银行培训体系

ⅩⅩ银行培训体系

3ⅩⅩ银行培训体系现状与问题分析

3．1ⅩⅩ银行概况

ⅩⅩ银行成立于1997年8月，它的前身是ⅩⅩ城市信用社，1998年更名为

ⅩⅩ市商业银行，是山东半岛地区成立的第四家城市商业银行。2009年8月8日，

正式更名为“ⅩⅩ银行”。ⅩⅩ银行青岛分行的成立，标志着ⅩⅩ银行由一家地

方性股份制银行转变为一家区域性股份制银行。目前，ⅩⅩ银行下辖ⅩⅩ、青岛、

聊城、滨州四家分行，共设立78家支行(其中包含五家社区支行)，在青岛地

区、聊城地区、滨州地区分别成立异地分行，控股青岛胶南海汇村镇银行。自成

立以来，ⅩⅩ银行牢固确立“立足中小企业、立足广大市民，立足地方经济”的

市场定位，坚持差异化发展路线，经营业绩快速发展，得到了社会公众和业界的

高度关注和认可，成为一家资本持续达标、管理机制灵活、经营效益显著、品牌

特色鲜明的现代股份制商业银行。截至2014年末，全行总资产达813亿元，较

去年增长28．4％；本外币存款余额551亿元，较去年增长1．1％；各项贷款余额415 亿元，较去年增长17．2％；实现经营利润16．38亿元，新增3．38亿元：不良贷款占比1．86％，资本充足率11．45％，主要监管指标全部达标；上缴税金5．75亿元，连续8年成为ⅩⅩ市纳税企业前十强。近年来，先后荣获中国企业文化建设先进

单位、中国优秀企业形象单位、全国“最具特色中小银行”、“富民兴鲁”劳动

奖状、省级文明单位、山东省劳动关系和谐企业、ⅩⅩ市最具社会责任感十佳企

业等荣誉称号。201 1年12月《银行家》公布的数据，ⅩⅩ银行已成功跻身全球

1 000家大银行之列。

3．2ⅩⅩ银行人力资源状况

ⅩⅩ银行初建时，全行共有员321 300余人，其中本科以上学历人员仅有40

万方数据ⅩⅩ银行培训体系研究

人，1997-2002年，由于经营能力弱，人均业绩低，人员扩张受到限制，成立的

最初五年，招聘应届大学毕业生仅有2人。经过十几年的发展，通过人事制度改

革，大力引进人才，员工队伍不断壮大。目前，ⅩⅩ银行拥有一支知识层次相对

3．3ⅩⅩ银行培训体系概况

3．3．1ⅩⅩ银行培训的组织体系

201 1年之前，ⅩⅩ银行的培训像大多数银行一样，由人力资源部负责。201 1

年4月成立了ⅩⅩ银行职工培训学院，所有的培训工作由培训学院负责。ⅩⅩ银

行职工培训学院是按照ⅩⅩ银行“人才战略”的要求，根据董事会提议，以“出

成果、见实效、抓规范、树品牌”为工作指导思想，为培养有ⅩⅩ银行企业文化

高度认同感、理论知识扎实、实战型、标准化新员工以及提升人力资源存量价值

而设立的，是ⅩⅩ银行在职工教育培训机制方面的重大创新。区别于以往新员工

培训中单纯理论知识讲授或上岗后师傅带徒弟的传统模式，在全国城商行中首创

了培训学院与一家兼具教学、营销与对外服务功能于一体的教学实验银行并轨运

行的独特模式，自主化管理与准军事化管理相结合、企业文化导入与职业形象气

质塑造相结合的标准化、规范化综合培养，是目前全国城商行唯一一家集理论学

习与岗位实战为一体、促进企业战略执行落地、传导企业文化等于一身的企业内

部教育培训机构。按照董事会对培训学院的设想，学院以构建适合企业发展需求

的教育培训体系为手段，以传播企业文化、提升人力资源价值、提高制度执行力、沉淀知识与经验为目标，从建设一个以新员工培训为主要职能、基本满足内部培

训需求的培训中心，逐步发展为培训实施与培训管理并重，集新员工培训、全行

员工综合素质提升、企业文化建设与传承等于一体，拥有完善的培训体系、高素

质内外部师资队伍的企业大学。培训学院成立四年来，为ⅩⅩ银行培养新入行员

工620人，在全行开展中高层管理人员及基层员工培Yll200余场次，培训18 000余人次，为全行业务转型、管理升级、县域扩张、跨区域发展等战略的实施与推进

发挥了助推和支持作用。

ⅩⅩ银行职工培训学院内部设有教研部、教务部和行政管理部三个部门，与

一家兼具教学、营销与对外服务功能于一体的教学实验银行并轨运行，全面负责

全行培训体系规划、课程资源开发、师资管理及全行各类培训的组织实施和管理

工作。教研部主要职责包括：负责编制系统员工培训工作中长期规划和年度计划，

并组织实施；负责制定全行培训相关规章制度和管理办法；承办组织部分培训项

目，包括：新员工岗前培训：基层机构负责人培训；直管领导人员及后备人员培

i)iI；其他大型培训项目和具有战略意义的培训；负责培训项目管理，包括培训项目审批、指导实施和效果评价；负责培训工作人员队伍管理，包括兼职教师、培

训联系人队伍；培训工作领导小组交办的其他工作。教务处负责对全行提升性培

训项目的管理；负责人才库、师资库和题库的维护；负责全行适应性短期培训项

目的审核、发义通知、过程管理和效果评价；负责组织实施岗位资格考试、基层

机构负责人考试、业务等级考试及其它与业务相关的考试；负责全行员工在职学

历、学位教育的规范管理和审核维护；负责个人学习网的维护；负责对培训教材、

岗位资格考试教材和培训档案资料的管理；负责教学设备的管理。组织架构如图

3-3。

3．3．2ⅩⅩ银行培训项目简介

(1)ⅩⅩ银行新员工培训

ⅩⅩ银行职工培训学院，负责为新入职员工提供全面系统的培养计划。“新

生计划”以新招聘入职的本科以上学历应届毕业生为主要培训对象，培训周期为

一年，以教学实验银行为新员工理论培训与业务岗位实操的教学基地，区别于以

往新员工培训的传统模式，对学员实行理论学习与岗位实训相结合的标准化、规

范化的培训，确保学员成长为符合企业需求的实战型、标准化的成熟职工，并在

正式走上工作岗位后成为各网点标准服务、规范流程的带动者，起到“聚是一团

火，散是满天星”的作用。“新生计划”以“出成果、见实效、抓规范、树品牌”

为指导：以“不愤不启、不悱不发”、“企者不立、跨者不行”为教与学的指导原

则，注重培养学员独立思考的能力，以及脚踏实地的工作作风；以“重点突出、

质量优先、标准统一”为课程讲授原则；从“老师、学生、课程、课件、教学”

五个方面开展工作，贯彻“学院的一切工作皆是培训”的工作理念，培训师思想

在前、身体在后，通过实施“准军事化管理”和“学员自主管理”，在业务培训

的同时注重提高学员的自律能力和管理能力，培养符合ⅩⅩ银行需求的复合型人

才，打造ⅩⅩ银行的培训品牌。

(2)中高层人员的“精英人才培训计划”

每年选派10名中高层管理人员，参加北大、清华等知名高等院校的EMBA学

习；同时，与北京大学、清华大学建立合作关系，组织中层管理人员／dBA培训，目前已举办了三期，累计培训240人，通过对管理、金融、营销及人文类课程的

学习，使中层管理人员的综合素质得到全面提升。

(3)“3580”培训计划

从全行普通员工中，通过笔试、面试等层层选拔，最终选取80名35周岁以

下员工，作为ⅩⅩ银行储备干部，聘请专家，讲授管理学、心理学、国学等，以

使他们提高综合素质，提高管理能力，

(4)基层骨干员工“翠竹计划”

由职工培训学院和清华大学联合办学，九个月完成全部课程的学习。取名“翠竹”，寓义基层新生力量不断成长，通过培训使得综合素质节节提高，是全行的

希望所在。目前已成功举办了8期培训，累计培训骨干员：E640余人。

(5)“963”内训

“963”内训是为打造知识型员工，丰富员工学习途径、提高学习频率，使

全行的政策、措施得以迅速传导，提高全员执行力而推行的“人人为师”的全行

内部培训模式。根据《ⅩⅩ银行“963”内训管理办法》要求，内训实施情况纳

入全行目标管理考核指标直接影响各经营单元绩效，员工学习情况也同时纳入全

员学分管理，影响员工分级及晋升。“963”内训为一种无边界学习模式，培训内

容既可以是企业新制度新办法新业务品种，也可以是企业文化讨论和思想座谈，

还可以进行摄影、艺术品鉴赏、茶艺等的学习。通过“963”内训的实施，企业

各项制度得以及时执行，企业文化得到持续传导，员工综合素质在培训与自我培

训中不断提高。

(6)客户经理夜校

通过定期开展法律知识、行业信息等的培训，提高客户经理对宏观经济、金

融政策的把握，更新知识结构，扩展客户经理视野；增强客户经理风险防控能力，提高业务实际操作能力。

(7)ⅩⅩ银行大讲堂

通过外聘专家，向全行员工传递当前国内外宏观经济现状与走势研判、未来

经济发展格局与中国经济政策等，提高全行员工的金融意识和金融敏感度。3．3．3师咨队佰构成

(1)专职培训师队伍。一是在全行范围内公开选拨业务骨干：由行领导、相

关部门负责人并外聘清华教授组成评委组，通过业务知识考试、PPT课件试讲、

面试、360度综合评价等方式，在全行一线业务单元中公开选拨了一批思想品质

过硬、责任心强、业务知识全面、从业经验丰富、风控合规意识强、授课能力突出、具备一定管理能力及法律法规知识并对ⅩⅩ银行企业文化高度认同的骨干员

工做为专职培训师。二是在学院自己培养的“新生”班毕业学员中选拨优秀毕业生，充实到专职培训师队伍中，优化培i)llt)可ii年龄与学历结构。

(2)兼职培训师队伍。ⅩⅩ银行的中、高层管理人员及各部门、各经营单元

的骨干员工均承担新员工培训任务，是兼职培训师的重要来源，对符合条件的培

训师，颁发聘书。董事长、监事长、行长均为每期学员讲授企业文化与发展战略、职业道德与从业操守、业务发展历程与现状等课程并现场互动座谈，业务部门负

责人负责讲授业务发展的新趋势、新热点及风险提示等课程，骨干员工负责对学

员进行延伸实训的带教。兼职培i)llNi是培训师队伍的有力补充，是对学员进行全方位、立体化培训的重要保障。

(3)外聘师资。面对外部经济环境的日趋复杂与多变，企业的经营也变得越

来越动态化。因此，服务于新员工培训的培训师队伍建设要体现较大的柔性和非

静态性，师资队伍中需要有著名高校教授、行业专家、企业高管等高层次的人才

进行补充，培训学院通过合作与筛选，建立了外聘师资的师资库，学员可以通过

外聘老师的授课，了解到更为前沿、专业化的知识与理念，对于开阔员工视野，

把握与银行密切相关的宏观环境、创新业务等发挥了重要作用。

3．3．4课程体系

(1)基础类课程

基础类课程是为新员工开设的企业员工品行养成型课程，强调企业文化和核

心价值观，培养职业素养、职业道德、职业精神和职业规范，确定企业员工做事

方式、行为准则，建立共同的奋斗目标，并通过对企业人力资源管理课程的讲解，

使学员对自己的未来发展方向与职业规划通道有清晰的认识。

(2)专业类课程

专业类课程主要以提高员工专业技术能力为主的课程，以提高岗位技能熟练

程度，提高服务质量的要求设计课程，包括新知识、工作技巧、业务流程、内部

规章制度、服务礼仪等。

(3)创新思维类课程

创新是企业发展的根本动力，特别是在当今多变、复杂的商业环境中，员工

需要具备创新性思维，致力于用创造性的解决方案来解决问题。结合宏观金融环

境对人才培养提出的要求，在新员工培训中设置创新思维类课程，培养员工尤其

是新员工的创新思维。主要包括金融理论、农村金融、互联网金融、艺术品金融、

国际业务、投行业务、大数据应用等。

(4)应用类课程

在课程体系中设置了应用类课程，满足学员的自我发展需求。包括学习力培

养、沟通技巧、Office操作、数据分析、应用文写作、会议组织、管理能力及执

行力培养等，采用电子学习与集中学习相结合的方式进行，满足学员自我发展需

求。

3．4ⅩⅩ银行培训存在的问题

3．4．1调查问卷设计

为了更好的分析ⅩⅩ银行员工的培训工作，设计了调查问卷来了解培训状。

问卷通过员工对培训的满意度、参加培训的次数、培训是否对职业发展有影响展

开调查。共发放问卷800份，收回564份，结合问卷结果，现将ⅩⅩ银行培训体系

的现状分类分析如下：

(1)参与员工培训调查的人员年龄结构

本次参与员工培训调查的人员中，30岁以下的员工有282人，占比为50％，这部

分员工是ⅩⅩ银行的未来，工作富有激情和创造性。40岁以下的员工有170人，

占比为30％，这些员工是ⅩⅩ银行的中流砥柱，他们工龄长，工作经验丰富。50岁

以下员工有85人，占比为15％，这部分员工虽然只占少部分，但他们在工作态度

和工作经验方面比新员工要好很多，他们对ⅩⅩ银行的感情更深厚。60岁以下员

工有27人，占比为5％，这部分员工大多已不接触实际业务。

(2)受训员工学历结构

通过对有效调查问卷的统计发现，参加过培训的员工中，大专及以下学历的

员上有79入，占比为14％一，本科学历的员工有417一．人，占比为73％，硕士及以上学历的人员有73人，占13％。

(3)员工的培训满意度

在对员工培训满意度调查中，对培i)lij[E常满意的员工有170人，占30％；有187

人表示满意，占33％；有40人表示一般，占7％；有119人表示不满意，占21％；9％的员工表示非常不满意，对于不满的原因，通过统计调查发现主要是因为银行安排

的培训总是占用员工的休息时间，培训内容不符合员工的需要。

(4)参加培训的次数

在对参加培训次数这一问题的统计中发现，81％的员工参加了银行培训，48％

以上的员工参加过2次以上的培训，但仍有19％的员工没有参加过培训，没有参加

的原因有些是培训内容不符合需要，或是工作原因不能离岗。

(5)培训需求及培训内容

在培训需求及培训内容的调查统计中发现，47％的员工参与过培训需求的调

查，在参加的培训内容上，75％的员工参加的都是专业技能方面的培训，其他方

面的培训参加较少，因为对培训的内容兴趣不高，51％以上的员工是单位硬性要

求参加培训的，并不是自愿参加培训。

(6)培训对职业发展的影响

调查中发现，只有17％的员工认为培训有利于职业的发展，剩下的员工认为

培训对职业的发展没有任何影响，参加培训是被动的，参加和不参加对自己是没

有影响的，这说明ⅩⅩ银行的培训没有与员工的职业发展结合起来，员工不重视

培训。

(7)培训效果评估

在培训效果的调查中，85％的员工参与了培训效果的调查，在培训效果系统

评估的调查中，68％的员工认为培训有简单的评估，但评估结果不与绩效、职位晋

升挂钩。

3。4．2员工培训存在的主要问题及原因

(1)培训需求分析欠缺

从问卷结果来看，员工普遍反映行里重视新员工培训和对中高层领导及储备

干部的培训，对他们进行了大量的有针对性的培训；不重视对普通员工的培训，

针对普通员工的培训太少。普通员工的现场培训主要是针对工作技能，对于人际

交往能力以及沟通能力等的通用类培训很少。对普通员工的培训主要是通过E—learning网络教育平台实现的，由于大多数银行员工平时工作很忙，对于指定

的培训内容根本没有时间进行网上培iJiI，如果没有线下考试的要求，员工都不重

视培训内容，最后导致很多员工应付培训，只凑够在线时间，根本没有学习培训

课件，培训效果大打折扣，并且网络教育平台上的培训内容更新太慢，很多培训

内容也不是员工需求的，主动学习的人就更少了，而且这种单调的人机互动的培

训，很容易受外部环境的影响，不能保证培iJiI内容连贯进行。银行作为服务行业，

工作时间长，劳动强度大，但很多培训都安排在周末或是晚上时间，员工有抵触

情绪，很多重复性的培训，调动不起员工的培训积极性，培训流于形式。ⅩⅩ银

行很多培训是为组织发展战略的实现而进行的，更多的是站在解决短期问题的角

度上组织培i)iI，培训内容也更多的是契合组织发展需求，往往忽视了员工个人的

发展需求。随着银行员工年轻化和高学历化，他们对自己的职业生涯规划有更清

晰的认识，对培训的目的、培训的内容有更明确的要求。ⅩⅩ银行的培训过多的

集中在业务技能层面上，忽视了员工综合素质的提高，很多人产生心理落差，认

为自我价值不能实现。

(2)培训未紧密结合企业文化

对员工重视短期业务技能的培养，但忽视了员工职业道德的提高，忽视了企

业文化的落地，没有将员工自身的荣辱感和企业发展的使命感结合在一起，这样的培训只是提升了业务素质，但缺乏对工作态度和对企业的忠诚度的培训，长期来看，最终不利于人力资源的开发和企业战略目标的实现。ⅩⅩ银行要实现可持续发展，全力开创ⅩⅩ银行工作新局面，就要转变培训理念，将员工自身的发展与组织的持续发展目标融为一体。

(3)培训没有系统性，未建立员工培训档案

在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的职业生涯规划、绩效考核等结

合起来，没有将培训作为人力资源管理的一部分，很多的培训，是针对某项技能提高而开展的，或是外聘培训机构的专家，或是由行内的培训师传授，往往培训半天或是一天就结束，大多就是一次性的培训，讲完课培训就结束了，哪些员工参与了这种培训，没有统计，这样就会出现培训重复，不能实现全员覆盖。培训没有系统性，造成了培训人员和培训内容的重复。新员工在入行时进行了一系列的培训，思想和工作状态最符合组织要求，但工作一年后，后续的培训没有跟进，思想观念容易被老员工同化。由于没有建立员工培训档案，不能跟进员工成长过程，不能掌握员工的培训情况，关注员工提升方向，更谈不上培训对职业生涯的促进。

(4)未建立有效的培训评估体系，培训结果没有与薪酬绩效挂钩

培训计估反馈糸统_口J以根据多种万法计估出员工通过堵训在知识、技能、态

度和行为方面的提高，可以使培训师认识到培iJiI内容和培训过程需要提高和改进的地方，使培训主管通过评估认识到培训项目是否成功、对企业受训人员的工作能力的提高有多大的帮助，对企业未来的发展有多大的影响，以后的培训项目要吸取的经验等。ⅩⅩ银行培训由于没有完善的培训评估，所以组织一次培训，往往更重视培训前的组织工作及培训过程的现场互动情况，培训评估仅仅局限于培训过程，更关注的是培训师的授课水平。多数的培训效果评估只能对培训的知识和技能进行考核，无法深入到工作态度、工作行为及工作能力的改变上，培训的成果有没有真正转化为实际工作，培训的成果能不能真正体现在日常工作中，没有相应的评估反馈跟进。由于培训效果追踪和反馈没有制度支持，造成培训结束后，培训评估工作流于形式。由于培训没有与绩效考核挂钩，没有打通培训与员工晋升的通道，造成很多员工不重视培训，应付了事。

4ⅩⅩ银行培训体系设计

4．1培训需求分析体系

培训需求分析是在计划与设计培训项目之前，由培训部门采取各种方法和技

术，对组织及员工的知识、技能、职业规划等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及需要的培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效的实施培训的前提。做好培训需求分析，是有效进行培训评估的基础，能够使培训工作准确、有效，是培训工作中非常重要的工作。在前面的调查问卷中我们可以看到，由于没有做好培训的需求分析，培训没有达到组织预期的目的，很多员工应付培训，对培训也不重视，这是因为没有抓住受训者的兴趣点。所以在新的培训体系设计中，培训需求分析工作要全面系统，要具体到每一个员工，不能以偏盖全。

4．1．1培训需求分析的内容

(1)从战略层面进行培训需求分析

传统上?人们习惯把培训需求分析集中在组织和个体的需求层次上．但当组

织状况发生了重大变化时，这种集中于过去和现状的需求分析将会引起组织资源的无效应用。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到重视。培训需求的战略分析包括组织优先权的改变，具体以下几个方面：由于新技术的引进引起的组织结构、组织效率等的重大改变；由于资金紧张引起的部门规划削减；组织由于外部环境的变化所导致的合并或撤销；由于外界经济形势及环境的变化，会出现各种突发性的状况，这时需要建立新的组织。

(2)从组织层面进行培训需求分析

通过对组织的环境、资源、目标等因素进行分析，找出组织存在的问题及产

生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。组织层次的培训需求内容如表4-1所示。

表4-1组织层面培训需求分析的内容

(3)工作层面培训需求分析

工作分析的目的在于了解与绩效有关的工作的详细内容、标准和完成工作所

应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要依据，工作层面的培训需求分析内容如图4—1所示：

(4)个人层面的培训需求分析

个人层面的培训需求分析主要是通过员工在组织中的发展定位，分析员工现

在的知识、职业素养、工作能力与应有的知识、职业素养、工作能力之间的差距，来确定受训人员及培训内容，主要包括以下几个方面，如图4-2所示。

4．1．2培训需求调查的方法

在分析培训需求前．需要对员工的培训需求信息进行收集．收集的方法有很多，如面谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法。如果收集方法不合理，会直接影响培训计划的制定和实施。

(1)问卷调查法收集信息的关键是调查问卷的设计。由于调查对象不一定重

视真实答案，而填写自己认为正确的答案，从而容易导致需求信息的失真，调查问卷法可以在短时间收集大量的反馈信息，花费低，易于总结汇报。

(2)面谈法在需求信息收集者与员工一对一的交谈过程中，通过一系列的提

问来发现员工在某项方面的能力的欠缺，但是员工出于自身利益的考虑可能不合作或有意夸大自己工作的重要性，导致收集的信息失真。但面谈法可以直观、快速地反应员工的培训需求，通过提问可以系统地了解员工所关心的内容，可以进行跟踪提问，可以进行劝导。

(3)观察法要求观察者要十分熟悉被观察者的工作程序和工作内容，这样所

观察到的结果与实际培训需求之间的相关性很高，而且这种方式基本上不妨碍被观察对象的正常工作。

为了最终反映的培训需求更加客观、准确，要认真分析各种需求调研方法的

优缺点，综合运用以上各种方法，从而减少所选方法的弊端。

4．1．3培训需求的确认

通过各种调查方法获得的培训需求信息进行汇总后，通过访谈确定、会议主

题确定、正式文件确定培训需求，最后撰写正式的书面报告。

4．1．4培训需求的调整

由于市场环境是不断变化的，受宏观经济形势及行业发展趋势的变化的影

响，培训的需求会发生变化。培训组织者应随时关注银行内部和外部环境的变化，时刻关注培训需求的发展，及时调整培训计划。

4．2培训课程建设

4．2．1加强课程开发

新的培训体系中，主要是推动课程自主开发，打造专业力、通用力、执行力

三力课程体系。

以三力课程体系打造为目标，结合实际、集中优势资源进行专业力、通用力

等课程的自主研发，由课程采购式逐步向自主开发式转变，提高培训内容实用性的同时，减少了培训成本，提高了培训师研究水平。

(1)内容紧贴业务实际。通过聚焦战略需求、组织需求和个人需求，以员工

为中心、以绩效为基础，致力于以问题为导向的课程开发。

①根据当前业务发展现状，重新梳理新员工专业力课程。

②以解决实际问题为导向，以知识碎片化管理为核心，通过发现、挖掘、萃

取基层单元中的问题解决方案，将全行优秀经验开发为标准化课程，其中以微课程为主，并通过E-Learning平台在全行范围内共享。

③以“实战性”和“可操作性”为两大原则启动通用力课程的研发，例如《财

务管理沙盘模拟》、《商务沟通》和《DISC性格分析》等。

(2)形式紧跟成人教育。依据成人教育心理学理念，对不同的授课主题创新

不同的培训形式：对新员工而言，由于其实战经验缺乏，是属于大学生和成人教育的中间过渡阶段，既不能用大学传统的说教方式，也不能完全按照成人教育的理念进行全互动式方式培训，而是将传统说教和成人互动进行有机结合，创新案例教学、情景模拟教学、视频教学等适合新员工培训的形式；而在职员工培训，因其拥有丰富的实战经验，完全属于成人教育的范畴，所以要创新运用能量集市(众人解决个人问题)、行动学习、教练技术等方式最大限度激活已有经验，链

接现实问题，从而提高培训的有用性和成效。

(3)继续充实E—learning课程内容，研究移动学习终端(M-learning)运

用的可行性。

①通过基于知识管理的内部课程开发、外部采购两种方式，对在线学习平台

的课程内容进行更新与充实，满足员工的多元化需求。

②智能手机的出现，深深地改变了人们的行为方式和生活习惯，各种移动设

备的兴盛以及人们对移动设备的依赖，将为学习创造出前所未有的创新机会。智能手机和平板电脑的普及，使学习变成了更容易的事情，人们再也不受时间和地万方数据ⅩⅩ银行培训体系研究

点的制约，不久的未来M-learning将成为主流学习工具和平台，企业利用在线

学习的模式和领域将变得更加宽广。人们现在已经非常习惯在手机或平板电脑上阅读，在论证可行的情况下，研究运用移动学习终端(M-learning)的上线，方

-fl课程配有相应的网上考试，便于学员发现本课程学习的弱点，以及时进行相应的复习；电子学习管理功能可以对学员在线学习的情况进行统计，包括学员学习的进度、课程的受欢迎度等，从而实现对学员电子学习情况的准确评估和课程内容的有效性评估。电子学习与传统教室训练课程相比，具有网络化一知识可随时更新，个性化一学习者可根据自己的时间安排学习进度，标准化一避免了传统教学不同培训专家的教学差异的三大优势，管理者还可对员工学习活动进行跟踪

检查，掌握学员学习情况。

(4)引入行动学习

近年来，行动学习的培训方法在企业培训中的运用越来越多。其实，行动学

习的思想来源是建构主义，基于建构主义的行动学习法是以实践活动为重点，用

行动学习的方法可以解决那些只有提问而没有答案的问题。以学习团队为单位，

以真实案例为对象，以角色扮演为手段，以团队决断为要求，使学习过程成为获

取知识、培养质疑的能力与态度、解决实际问题的过程。行动学习法“授之以渔”，而不是“授之以鱼”，参与者集思广益，通过群体的智慧找出解决问题的方法，

同时参与者在这个过程中也汲取了别人的智慧，开拓了视野，提高了解决问题的

能力。

4．3培训师队伍建设

4．3．1加强专职培iJllN培养

根据培训职能转型的要求，制定并实施《基于素质提升的专职培iJllN培养方案》，从培训师职业素养、课程开发设计能力、教练或引导式培训技术等方面持

续提高专职培训师的职业化水平，为培训模式转型保驾护航。

(1)专职培{JllNi自我培养。培训师要在规定时间内完成指定书目的学习，包

括教育，tL,理学、金字塔原理等有关培训主题类书籍，并定期通过师资交流会、读书会等，分享读书心得，以此加强培训师自主学习、自我培养。

(2)专职培训师系统培养

一是通过“请进来”，即邀请知名的高级TTT培训专家来我行对专职培训师

进行封闭式集训，重点提高专职培训师的心理学素养、情绪互动、成人教学方式

方法等内功。

二是通过“走出去”，一方面是深入基层定点服务，将总行的政策、会议精

神等及时传递到基层单元的同时，提高培-iJilNi培训需求挖掘和课程开发能力等；另一方面是结合专职培-i,JilN特长进行外派学习，开阔视野的同时，通过转训的方式引入先进培训理念和课程内容，提高培训层次，推进企业大学建设。

三是通过师资交流会，即加强讲师自身学习和授课技巧交流的内部学习会

议，内容可以是外部学习成果分享(转-71I)或读书体会分享，或播放讲师授课视

频，其余讲师做点评，提建设性意见，或者就某个培训主题开展行动学习。

四是课程评审会，定期对每位专职讲师所承担的课程进行阶段性评审，对各

位培{JilNi的课程开发与设计情况进行评审，以此促进培训师能力提升。

五是挖掘和培养知识承载者队伍。作为知识的承载者，对其培养对知识管理

的实施至关重要。借鉴优秀企业大学知识承载者队伍培养方法，将内驱力(愿意

分享、进取心)、推动力(感染力、应变能力)和判断力(把握需求、逻辑分析)

三方面作为ⅩⅩ银行知识承载者的挖掘和培养参考基准，对其进行“课程开发方法”、“引导式授课技术”等相关课程的培训，以使其胜任知识的整理和知识的

呈现能力，为知识管理的实施奠定基础。

4．3．2完善外部兼职培训师资库

加强与知名院校、外部培训机构的沟通与合作，完善外聘培7117币课程试听制度，将著名高校教授、行业专家、企业高管等高层次的人才持续补充和更新NJ't- 聘师资库中去。同时，要充分利用外部兼职师资库这一“智囊团”对建设中国最

优秀企业大学的理论和实战指导作用。

4．3．3培训师行为绩效考评及管理

(1)专职培训师

①实行专职培训师分级管理，在员工分级中进行单独序列分级，级别高于同

等条件的员工，分为资深、高级、初级培训师三个层次，每层从高到低各分为一、二、三级，共分为九级，做为培-TIIN的上升通道。

②授课绩效考核，将培-iJllN课程的学员满意度、授课时长、课程深度与知识

广度、课程重要度系数等课程评价情况做为培-iJil!Jl绩效考核的依据。

③日常管理考评，印发《考成日志》、《培训师带教日志》、《教案本》等，使

用痕迹管理方法，由培训师对日常工作、授课情况、循环完善等情况进行记录，由培训绩效考核小组按月检查评价。考核评价体系：一是由学员现场打分评价：二是成立教学小组，由教学小组对课件质量、日常授课进行检查、督导；三是通过360多纬度评价对专职培训师进行季度与年度考评；四是多部门联合组成评审组，根据录像资料，对专、兼职培训师授课进行年度考核与点评。

(2)兼职培4JilNi

根据《兼职培i311N管理办法》将兼职培训师分为首席、资深、高级、中级、

初级五个级别，不同的级别设置不同的课酬，根据学员满意度、授课时长、课程涉及知识的广度与深度计算系数后发放浮动课酬。每年对培训师的授课情况进行综合评价，做为级别晋升、下降，资格聘任、解聘的依据，并每年选拨充实兼职培i)ZlN队伍。被聘任的兼职培训师，除计发浮动课酬外，还应进行员工培训学分奖励、员工分级加分奖励，并与工作绩效挂钩。

(3)外聘师资

要建立《外聘师资课程试听制度》，在外聘来行授课前，外派专职培训师参

加其讲授的课程，对其课程实用性、授课能力、知识层次做出评价，符合需求的师资，聘请来行授课，培训结束后发放学员满意度调查表，对授课情况进行再评价，合格的纳入师资库登记，做为兼职培训师的重要补充。

4．4制定培训计划

在进行培训之前，应对拟培训的部门和岗位进行科学的培训计划。在具体的

操作中，通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的岗位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对员工进行系列培训，以实现培训目标。

4．4．1培训计划的内容

一个完整的培训计划应包括时间、地点、人物、目标、结果等，具体的培{JI

计划由以下几方面构成，如表4-2所示。

表4-2培训计划的内容构成

4．4．2培训计划制订流程

培训计划制订的好坏直接影响着培-plI的效果，制定培训计划必须综合考虑组

织的发展规划、实力、培训目的及员工的素质等。培训计划的制订步骤如图4—3 所示。

4．5实施培训计划

培训工作要想达到预期的效果，必须做好培训的现场组织工作。可以实行项

目管理制，为每个培训项目落实专人负责，并制定工作配档表。从前期培训方案策划设计、培训师联系、课件初审、培训组织与跟踪、课程结束成果转化、培训效果评估及反馈、培训项目进度汇报和宣传到培训学员评价、人才甄别等实施全流程覆盖，确保培训工作无缝运作。项目负责人不仅要承担培训日常服务的职责，更重要的是要让培训人员认同企业文化和沉淀丰硕的培训内化成果。具体内容如表4—3所示。

表4-3培训计划实施内容

4．6．1反应层评估

反应层评估一般通过在培训结束时，将调查问卷发放给受训者填写，最后收

集起来进行统计分析。通过调查问卷的调查内容，可以了解参训学员对课程内容、培训师教学方式、知识的理解等方面的看法。为了了解受训者的真实感受，需要精心设计调查问卷的内容，让调查问卷能够使受训者在最少的时间能够提供尽可能多的对培训的主观信息。参训学员在培训结束后总是迫不及待的想要离开，不愿意花费时间和精力去填写评估表，很多人认为填写调查问卷是走形式，随意填写，调查问卷没有任何价值。所以，在反应层评估中，问题的设计要以参训的学员的价值为出发点，让学员有兴趣填写问卷。根据以上内容，设计了ⅩⅩ银行反应层评估表，详见表4—5。

来评估受训者通过培训，在知识、技能、态度等方面是否有显著提高。对受训人员的学习内容和技能进行检验比较简便的方式是笔试。在培训前和培训后对受训人员进行测试，可以通过分数的对比来检测是否有效的学习到了知识。通过态度调查表的方法，可以列受训者的学习态度进行评估。将受训人员培训前和培训后的调查结果进行对比，可以看出受训人员在态度方面的改变。对受训人员学习技能的评估，可以通过绩效测评的方式。如果受训人员在培训前具备了一定的培训项目设计的技能，就需要在培训前和培训后进行测试，以便评估受训者的学习水

平，如果受训人员在培训前不具备培训涉及的技能，可以直接通过培训完毕后进

行的技能评估对受训人员实际完成的学习情况进行评估。

4．6．3行为层评估

行为层评估是指在培训过程中和结束后的一定时间里，受训学员在多大程度

上将培训中所学到的知识和技能应用到工作当中并带来相应的行为改变。在进行

行为层的评估时，要给受训学员留出充足的时间，以促使其行为改变。在培训项

目开始前，对受训人员的行为进行评估，在培训结束一段时间后，对受训人员的

行为转变做出衡量，了解培训项目让受训人员在行为方面发生了哪些改变。还可

以由参训者的领导、同事、下属、客户等通过对比在培训前后的表现对参训者进

行评价，以便可以更全面的了解受训者通过培训对行为产生的改变。

4．6．4结果层评估

结果层的评估，是指通过培训，对企业的经营成果带来的具体或直接的贡献

有多少，虽然这一层次的评估上升到了组织的高度，但结果层评估做到完全量化

非常困难。一方面可以通过调查问卷的方式调查参训学员的工作效率、离职率、

客户满意度、晋升速度、参训员工与未接受培训员工的工作效率的比较等定量指

标来评估；另一方面可以通过访问受训员工的上级主管，根据所得意见这些定性

化数据来间接评估培训所带来的经济效益。

5培训体系实施保障措施

5．1提高各级管理者的培训意识

在企业的前进进程中，人力资源是十分重要的组成部分，实现企业的长远发

展，人员的有序晋升，做好企业培训至关重要。而企业培训理念和人才理念的构

建和提升关键在于管理层的重视，因此，作为制度密集、透明度较高的银行业，

高层培训意识的提高尤为重要。唯有这一环节做好，从企业的根处重视培训，从

内部加强支持，从内N#I-、由里及表，实现构建培训体系和提升培训意识的目的。5．2培训文化氛围的营造

培训文化能衡量培训工作是否完整，也体现出银行培训的发展水平，侧面地

表明了员工的培训参与意识，并反映培训信息的交流、培训内容的资源共享情况，所以培训文化在培训中有着极重要的作用。营造银行的培训文化氛围，帮助员工

树立危机意识，端正学习态度，不断提升学习动力、毅力和能力，让学员切实认识到只有参与完善的培训才能更好的实现自我完善和职业发展。一般情况下，只有

真正需要学习的人才会学习，只有明确为什么来学，要学什么，才有学习的动力，所以，要引导员工思想从“要我培训”向“我要培训”转变。要在银行内部推行

学习型的企业文化，营造良好的学习氛围，鼓励大家多学习，提倡分享、交流沟通。5．3增加培训投入

培训工作的完成首先需要物质保障，而其中的根本又在于硬件设施的建立。

21世纪需要的是复合型的人才，而银行业作为专业的金融机构更需要高精尖的人

才和更复杂的培训方式，这就要求更好的硬件设施支持。完备的硬件支持可以帮

助企业规范培训，共享信息，提供足够的物质支持。因此，支持培训硬件设施的

建设，合理分配培训资金，是推进企业培训体系构建的有效途径。

任何单位，尤其银行这种制度密集型行业，培训体系的完善程度主要在于员

工参与培训的主动性，被动的理论和培训灌输行为毫无意义，也违背了建立健全

单位培训体系的初衷与目的。所以，只有让员工在参与培训时得到保障，真正感

受培训的意义，积极主动的参与才能取得培训效果。因此，如何提高员工培训积极性和保障性就变得尤为重要，物质保障和精神保障是主要内容。物质保障作为基础性保障，能在根本上解决积极性问题。在建设物质保障体系时，可以将奖金与培训结果挂钩。将参与培训的时间和效率作为绩效考核的一项内容。再就是考察员工的培训效果，计入职业发展和晋升考核。在当代社会，员工除了考虑工资、薪酬、晋升机制，更多的注重企业给予的学习机会和精神归属，而培训正可以满足员工的这一精神需求、拉近企业与员工的联系。完善的培训体系可以帮助企业构建完善的职工晋升机制，让员工把培训作为自己的事。通过将企业文化嵌入员工培训机制，既可以满足企业构建和完善企业文化的目的，也可以满足员工的精神需求，提高员工对企业的文化归属感，从而使企业在未来的发展中，更容易以文化激励和引导员工参与培训等企业活动，从而达到提高他们参与培训的积极性的目的。