战略薪酬体系封面

战略薪酬体系封面 Document number：BGCG-0857-

战略薪酬体系

一、客户常见问题 (2)

二、产品扫描 (3)

三、功能价值 (5)

四、实践运用 (5)

一、客户常见问题

1.薪酬系统设计如何与组织的战略目标、价值理

念相一致

2.如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人

员进行价值排序，并确定各自的价值

3.薪酬设计如何既能体现公平、公正，又能体现

价值创造的贡献大小

4.如何界定企业发展所需的核心专长与技能如何

通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，从而成为企业核心竞争力的源泉

5.如何理解绩效与薪酬的关系如何建立绩效与薪

酬之间的动态调整机制

6.如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元

化需求

7.如何确定企业内在报酬水平的差异性如何建立

分层分类的人员薪酬系统如何调整当期收入与预期收入的比例

二、产品扫描

薪酬体系是企业的人力资源管理整个系统中的一个子系统，它与其它子系统紧密相连（如图1所示）。薪酬体系向员工传达了在企业中什么是

有价值的，并且为向员工支付报酬建立起政策和程序。

图1 薪酬体系与其它人力资源体系的关系

一个设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联系（如图2所示），从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。最普遍的理解是将“薪酬”理解为员工所获得的一切有

形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励等（如图3所示）。

图2 视野战略薪酬管理解决方案

图3 全面薪酬结构图

三、功能价值

1、使企业战略目标的达成与薪酬有效结合；

2、科学的薪酬结构设计使岗位工资与岗位价

值相匹配，从而体现内部的公平性；使技

能工资与任职资格相对应，从而体现外部

的竞争性；使绩效工资与业绩水平相挂

钩，从而体现薪酬的激励性；

3、良好的薪酬体系能够强化任职资格体系、

有效地激发员工的积极性、促进培训工

作、吸引更多更好的优秀人才。

四、实践运用

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

职位分析

职

位评价

薪酬调查

薪酬定位薪酬

结构设计薪酬体系的实施和修正

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

示例：职位说明书模板

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）主要解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二

是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评估是职位分析的结果，它以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。其中比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，然后给这些要素定义不同的权重和分数，最后通过对各职位的打分来对职位进行价值排序。不同的咨询企业对评价要素有不同的定义和相应分值。

示例：岗位价值评估模型

第三步：薪酬调查

薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。企业可以委托专业的咨询企业进行这方面的调查。

薪酬调查的对象应选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据应包含上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要根据企业状况选择不同的薪酬水平。

影响企业薪酬水平的因素有很多种。从企业外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。另外，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊

未必是品牌最强的企业，因为品牌强的企业可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头企业的差距。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的报酬观，其分配方式要与自身的行业特点、企业状况和企业文化相一致。

示例：工资结构构成

常规的薪酬结构设计采用3P薪酬体系，它要综合考虑三个方面的因素：一是职位价值（Position），二是个人的能力和素质

（Person），三是个人绩效（Performance）。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有企业将前两者合并考虑，作为确定基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它的依据来源于岗位价值评估的结果。

技能工资是不同技能水平的体现。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对企业的贡献并不相同，因此技能工资会有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

绩效工资是对员工完成业绩目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至论坛等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，企业还需对薪酬进行定期调整。

五、成功案例

浅析薪酬体系设计的一些方法与策略

浅析薪酬体系设计的一些方法与策略摘要：国企在新形势下要实现可持续发展，就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与进行分配的原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。关键词：薪酬管理体系方法策略 0 引言薪酬问题历来是国有企业管理中的难点和重点，特别是随着国企改革的深化，薪酬制度改革迫在眉睫。传统薪酬制度的特点：企业建立内部一致性的分配制度，“同工同酬”，欠考虑员工的工作绩效；工资是身份工资，随着官阶的递升工资才能递增，这种单一的生涯通道阻碍着员工发展；分配制度侧重其保障功能，缺少激励功能，员工的潜在能力不易激发，等等。而今国企在新形势下要实现可持续发展，就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与进行分配的原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。 1 全面理解薪酬制度含义薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。内在薪酬，包括参与决策、较大责任、个人发展机会、培训机会、晋升机会、较大工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动的多单元等内容，属精神方面的。外在薪酬，分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分成、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间给付、服务及额外津贴等；非财务薪酬包括动听的头衔、业务用名片、较喜欢的工作、宽裕的自主时间、喜欢的办公室装潢等，属物质方面的。薪酬设计要将薪酬激励方面的功能很好地融入到薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和精神奖励并重。 2 建立多通道职业生涯发展薪酬体系企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上，这种以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道，给员工个人和企业整体发展带来了诸多弊端。 2.1 它使企业内的管理岗位成了各级各类员工追求的唯一生涯发展目标，并且企业领导也将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。其结果是：满足了员工的期望，企业会官多、官价多，造成管理难题；满足不了员工的期望时，员工的工作激情就会受到压抑，工作不上心，给企业造成无形损失。 2.2 会使企业高素质员工生存与发展空间大为“缩水”。单一的职业生涯通道无论怎样精心设计，其容纳的高素质员工较职业生涯发展的多通道数量都会大大减少，大多数员工会感到“前途渺茫”，最终导致员工与企业越走越远，甚至“移情别恋”、“分道扬镳”，给双方带来损失。 2.3 可能会造成高素质员工配置错位与浪费，使不善长管理的高素质技术开发人才被安排到领导岗位，糟蹋了人才、损害了工作。而多通道生涯发展薪酬体系设计，则解决了以上问题。它不单单设有管理职业锚，还设有技术职业锚、业务职业锚等，只不过不同职业锚薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。多通道生涯发展薪酬体系设计使企业内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去大家“挤独木桥”的尴尬状况，使各个不同岗位上的员工都有更多的发展机会，实现了最大激励效果。多通道生涯发展薪酬体系设计的最终目标，是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。一、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。薪酬调查的内容：

1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。四、岗位评价岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

教务专员薪酬绩效制度

客服专员薪酬制度一．客服专员税前月薪构成=基本工资+绩效工资+续费提成+总推荐人数奖1．客服专员基本待遇：2300（基本工资）+500（绩效工资）。 2．客服专员绩效分为四部分，分别为续费指标完成率，学生到课率，退费和家长投诉，比例分别为30%、30%、25%、15%。客服专员根据上个季度绩效考核情况来确定本季度绩效工资。如无上季度绩效记录，则按月考核绩效。绩效工资=500*（续费指标完成率（季度）+学员到课率（季度）+退费绩效(季度)+ 投诉绩效（季度）续费指标完成率（季度）：根据中心未来1个月内将结业学员数量为基准。续费指标完成率（%）绩效比例（%）续费指标完成率<50% 0 50%≤续费指标完成率<60% 10% 60%≤续费指标完成率<70% 20% 续费指标完成率≥70% 30% 学员到课率（季度）：依据教学主管所确定排课表为蓝本，提前半天书面或邮件请假且备案除外。学员到课率（%）绩效比例（%） 90%≤学生到课率≤100% 30% 85%≤学生到课率<90% 20% 80%≤学生到课率<85% 15% 70%≤学生到课率<80% 10% 学生到课率<70% 0% 退费(季度)：因不可抗力的退费除外。退费金额（万元）绩效比例（%）退费金额=0 25% 0<退费金额<0.5 15%

0.5≤退费金额<1 10% 退费金额≥ 1 0% 投诉（季度）：以统一的投诉电话、邮箱为准，投诉核准由中心主任确定。投诉数量（件）绩效比例（%）投诉数量=0 15% 投诉数量=1 10% 投诉数量=2 5% 投诉数量>2 0% 3．续费提成（按月）：以客服专员签约并回款为准。续费指标完成率（%）提成比例（%）续费指标完成率<50%0% 50%≤续费指标完成率<70%1% 70%≤续费指标完成率<90% 1.5% 续费指标完成率≥90% 2% 4．总推荐人数奖（按月）由教学端产生的推荐奖励30元/新学员。推荐的确认要严格按照公司流程，以最终签回款单确认为准。二．本制度自2013年1月1日起生效，公司有权利根据运营情况进行调整，最终解释权在人力资源部大艺术人力资源部 2013年1月1日

薪酬体系设计方案完整篇.doc

薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。

本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路

HR提升：薪酬体系的调整策略规划

HR提升：薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位

公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：

μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简

HR提升薪酬体系的调整策略

HR提升薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时刻以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这要紧包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于职员薪酬的调整。一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合摸索薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承担能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承担力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级不与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营进展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的要紧作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部鼓舞的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平计策，将薪酬水平提升到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都能够坚持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，能够临时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者讲风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；估量当前市场薪酬年增长率为1 0％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍旧不落后于市场水平。 μ重视体会曲线规律。对不同岗位和职员进行有区不的调整政策。体会曲线是指随着时刻的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、体会积存乃至感情会越来越深，从而有利于职员改进工作方法，提升工作效率，更好、更合理地完成本职工作。然而这种体会不是永久增加的，随着时刻推移，体会的积存也将越来越慢，直至停止。体会曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积存效应是不同的，一样而言，技术含量高的工作体会曲线的积存效应大，反之则小。例如，从事技术工作的职员，随着年限的延长和体会的积存，其研究和开发能力会逐步提升。因此，越是简单、易做的工作，其体会积存得越快，同时这种体会也将专门快达到顶峰，不再连续增加。但如果工作本身难度专门高，需要较强的创新精神，那么这种体会的积存速度将是十分缓慢同时是长期的，这种体会只要略微增加就能够促进职员能力和工作效率的大幅度提升。因此，薪酬增加应该尊重体会曲线规律的作用，要紧体现在体会曲线效应较强的工作，随时刻的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到体会曲线下降或者不起作用之时，能够适当地降低薪酬增长幅度

客服薪酬规章制度

共享知识分享快乐 LLM客服薪酬考核制度 1、目的 (2) 2、适用范围............................................................. 错误！未定义书签。 3、考核原则............................................................ 错误！未定义书签。 4、客服部行为及技能管理标准规范 (2) 5、客服部岗位职责 (2) 6、客服部作业流程管理标准规范.......................................... 错误！未定义书签。 7、客服部薪资绩效考核管理规范.......................................... 错误！未定义书签。& 处罚、奖励及淘汰措施. (9)

1、目的根据公司战略规划，对客服人员的绩效进行客观、公平的考核与评价，激励员工提高绩效水平和工作能力，提升客服部门的整体服务与产出水平。 2、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部所有已转正的正式员工, 且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。 3、考核原则 3.1以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 3.2以员工考核制度规定的内容、程序、和方法为操作准则； 4、客服部行为及技能管理标准规范 4.1客服角色 4.1.1代表店铺和公司形象 4.1.2产品专家和形象专家 4.1.3了解顾客需求，引导话题，诱导成交 4.1.4让顾客记住店铺特色 4.1.5服务态度积极，有责任心 4.2 客服应该具备的知识 4.2.1 产品属性和应用知识：货号款式规格材质功能等 422 品牌基本信息：如（公司知名度、历史背景、发展方向等） 423 顾客消费心理常识：大多消费着关心的价格和质量 4.3客服基本技能 4.3.1买家购物流程的全程操作熟悉：详细看店铺的自助购物 4.3.2售后服务的知识：看店铺的品牌服务中心 4.3.3 应急和重要事情，及时上报：客户纠纷投诉等 4.4 客服语言行为规范最高标准：微笑服务（电脑看到）、有效解决最高原则：让顾客舒心、满意而归 4.5客服应该避免的几种情况

基本薪酬体系设计

基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表：表一根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：

在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三：表三为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四：表四

以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五：表五表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六表六为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七：表七

某有限公司薪酬体系

XX薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略一、容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑部公平性。四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期要以获得

的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业部组织结构中的相对位置。二、评估因素职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。三、职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估

客服薪资构成及晋升机制

2017客服薪资构成及绩效考核

目录一、绩效考核目的 (3) 二、绩效考核适用客服 (3) 三、薪资构成 (3) 四、绩效考核标准 (4) 五、绩效考核周期 (5) 六、晋升机制 (5) 七、绩效考核争

议 (8) 一、绩效考核目的通过绩效考核的方法，使客服明确工作目标，提升服务质量，使其自身努力与部门的目标保持一致，同时以规范客服日常行为为基础，提升、保持客服的工作意愿为途径，发展客服的能力为目的编写考核方案。二、绩效考核适用客服客服部所有一线人员，具体包括：基础客服、贵宾客服、话务客服三、薪资构成 3.1 客服薪资构成基本工资+绩效工资 3.2 详细说明 3.2.1——基本工资

基本工资3000元/月，（HR按照考勤系统计算每月基本工资） 3.2.2 ——绩效工资绩效工资=总绩效分数×0.5元 ?总绩效分数=（接待量分值×系数）+执行力+工单量+奖励全勤+优秀案例+客服等级加分-错误工单+额外加分如图所示：分类统计及要求接待量分值客服会话量智齿：1分/1条，贵宾：2分/1条（独立qq）话务：2分/通系数系数由客服系数考核条例评定，包含质检扣分及效能指标考核执行力总分：300 根据客服组内表现、状态等评定（由上级领导考核）工单量1单/1分（已关闭状态不计）奖励全勤总分：600，病假、事假、年假、调班、延迟上号超过3次出现其中一种情况扣奖励全勤优秀案例总分：不封顶，1条对话加100分，优秀案例要求：a.对话无差错 b.对话有亮点 c.受到玩家表扬 d.对话风格有特色，玩家认可额外加分额外工作量、表现情况等不固定加分错误工单按规定记录工单，不得出现信息记录错误、问题描述错误或不清晰、未分派、未跟进等导致玩家处理时效延长情况，出现1条扣10分客服等级加分根据晋升制度加分

薪酬体系1

薪酬体系1 薪酬体系定义薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。本薪 1、正常工资管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。（1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。（2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。薪酬体系 2、加班工资员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。奖金薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。津贴津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。福利是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。薪酬体系

法定福利：包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险……）、住房公积金等。薪酬管理为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。整体薪酬整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬薪酬体系 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素内部因素的影响 ? 企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业 ;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。薪酬体系 ? (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。? 企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。? 是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。?企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。? 人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 2个人因素的影响

冯涛高管薪酬体系设计

高管薪酬体系设计课程背景任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队，这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题，如何设计好高管团队的薪酬，决定着高管的去留。培训对象董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结课程大纲一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性

4、高管薪酬设计的原则三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具工作排序法工作分类法要素比较法要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围

2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级（6+1）

实施战略性薪酬体系企业应注意的问题

实施战略性薪酬体系企业应注意的问题一、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性企业战略管理本质上就是一种动态管理，因而为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处于生命周期不同阶段的企业具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。 2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。一个公司内部如果薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但容易在公司内部造成对立局面，大大打击其他群体的工作积极性，进而影响公司的整体团结与士气，最终造成公司生产率下降和管理混乱。如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜进行“隐性”处理，以补偿原则来替代性地作为薪酬倾斜的理论依据——战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高

的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬补偿。隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的矛盾，显得更为理性，而且实施起来阻力也较小。 3、合理选择战略性薪酬体系的调整时机企业发展战略的特性之一，是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略性薪酬体系的调整亦具有前瞻性。即薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。通过这样一种平滑的过渡，一方面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于明显打破企业内部的薪酬平衡；另一方面可以向员工和应聘人员显示有关该前瞻性瓶颈部门和关键岗位之重要性的信息，提高该部门和岗位的吸引力。与薪酬战略的关系薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪酬制度安排的组合。从二者各自的内涵可以看出，战略性薪酬只是薪酬战略中的一种具体的薪酬制度模式，薪酬战略是比战略性薪酬外延更广泛的一个概念。但二者的关系还反映在战略性薪酬是现代薪酬战略的一种发展趋向所在。现代薪酬制度的发展表面，各种组织都逐渐抛弃传统薪酬而逐渐转向了战略性薪酬或者借鉴了战略性薪酬模式而作了改进。

新东方有限公司薪酬体系设计

一、新东方有限公司背景介绍新东方有限公司创办于一九九八年，我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一，在发展的过程中，逐渐明晰了家电行业的概念，并始终站在这一行业的前沿，引领着国内塑料行业的发展。在这期间，我们始终把“产品至上，客户至上”和“精益生产，让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨，始终做到“急客户所急，想客户所想”，真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划，采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术，推出新颖产品，在保证质量的同时，提高生产力，降低成本，真正尽我们所能，让客户感觉物有所值。二、新东方有限公司组织结构图三、新东方有限公司薪酬战略分析薪酬与组织战略的融合 ◆稳定战略下的薪酬管理 ⑥强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高 ⑥不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大 ⑥追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬成长战略下的薪酬管理 ⑥固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励 ⑥强调分权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权 ⑥薪酬系统更关注员工技能 ?收缩战略下的薪酬管理 ⑥降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划

四、重要岗位董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任五、重要岗位工作分析董事长：是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。财务部总监：公司财务制度的制定及实施，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，做好公司财务系统文件、资料的记录，财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。人力资源总监：全面统筹规划公司的人力资源战略。建立并完善公司人力资源管理体系，制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督执行计划的实施。六、职位评价以及职位等级划分。 1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：

薪酬体系的调整策略

依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。

客服薪资制度

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】客服考核及工资考核标准

公司为了提高客服人员福利,规范和加强客服管理,优化薪资结构，现将客服人员薪资制度调整如下：一、客服分级：（按专业度和职级划分）按专业度分为初级客服、中级客服、高级客服、资深客服四个类别；按职级划分为客服主管、客服经理两大类别，5-6个人设一小组，10人设一部门，一个部门下辖1-2个主管。二、工资及考核标准（一）基本工资以客服职称划分，分为初级客服、中级客服、高级客服、资深客服四个类别。 1. 初级客服要求: （1）了解关于电子商务礼仪,对电子商务销售有一定基础. （2）能够有效的利用电子商务平台和顾客进行有效的沟通. （3）了解公司下单流程和货品基本常识,熟悉商品规格和参数（4）能够有效的指导顾客完成下单. （5）在本职岗位能够很好的有针对性进行品牌宣传. （6）很好的配合好公司的各项(促销)工作的展开、反馈顾客的需求. （7）服从公司的管理,切实维护公司利益. 2.中级客服要求: （1）熟悉电子商务礼仪,对电子商务销售有良好基础. （2）能够很好的利用电子商务平台和顾客进行有效的沟通. （3）熟悉公司下单流程和货品基本常识,熟悉商品规格和参数（4）能够有效的指导顾客完成下单引导顾客消费（5）在本职岗位能够很好的有针对性进行品牌宣传. （6）很好的配合好公司的各项(促销)工作的展开、反馈顾客的需求. （7）服从公司的管理,切实维护公司利益. （8）必须在初级客服上干满3个月以上 3 . 高级客服要求: （1）熟悉电子商务礼仪,对电子商务销售有很好的基础. （2）能够有效的利用电子商务平台和顾客进行有效的沟通. （3）熟悉公司下单流程和货品基本常识,熟悉商品规格和参数第1页，共7页（4）能够有效的指导顾客完成下单，引导顾客消费（5）在本职岗位能够很好的有针对性进行品牌宣传. （6）很好的配合好公司的各项(促销)工作的展开、反馈顾客的需求.

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的