激励的信号

激勵的信號

當團隊成員有下列行為的進候，它意味著什麼呢？

1、工作不熱情，被動接受，一點不動。

2、工作中千篇一律，有改善空間卻從不去創新，需想方設法改變。

3、工作消沉、懶散、沒勁，沒有激情，無所謂的態度，我不在乎，我怕誰的

態度。

4、需要付出額外努力的時候表現不合作。

5、不願自願做額外的工作。

6、遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋。

7、午餐時間拖長，盡量逃避工作。

8、不能按時完成工作。

9、不能達到要求的標准。

10、常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。

11、工作出現問題時總是埋怨別人。

12、拒絕服從指示。

所有這些都預示著團隊成員在士氣或工作意願方面現了一此問題上，這就是人們需要激勵的信號。而惟一的藥方就是對他們進行激勵。

激勵就是通過一定的手段使團隊成員的需要和願望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給團隊，從而確保團隊實現既定的目標。

三種激勵方式

影響動力的幾種方式包括：威脅激勵、獎勵激勵、個人發展激勵。

威脅激勵：

國外一些公司的大裁員就是一種典型的威脅激勵方式。當合格員工的數量多，而工作機會少的進候，威脅激勵的方式使用得比較多。

案例

末位淘汰

聯想電腦公司每年通過考核確定最後5%的員工要被淘汰，這是公司換血的一種方式，也是一種威脅激勵。員工會感覺到一種威脅和壓力的存在，這會促使他們努力工作而不於被淘汰，從而對於人員發展及整體人員素質的提升有幫助。

華為每年也通過這種威脅激勵的方式，將一些中層管理者淘汰出管理層。

北京有一個項目叫現代城，該公司對於管理職位也是采取一種威脅激勵的方式。在6位副總監中，每年績效考核最差的或業績完成最差的副總監將被降為銷售經理，而在銷售經理層閃中表現得取出色的一個會被提升為銷售副總監。

采用威脅激勵方式確實在員工中形成了一種競爭的態勢，對提升績效、促進人們的成長有所幫助。但這種方式使用過度，也會導致“後院走起火”，現代城的末位淘汰法就最終導致其中幾位副總監集體跳槽到第一商城，並在整個公司造成人中動蕩。威脅激勵在一定時期內一定程度上使用應該說能取得積極的成效，可以提升勞動生產力，但如果經常使用會導致人們產生不安全感，降

低對企業的忠誠度，因此要在適的的環境中正確地運用。

獎勵激勵

獎勵激勵即對於表現好的員工進行各種形式的將勵，如加薪、升職，或者是口頭的表揚，將勵激勵對員向新的目標沖擊起到積極的推動作用。

獎勵激勵的局限性在於：獎勵激勵會養成人們的依賴心理，一旦把獎勵的內容取消，員工就會失去工作的動力。

個人發展激勵

個人發展激勵是公司從長遠的角度考慮而采用的一種激勵方式，它將員工追求自我發展的目標與公司的目標融為一體，是最大限度激勵員工的辦法。

工作動力

激勵需要以激發員工願望、增加工作動力為出發點。動力是促使我們去做某件事情的力量。動力可以分為內外兩種：一種是內在動力，由內而外產生的；還有一種是外在的動力，指的是領導者、周圍的事，或外界其他一些渠道施加的動力。

內在的動力往往會受到外部因素影響，這些因素包括：報酬、賞識、提升和表揚。但任何外部環境的因素只有與個人目標相契合的時候，才能產生激勵作用。

作為團隊的領導既可以積極地影響員工的工作動力，也可以消極地影響員

工的工作動力。如果激勵方式得當，對下屬表示一種關心和關懷，這時就會增強人們的工作動力，是一種正激勵；反過來如果領導者對下屬缺乏耐心，也沒有給下足夠的關注，甚至忽略了員工職業發展的要求，出了問題時歸罪於下屬，有了成績時又歸功於自己，這樣做就可能削弱人們的工作動力，成為一種負激勵。

人們的工作動力究竟從哪兒來？

動力其實跟人們的需求有關，有迫切的需求就會產生強烈的工作動機。馬斯洛將人們的需要分為生存、安全、社交、尊重和自我實現五個需求層次。正是基於這些需要，人們自內而外產生種種工作動力，有動力推動，人們就開始追求目標，一旦目標實現了，人們就會獲得相對的滿足感，從而又產生了下一個需求。如圖12-1所示，這就是激勵的循環圈。

圖12-1 激勵的循環圖

工作中最重要的因素莫過於工傷動機，領導者首先搞清楚員式的工作動機，才能采取對應的激勵方式來增強員工的工作動力。如果一個領導者不了解員工的工作動機，就相當於領著一群盲人上戰場，不知道該從哪兒著手。

現實生活中，任何員工在不同的階段都有不同的工作動機。也許在工作的

初期，物質和金錢是很重要的，所以希望自己的薪水能夠有所增加，這個時候人們工作更多的是為了基本生活；工作五六年後，有了一定的積蓄，這時所追求的目標可能會轉移為自我價值的實現和自我成長。總之，不同的人工作動機也可能不同，即使是同一個人在不同的時期，其工作動機也會不一樣。因此領導者在采取激勵方式時也應該有所區別。福利、薪資和工作保障並不能激發所有的員工，也不是對某個人永遠都有效，領導者要挖掘更多、更深層次的激勵因素，如工作環境、培訓和發展的機會以及工作興趣等。

有關需求的排序

如表12-1、12-2的調查結果顯示，中級主管對於高級主管的需求認知和高級的需求認知和高級主管對於中級主管的需求認知有很大差異，這說明各層人員對於其他層級人員的需求並沒有清楚地界定和判斷，因此在上級激勵下屬時，就會不了解下屬的真正運去雷轟薦福碑要，從而無法采取真正有針對性的激勵方式

表12-1 高級主管對於需求的排序

表12-2 中級主管對於需求的排序

表 12-3 基層人員對於需求的排序

如表

12-3

所示，基層人員認為自己需求中排在第一位的是獲得工作的成就感，而薪水放在第三位。因此，認為提高工資就會使團隊士氧相應提高的觀點是不

全面的，以這方式來看待團隊激勵會進入一個誤區。 了解員工的工作動機

要了解員工的工作動機可采用如下幾種方法：

觀察員工的工作。作為領導者，在巡視員工的過程中要仔細觀察哪些因使員工願意或不願意工作，他們喜歡怎樣的工作方式。

組建員工的中心小組，調查他們希望從工作中得到什麼，這有點類似於員工滿意度的調查。

培養員工的特殊技能。每一個成員身上都有自己的閃光點，領導者應挖掘他的閃光點，培養員工的優勢，使他真正成為專家。

題，避免人才的繼續流失。

讓員工描述理想的工作環境。如讓中工在自己的“幻想名片”中寫下所

期望的職位，想像一下自己夢想的辦公室的環境，想像一下自己最希望與怎樣的同事工作。人們對於理想的追求反映了他們的職業傾向，也正是需要領導者給予支持的地方。

工作動機調查表

錢，你是否也把錢放在前幾個重要因素之列？事實上，針對上述調查內容，我們曾經調查過1600多名經理人，結果發現，排在前五位的因素分別是：

受領導重視

工作興趣高

工作成績能及時得到認可

學一技之長

員工意見受重視，被采用。

錢不是最重要的因素，它被排在第七位。從調查的結看，我們可以初步得出一個結論：錢並不是最重要的激勵因素之一。

雙因素理論

離職的獲獎者

這是一個真實的故事。

一位天才銷售員因為自己極佳的工作業績，終於在年終時根據公司的銷售提成比例，領到了200萬元的巨額獎金。

按道理，他應該欣喜若狂，大擺慶功宴。然而他卻始終沒有笑起來，而是在拿到這筆獎金後的一周內離開了這家公司。人們開始猜測他為什麼離職？有人說，他的錢夠花一陣子了，他根本不需要再工作下去；也有人說，他一定是要另立門戶，自己開一家公司；還有人說，他肯定是在獲獎後被另外一家公司高薪聘走……

事後人們才得知他離開的直正原因。是因為他在獲獎後並不開心，他說：“在我獲獎之後，沒有一個前來祝賀我，這真是一個糟糕的環境……”原來巨額金錢並沒有留住這位天才銷售員，真正的罪魁禍首卻是不和諧的人際環境。

我曾經對所在公司的人員離職情況進行了兩年的跟蹤調查，結果發現導致人們離職的主要原因都和金錢無關。它們分別是：

不公平的待遇。領導者對於不同的下屬不能做到一碗水端平。領導者經常對於自己喜歡的下屬給予更多的關照。比如，優先出國培訓，更多的表揚，更容易完成的工作，優先升遷，更高的工資等，這樣做，使得那些受到不公平待遇的人會因此負氣而走。

不良的溝通

缺乏培訓和發展的機會

環境因素

而錢只是排在離職原因的第五位因素，事實上那些離職的人員在另謀高就時，相當一部分人的工資並不有增加多少，很多人擇業更看重發展因素和更適合的工作環境。

對不同類型的員工進行不同的激勵

指揮型員工

指揮型員工的特點

以自我為中心，對管理他人感興趣，敢於

2.賦予員工們更有挑戰性工作能夠有效地激勵他們，經理們應給予員工超出其本身能勝任的工作量。

錯誤。給予員工多余本身能處理的工作量並不能維持員工對工作的挑戰性。這裡的關鍵在於“多”，你應該給予員工更多具有挑戰性的工作或職責去提高他們自身的能力，豐富而有吸引力的工作本身更勝於大量單調乏味的工作。

3.認為多數情況下金錢是最重要的激勵因素是錯誤的觀點。根據雙因素理論，金錢是保健因素，而不是激勵因素。

4.事實上，個別員工是不能被激勵的

錯誤。每一個人都是可以被激勵的。有時候有些員工好像對於任何事情都無動於衷，包括升遷、贊美、授權或加薪，你不能因此而放棄努力，你只是沒有找到他的需求，所以你無法針對性地提升其工作能力，也許你給他一份他感興趣的工作或更有挑戰性的目標就能重新激發其工作動力。例如：一位檔案管理員對於升遷並不感興趣，因為長期以來他已經厭倦了這份工作，直到有一天他如願似嘗地成為一名業務員，新的崗位就讓他心滿意足，並重新煥發出熱情。8.允許員工參與決策會合他們的工作帶來好的影響。

正確。讓員工對其工作有關的決定參與越多，你就能激發他們為公司的目標更努力地工作。參與的最高境界就是讓員工自己去做決定。但實際表明，允許他們提建議，只要決策者們能夠慎重考慮其建議，員工們就會被很地激勵。

9.多數員工都能自覺地做好他們的工作

錯誤。調查表明多數人只是發揮了其潛能的40%~50%，這樣就可以保證自己的飯碗。人們的大部分能力處於休眠狀態，從這個意義上來說，領導者需要更多地運用激勵技術。

員工歡樂夜的激勵方式

員工歡樂夜

在麥當勞，通常每家連鎖店開業的前一天晚上，都會舉辦一次員工歡樂夜，這是公司對員工開業前的辛勤工作表示答謝的一種方式。公司將邀請所有員工及其家屬作為貴賓一起參加歡樂夜，而管理人員在這一天都要充當服務員的角色。那一天，員工可以坐在大廳裡享受美味，而管理人員卻要在廚房裡忙碌，給員工和親屬們呈上自己親手制作的漢堡包。

如果你要問起員工們的感受，他們會說：在麥當勞我們是一個大家庭，經理們就是我們的家長，他們關心我們，激勵我們，而我們也樂在其中，我們喜歡這兒的工作環境，它充滿了人性化。

通過這種員工歡樂夜的方式，會使員工感到自己受到尊敬，員工和管理者的距離也拉近了很多，員工們更願意以高昂的士氣投入到緊張忙碌的開業工作中。

誰是最棒的

當我還是麥當勞一家分店經理的時候，我就非常看中對優秀員工的表彰。沒有什麼事比優秀員工的評選更為重要。我必須真誠感謝那些為餐廳做出了傑出貢

獻的優秀員工。

優秀員工評比出以後，我會安排他(她)的照片張貼在餐廳的醒目位置，這對獲獎者來說是一個很大的激勵。

接下來，我會邀請優秀員工的家屬來餐廳進行參觀，我願意花兩個小時的時間來接待員工家屬，和他們溝通這，向他們介紹員工在這裡的良好表現，我會親自下廚為他們做飯，陪他們一起用餐，然後和他們一起拍照……

幾乎每一次，優秀員工和其家屬都對我的做法充滿感激，並充滿自豪。因為這些優秀員工能夠有機會在家人面前展現自己的成就，而員工家屬也會為員工的良好表現而感到欣慰。

我知道，這樣做不僅僅會激勵一兩位優秀員工，也會激勵所有有上進心的員工為獲得這種榮譽而努力。

道賀

請老闆來道賀

當我的下屬團隊在外地去援開店並載譽而歸來後，我在為如何認可他們感到為難，我不知道該如何給予他們與功勞相當的獎勵。很顯然，這個團隊在開店過程中的表現非常出色，兄弟公司已經寫來了一份熱情洋溢的表揚信。思來想去，我決定動用老闆這個寶貴的上級資源。

我向老闆匯報了這支開店團隊的表現，並遞給他那份表揚信，並希望他幫

助我認可這些下屬，老板很高興地接受了我的“任務”，隨後老闆認真地履行了他的承諾。

他把這個團隊的成員叫到自己的辦公室，給所有人讀這份表揚信，除了認可，他還與所有團隊成員合影，並和團隊全體成員共進午餐。

一天後，所有團隊成員收到了老闆和他們的合影照片(已經框好)，同時公司的宣傳欄上也出現了那份感謝信和合影照片。

我們還有很多其他的激勵方式，比如：

在工作報告、總結中將功勞歸於某個團隊成員的努力；

在下屬偶爾有些過失時替他承擔責任地；

用優秀員工的姓名來命名某一項計劃；

為員工舉辦生日晚會等等。

激勵員工的福利方法

福利激勵方法

通過改善團隊成員的福利來提升團隊士氣也是一種極好的方法。福利激勵方法包括以下一些內容：

提供美味的工作餐(免費) 報銷住宅電話費