激励的信号

激勵的信號

當團隊成員有下列行為的進候，它意味著什麼呢？

1、工作不熱情，被動接受，一點不動。

2、工作中千篇一律，有改善空間卻從不去創新，需想方設法改變。

3、工作消沉、懶散、沒勁，沒有激情，無所謂的態度，我不在乎，我怕誰的

態度。

4、需要付出額外努力的時候表現不合作。

5、不願自願做額外的工作。

6、遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋。

7、午餐時間拖長，盡量逃避工作。

8、不能按時完成工作。

9、不能達到要求的標准。

10、常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。

11、工作出現問題時總是埋怨別人。

12、拒絕服從指示。

所有這些都預示著團隊成員在士氣或工作意願方面現了一此問題上，這就是人們需要激勵的信號。而惟一的藥方就是對他們進行激勵。

激勵就是通過一定的手段使團隊成員的需要和願望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給團隊，從而確保團隊實現既定的目標。

三種激勵方式

影響動力的幾種方式包括：威脅激勵、獎勵激勵、個人發展激勵。

威脅激勵：

國外一些公司的大裁員就是一種典型的威脅激勵方式。當合格員工的數量多，而工作機會少的進候，威脅激勵的方式使用得比較多。

案例

末位淘汰

聯想電腦公司每年通過考核確定最後5%的員工要被淘汰，這是公司換血的一種方式，也是一種威脅激勵。員工會感覺到一種威脅和壓力的存在，這會促使他們努力工作而不於被淘汰，從而對於人員發展及整體人員素質的提升有幫助。

華為每年也通過這種威脅激勵的方式，將一些中層管理者淘汰出管理層。

北京有一個項目叫現代城，該公司對於管理職位也是采取一種威脅激勵的方式。在6位副總監中，每年績效考核最差的或業績完成最差的副總監將被降為銷售經理，而在銷售經理層閃中表現得取出色的一個會被提升為銷售副總監。

采用威脅激勵方式確實在員工中形成了一種競爭的態勢，對提升績效、促進人們的成長有所幫助。但這種方式使用過度，也會導致“後院走起火”，現代城的末位淘汰法就最終導致其中幾位副總監集體跳槽到第一商城，並在整個公司造成人中動蕩。威脅激勵在一定時期內一定程度上使用應該說能取得積極的成效，可以提升勞動生產力，但如果經常使用會導致人們產生不安全感，降

低對企業的忠誠度，因此要在適的的環境中正確地運用。

獎勵激勵

獎勵激勵即對於表現好的員工進行各種形式的將勵，如加薪、升職，或者是口頭的表揚，將勵激勵對員向新的目標沖擊起到積極的推動作用。

獎勵激勵的局限性在於：獎勵激勵會養成人們的依賴心理，一旦把獎勵的內容取消，員工就會失去工作的動力。

個人發展激勵

個人發展激勵是公司從長遠的角度考慮而采用的一種激勵方式，它將員工追求自我發展的目標與公司的目標融為一體，是最大限度激勵員工的辦法。

工作動力

激勵需要以激發員工願望、增加工作動力為出發點。動力是促使我們去做某件事情的力量。動力可以分為內外兩種：一種是內在動力，由內而外產生的；還有一種是外在的動力，指的是領導者、周圍的事，或外界其他一些渠道施加的動力。

內在的動力往往會受到外部因素影響，這些因素包括：報酬、賞識、提升和表揚。但任何外部環境的因素只有與個人目標相契合的時候，才能產生激勵作用。

作為團隊的領導既可以積極地影響員工的工作動力，也可以消極地影響員

工的工作動力。如果激勵方式得當，對下屬表示一種關心和關懷，這時就會增強人們的工作動力，是一種正激勵；反過來如果領導者對下屬缺乏耐心，也沒有給下足夠的關注，甚至忽略了員工職業發展的要求，出了問題時歸罪於下屬，有了成績時又歸功於自己，這樣做就可能削弱人們的工作動力，成為一種負激勵。

人們的工作動力究竟從哪兒來？

動力其實跟人們的需求有關，有迫切的需求就會產生強烈的工作動機。馬斯洛將人們的需要分為生存、安全、社交、尊重和自我實現五個需求層次。正是基於這些需要，人們自內而外產生種種工作動力，有動力推動，人們就開始追求目標，一旦目標實現了，人們就會獲得相對的滿足感，從而又產生了下一個需求。如圖12-1所示，這就是激勵的循環圈。

圖12-1 激勵的循環圖

工作中最重要的因素莫過於工傷動機，領導者首先搞清楚員式的工作動機，才能采取對應的激勵方式來增強員工的工作動力。如果一個領導者不了解員工的工作動機，就相當於領著一群盲人上戰場，不知道該從哪兒著手。

現實生活中，任何員工在不同的階段都有不同的工作動機。也許在工作的

初期，物質和金錢是很重要的，所以希望自己的薪水能夠有所增加，這個時候人們工作更多的是為了基本生活；工作五六年後，有了一定的積蓄，這時所追求的目標可能會轉移為自我價值的實現和自我成長。總之，不同的人工作動機也可能不同，即使是同一個人在不同的時期，其工作動機也會不一樣。因此領導者在采取激勵方式時也應該有所區別。福利、薪資和工作保障並不能激發所有的員工，也不是對某個人永遠都有效，領導者要挖掘更多、更深層次的激勵因素，如工作環境、培訓和發展的機會以及工作興趣等。

有關需求的排序

如表12-1、12-2的調查結果顯示，中級主管對於高級主管的需求認知和高級的需求認知和高級主管對於中級主管的需求認知有很大差異，這說明各層人員對於其他層級人員的需求並沒有清楚地界定和判斷，因此在上級激勵下屬時，就會不了解下屬的真正運去雷轟薦福碑要，從而無法采取真正有針對性的激勵方式

表12-1 高級主管對於需求的排序

表12-2 中級主管對於需求的排序

表 12-3 基層人員對於需求的排序

如表

12-3

所示，基層人員認為自己需求中排在第一位的是獲得工作的成就感，而薪水放在第三位。因此，認為提高工資就會使團隊士氧相應提高的觀點是不

全面的，以這方式來看待團隊激勵會進入一個誤區。 了解員工的工作動機

要了解員工的工作動機可采用如下幾種方法：

觀察員工的工作。作為領導者，在巡視員工的過程中要仔細觀察哪些因使員工願意或不願意工作，他們喜歡怎樣的工作方式。

組建員工的中心小組，調查他們希望從工作中得到什麼，這有點類似於員工滿意度的調查。

培養員工的特殊技能。每一個成員身上都有自己的閃光點，領導者應挖掘他的閃光點，培養員工的優勢，使他真正成為專家。

題，避免人才的繼續流失。