各种各样了解员工意见的方式，具体这12条，对不起，我背不下来，但是我们有一个执委会，有专员，每个公司也有执委会的专员，相当于工会，员工有意见可以跟执委会谈，而且执委会可以一票否决，如果我想请谁走人，执委会可以说不同意，如果他不同意，这
个人是可以继续留在公司。
另外我们也有专门做员工关系工作的员工关系专员，所有员工都有机会跟总经理，或者跟董事长，王石是董事长，直接面对面，公司每个月安排他们一些任务，让他们跟最一线的员工面对面谈，而且不能去见自己认识的，一定要见自己不认识的。王石同志完成的不好，因为他经常不在。
员工为什么满意，涉及到员工满意度调查分析的内容，包括这些项。简单解释一下，我们对员工满意度的调查分为六个纬度，分别是关于工作内容本身、工作条件，工作条件包括硬件条件和软件条件，还有领导力和价值观，这里面包括万科的价值观、对他直接上司的满意程度、工作回报。可能一些企业在做满意度调查时不做纬度，但是我们还是会做的。还有企业发展的空间和机会，最后一个是工作和生活的平衡。我们比较关注的首先是各个纬度当中会有若干个子项目，这些子项目会有一个评价满意程度，同时会有一个重要性，这个重要性不是员工评价出来的，而是通过相关分析计算出来的结果，另外又重要又不满意的，导致出来的结果会有一个行动指数，所以每个员工都有行动指数最高的几个建议性方向，最上面那张小图（图）画了红图的是属于行动指数最高的。
对于一个公司或者一个部门来说，还要关注六个纬度的均衡性，如果画为雷达图，我们自己叫蜘蛛图（图），这六个点描出来，是一个饱满的六边形，说明均衡性是比较好的。如果六个点描出来，就象这里面的红线，有一个点凹进去了说明六个点不均衡，这需要做一些特例的处理，同时我们也要关注去年的结果和今年结果发展的均衡度。什么叫发展的均衡度？不管是饱满还是不饱满，我们希望均衡的增长，同时不饱满的那部分能够增长的稍微快一些，基本上他的曲线应该是处在比较平衡的状态下。如果我们发现有一个部门，或者有一个公司，某些纬度上有增长某些纬度有下降，那就是满意度发展不均衡，这也要做特例关注。还有内部的一致性。在做内部满意度调查时，可能很少有机构会做这样的分析，我们有一个内部一致性的分析，它所代表的内容，就是一个公司里满意度低的人和满意度高的人，它的离散程度有多大，如果平均都是80分，最低是79分，最高是81分，可以说一致性比较高，也是比较可信的结果。如果平均是80分，其中一部分人是0分，有一部分人是100分，我们可能认为这个部门或者公司有问题，这个问题可能会让这个部门或者说这个公司，截然不同有两群人存在，这两群人之间又没有什么关系，这也是需要重点解决的问题。
还有不
同人群的满意度对比，包括不同程级的，职员层、主管层、经理层、高管层等，都有一些对比，可能还要做一些绩效考核，考核成绩优秀的人和不优秀的人在满意度上有怎样的区别，通过这些分析，可以得到很多满意度背后的结论，所以我们基本上不会说将一个满意度调查做完之后，只挑里面评价最低的，如果是那样的话，可能会将弹药运错了地方。
员工满意度指标在万科是一个很重要的指标，构成了万科平衡记分卡很重要的纬度之一。在每年万科都会将所有的一线公司总经理叫到一起，让他们叙职，一定要讲公司里的员工满意度状况是怎样的。我们并不是非常强调横向比较，这个公司和那个公司的区别怎样，我们很强调这个公司今年和去年相比有什么样的区别，如果今年这家公司的员工满意度下降了，下降幅度最大的那家公司的总经理，在第二年的一月份肯定名字会上榜，是一个通报批评榜。而且员工满意度调查，也是万科系统内部为数不多的，需要向全体员工宣讲的报告，让所有人知道我们的满意度是怎样的，各个分公司还要根据自己的情况做相应的安排。
满意是一方面，光有满意是不够的。这有点象找对象，假设如果我未婚的话，我对一个女孩子满意不够，一定会有条件比她更好的女孩子，在未来不知道什么时候出现，所以光有满意不能支持我跟这个女孩子长期相处下去的，这个时候就需要有一些非理性的情感关系。
我们先说到满意理性这部分。员工进入万科之后，可以比较清楚的知道自己个人价值在增值，有时候我们的员工会收到猎头公司的电话，可能会许诺一个比较高的薪水，这些是一些外部的反馈，但是我们自己内部也可以感觉到，因为公司提供给各种各样的学习和培训机会，包括常规和非常规的培训，其中一些培训是强制性的，还有岗位的双向交流等等，还有增加见识面、增加经验积累的考察，国内外的都有。以前我去一趟香港感觉象出国一样，现在我出国象去香港一样。差不多每年都有超过10％的员工会有出国考察的机会。还有各种各样的其他的机会，因为提供了这样的机会，万科一直被称为地产界的黄埔军校，培养了不少地产界的人才。黄埔军校有两层意思，一层是培养了人才，另一层也是为行业输送了人才。
非理性的这部分，我们觉得情感依赖有几个方面。第一是被重视感，我不知道各位能不能理解我表达的意思，我的表达能力有限，被重视和被重视感是两回事。有的员工明明是被重视的，但是感觉不到，有的员工明明没有被重视，但是感受到被重视了。现实中的区别当然不会那么
大，我们也会做一些干预，这些干预怎么做呢？我们会细分人群，不会象撒胡椒面一样将所有的人在某一次重视上都照顾到，我们细分之后会关注不同人群的不同需要，比如说万科每年会招应届毕业生，每年不到一百人可以进入到万科，这一群应届毕业生他们在来万科之后要经过一个月的封闭集训，这是唯一要全到深圳集训的新职员，他们所上课的培训教室，不上课自己整理任务或者完成自己作业的办公区，是跟万科其他办公区不一样的，他们是有特权的，是可以将自己的办公区打扮另类一些的，在这个过程中谈到感觉自己被重视了，因为他们有特权。万科也有一些老员工，这些老员工对万科的文化、理念都很熟悉，并且很认同，劣势就是他们的发展机会、发展空间有限，这一群人对万科来说依然是很有意义很有价值的人，我们针对老员工有一个叫“智慧茶”的活动，他们是可以定期去接受一些很特制的培训课程和特制的会议，同时这些老员工他们的身影每一次会出现在新员工课程培训上，他们会去现身说法给新员工说他在万科的经历和感受，本身这个过程，一方面是教育新员工，更主要让老员工感觉自己象一个明星一样，有机会站在那里。
在万科有潜力的人员，单独凑为一群人，将他们组织起来叫“大雁行动”，他们是可以有跟集团的总经理、董事长更多的见面、座谈机会，同时他们可以有资格列席很高层的会议旁听的。他们本身比其他人获得更多的信息，他自己也有这种优越感，通过不同的细分人群，他们不同的需要，我们塑造了不同的被重视感，让很多人觉得自己在某一方面被重视了。
刚才说被重视，现在说一下尊重。早期对尊重的理解比较简单，就是尊重员工的个性，不管是张扬的人还是内敛的人，理性的人还是感性的人，在万科都可以找到发展的空间。还有尊重员工的选择权，可以在公司内选择工作岗位，如果在一个部门呆腻了，可以选择另外一个部门。如果员工想调部门，并且接收的部门同意要，他的原部门是必须要放人的，没有什么道理不放。这是我们内部执行的政策。
生活方式跟个人隐私等等，都是我们不太过问的东西，包括万科还会刻意做一些事，比如说早期在深圳，都要住宿舍，万科买宿舍都是分散一些，上班见面下班也见面不太好，他们可以生活的更隐私一些。后来被赋予了一些新的内容，叫用心尊重人，一共有七点。一个是平等，在万科系统内部曾经出现过这样的事，一个员工旷工，可能跟经理有矛盾，这个经理决定将他给干掉，然后通知这个人说你不用来了，这个员工翻阅了职员手