供应链管理-复习含答案

1、供应链：围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链战略：供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点·

3、业务外包：业务外包也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

4、供应链合作伙伴关系：指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。

5、.供应链管理：把供应链最优化，以最少的成本到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等，均能有效地操作，把合适的产品以合理价格送达消费者手上。

6、.有效顾客响应（ECR）: 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。

7.快速响应（QR）：指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最小化的目的。

8.协同式供应链库存管理（CPFR）：是利用网络通过零售企业与生产企业的合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。

9、JIT采购：是由准时化生产管理思想演变而来的，基本思想是把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户需要。

10.延迟生产: 延迟生产就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。

11、采购管理：采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。

12、联合库存管理（JMI）：是从相互协调的角度出发，双方风险分担的库存管理模式。它解决了供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，提高了供应链的同步化程度。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

13、供应商管理库存（VMI）：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

选择题：供应链管理的目标：总成本最低化、客户服务最优化、库存成本最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化、经营活动快速化

（必）1、什么是牛鞭效应，它有哪些影响？需求变异放大的原因有哪些？

答：牛鞭效应也叫信息曲解现象，是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端这端向原始供应商那端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。牛鞭效应的影响：导致供应链中产生过多的库存；会误导企业的生产预测；会在一定程度上扰乱该产品的市场秩序。牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，还不利于在供应链内部建立合作伙伴关系，从而导致了整个供应链利润下滑。需求变异放大的原因：1）供应链的组织结构不合理。2）需求预测的不准确。3)限量供应和短缺博弈。4）价格波动。5）批量订购。6）缺少协作，库存失衡。

（必）2、延迟制造、有效客户反应、业务外包的各自含义是什么？延迟制造模式的关键是什么？实施延迟化策略的条件有哪些？

答：1）延迟制造就是在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。

2)有效客户反映（ECR）是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快最好地实现消费者需求的流通模式。这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。

3）业务外包也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

4）延迟制造模式的关键是模块化（将个性化定制与部件的多样化、标准化的流程结合起来，建立能配置多种最终产品和服务的模块化构件。模块化构件的大量生产实现规模经济，模块化构件组合成不同的产品品种和系列实现范围经济，模块化构件配制成众多产品实现定制化）5）实施延迟化策略的条件：可分离性、可模块化、最终加工过程的易执行性、产品重量、体积和品种在最终加工过程中的增加程度大、适当的交货提前期、市场的不确定性高。

3．什么是供应链绩效评价，它应遵循哪些原则？反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标是什么？

答：供应链绩效评价是围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。

遵循的原则：1）强调供应链的整体绩效2）全面分析供应链绩效3）与企业战略保持一致4）多方评价供应链综合绩效指标。

反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标是满意度指标，在满意度指标中又分为准时交货率指标、成本利润率指标、产品质量合格率指标。

（必）4.功能性产品与革新性产品含义、特点及区别？它们分别与什么类型的供应链相匹配？答：功能性产品是指能满足客户的基本需求，变化很少因而需求稳定，产品生命周期较长的产品。它的需求具有稳定性、可预测，这类产品生命周期较长，它们的边际利润较低，经不起高成本供应链折腾，其特点是变化很少，目标在于降低成本，采取有效性供应链；革新性产品是指许多企业寻求产品式样或技术上的革新来刺激消费者的购买欲来提高利润的产品。革新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，不可预测变化多，品种多，价格先高后低，提前期长，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。

（必）5.什么是JIT采购，供应链采购的主要特点有哪些？多货源采购模式与单货源采购模式是如何区别的？供应链环境下全球采购有哪些特点？

答：JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户需要。供应链采购的主要特点：1）恰当的数量——实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。2）恰当的时间——实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，给生产带来压力。3）恰当的地点——实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。4）恰当的价格——达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能质量难以保证。5）恰当的来源——力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。

多货源采购模式与单货源采购模式是由供应商的个数来区分的，企业采购来自于单一货源的则为单货源采购模式，企业采购来自于多货源的则为多货源采购模式。

供应链环境下全球采购的特点：1）突破了时空界限，充分利用国内外两种资源。2）是基于需求的采购，是供应商主动型采购，是合作型采购，采购性质是JIT采购3）在供应链管理模式下，转向对外资源及供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场分析，加强了与供应商在产品设计、质量控制等方面的合作，实现了超前的控制和双赢局面。4）供应商

掌握用户需求变化情况，根据用户需求变化主动调动生产、送货计划。供应链各企业可通过计算机网络协调活动，进行相互之间的业务处理。

（必）6．供应链管理和物流管理有什么区别?供应链库存管理方法有哪些?

答：供应链管理和物流管理区别：1）研究范围上的区别。供应链管理包括“四流”2）职能上的区别。供应链管理把供应链中所有结点看作一个整体。供应链管理关键是需要采用集成的思想和方法3）重点不同。物流管理重视改善物流效率的物流管理技术和方法；供应链管理更加注重“合作”、“双赢”等管理理念4）目标不同。物流管理的主要目标是最低成本，而供应链管理的目标是最大价值。

供应链库存管理方法：VIM供应商管理库存、JIM联合库存管理和多极化库存优化与控制。7．供应链管理环境下，在制定生产计划的过程中，主要面临哪些方面的问题？

答：面临的问题：1）柔性约束。2）生产进度。3）生产能力。

8.供应链管理方法、供应链管理的理念、供应链管理的发展趋势有哪些？

答：1）供应链管理绿色化2）差别化与定制化供应管理3）面向顾客的价值流管理4）集成化供应链动态联盟

9. 供应链的结构模型、供应链设计的内容主要有哪些？

答：结构模型的内容：供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。设计的内容：1）选择供应链的成员及合作伙伴选择。2）设计网络结构。3）建立供应链运行平台。

（必）10. 供应链的基本结构如何？供应链管理应以什么为导向。

答：基本结构是供应商、制造商、分销商、零售商、客户。供应链管理应以客户需求为导向。

11. 供应链一般包括哪四个流通流程。答：物资流通、商业流通、信息流通、资金流通。

12.供应链是一个网链结构，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种什么关系。答：需求与供应关系。

13．从什么角度看，供应链需要提供给最终用户增值率较高的产品。答：价值角度。14．对于长期合作需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因而最好选择战略性合作伙伴；短期选择次要的普通合作伙伴；中期根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同来选择；当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，企业一般采用招标法来选择合作伙伴。

15.企业应对哪种供应商进行公开招标，寻找价格合适的供应商？答：一般性的原材料供应商。

16. 供应链上的所有流程可以分为哪两类、供应链管理环境下的信息的传递是沿着企业内部什么结构传递的。答：推动流程和拉动流程；递阶结构（权力结构）

17、业务外包是把企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业完成。

18、核心竞争能力是建立在企业核心资源基础之上企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。

判断题：

1、21世纪的市场竞争是供应链之间的竞争，这是一个竞争的层次问题。

2、信息技术是供应链管理快速发展的重要外在动力。

3、供应链环境下信息的传递是沿着企业的内部的递阶结构（权力结构）传递的。

4、信息技术是供应链发展和物流效率改善的重要推动力。

书上：1、供应链的特性：时代性、动态性、复杂性、协调性、远程性、虚拟性、增值性

2、供应链的类型：由稳定性分为稳定的和动态的；由容量和用户需求分为平衡的和倾斜的；由功能性分为有效性和反应性；由运作方式分为推动式和拉动式。

3、供应链的基本模型：链

状、结构、网状、核心企业网状结构的供应链模型。4、供应链的构建过程：分析市场竞争环境、总结分析企业现状、供应链的战略设计、分析供应链的组成提出组成供应链的基本框架、分析和评价供应链设计的技术可能性、设计供应链、检验供应链、供应链性能评价及再设计。

5、供应链合作伙伴选择的标准为价格。

6、供应链管理的基本要素：供应链管理的主体、客体、思想和方法。供应链管理的主体是核心企业，供应链是围绕核心企业的网链结构。

7、供应链管理的原则：以客户满意为核心、有新型合作竞争理念、以现代网络信息技术为支撑、重视物流、信息流、资金流的集成。

8、供应链管理应注意的问题：供应链的继承问题、供应链的动态变化问题、供应链的管理者面临的问题、数据信息和只是的共享问题。

9、选择供应商的标准：（短期）合适的商品质量、较低的成本、及时交货、整体服务水平好（长期）内部组织是否完善、质量管理体系是否健全、内部机器设备是否先进以及保养情况、财务状况是否稳定

10、传统的企业计划的局限性：以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束、原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调、企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力、不确定性对库存和服务水平的影响、库存控制难度大。供应链环境下的生产计划：与企业具有战略伙伴关系的企业资源通过物资流、信息流和资金流紧密合作而成为企业制造资源的拓展，具有纵向和横向的信息集成过程、丰富了能力平衡在计划中的作用、计划的循环过程突破了企业的限制。

11、内部绩效度量：基础客户服务、成本管理、质量、生产率、资产管理外部。外部绩效度量：客户满意度、基准评估。供应链综合评估标准：供应链总运营成本、供应链响应时间、闲置时间。

12、供应链绩效评价指标体系：1）反映整个供应业务流程的绩效评价指标（产销率指标、产需率指标、产品出产（或服务）循环期指标、供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标、供应链总运营成本指标、供应链核心企业产品成本指标、供应链产品质量指标）2）反映供应链上下节点企业间关系的绩效评价指标（准时交货率指标、成本利润率指标、产品质量合格率指标）

1.供应链库存管理的模式、方法:1）VMI(供应商管理库存)：供应商管理库存(VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。2）JMI(联合库存管理)：JMI是从相互协调的角度出发，双方风险分担的库存管理模式。它解决了供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存模式导致的牛鞭效应，提高了供应链同步化的程度。其强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保存供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。

2.O2O供应链服务模式:O2O将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。特点：推广效果可查，每笔交易可跟踪.O2O模式下的供应链策略：1)用户通过互联网了解大量信息，在线上下单后，提供一站式服务。2)中央采购体系，集中采购和库存.3)全面数据化管理：全面数据化将总数据。4)不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。

3. 供应商的选择:供应商的选择一直是物流采购中的重要问题，也是国内企业管理中的薄弱环节。供应商的选择短期标准主要是：商品质量合适、价额水平低、交货及时和整体服务水平好。长期标准：供应商内部组织是否完善、供应商质量管理体系是否健全、供应商内部机器

是否先进及其保养情况如何、供应商的财务状况是否稳定。（主要在于评估供应商是否能保证长期稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长和相对的扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司需求以及是否有长期合作的意愿。）

4.粉丝饥渴营销+C2B预售+"零库存"策略:1)营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，相比直接释放高额的优惠幅度而言，在促销姿态上因为具备了时间的限制，利用“即将下架”等信息，使潜在用户意识到商品的紧俏，充分激发用户的购买欲望.2)供应链模式：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+"零库存"策略。C2B预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖F码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织在接到订单后迅速向供应商下原料定单并且完成产品组装。这种供应链模式企业来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。

5.惠普台式打印机供应链的构建

（1）存在的问题:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不同的要求；分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点；零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货；过长提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足；占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。

（2）任务：减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。

企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。

（3）解决方案：供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试。

6.供应链集成企业管理

集成化供应链就是与本企业经营内容相关的上下游企业形成“联盟”竞争的企业联盟。其形成基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具。基于Internet的电子商务取代传统的电子商务手段是管理发展的必然趋势。

企业实施集成化供应链管理必须完成以下转变：从供应链整体出发考虑企业内部的结构优化问题；要转换思维方式，从纵向一维空间向纵向一体的多维空间思维方式转变；要放弃“小而大，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；所有的人和部门都应对应共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担和利益共享。