平衡计分卡(1)
平衡计分卡
【课程前言】
平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC 方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。
【课程目标】
?教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。
?引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。
?促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。
?探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。
?籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。
【课程大纲】
引言：
1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）
2、平衡计分卡是解决什么问题的？
3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？
一、什么是平衡计分卡？
1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）
2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。
3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题
?如何满足股东的期望：财务战略的选择？
?谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？
?我们必须做什么：我们必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪
些？
?为了实现企业的最终战略目标，需要关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本
4、为什么要引入平衡计分卡
?战略管理工具（化战略为行动）
?绩效评价工具（衡量战略执行情况）
?绩效沟通工具
?平衡的重要性（财务指标与非财务指标；长期指标与短期指标；外部群体与内部群体；客
观指标与主观判断指标；前置指标与滞后指标）
?因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）。
二、平衡计分卡关键要素及框架体系
1、平衡计分卡的关键要素：目标；指标；目标值；行动方案。
2、平衡计分卡的框架
?两大财务战略
?四种客户价值主张
?四类价值创造的业务流程
?三种无形资产
3、企业使命、核心价值观、愿景、战略
?使命：企业存在的理由与价值
?核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则
?愿景：对组织未来的期望（渴望变成、渴望实现、渴望创造的）
?案例解析（SONY；华为，吉姆.柯林斯《追求卓越》）
4、战略是平衡计分卡的核心
?组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向
?如何理解企业战略
5、两大财务战略选择：增长战略与生产率战略及其各自两种途径
6、四种客户价值主张
?总成本最低战略：产品/服务特征，客户关系，形象
?产品领先战略
?全面客户解决方案
?系统锁定战略
案例综合：
7、四类创造价值的内部业务流程
?运营管理流程（短波）；客户管理流程（中波）；创新流程（长波）；法规与社会流程（长
期）
?战略主题（案例）
8、三种无形资产
?三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本。
?无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
?如何使无形资产与战略保持协调一致
?战略准备度：支持战略的无形资产的准备状况
?如何确定人力、信息、组织资本准备度（案例）
三、平衡计分卡的应用实战：如何建立战略地图
1、战略地图描述了组织是如何创造价值，是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现（可视化）。
2、四种客户价值主张的战略地图模版（案例分享）
?总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定地、及时的价格产品和服务
?产品领先：前卫客户：突破现有业绩边界，向他们提供令人高度满意的产品和服务
?全面客户解决方案：与客户建立长期关系，提供最好的解决方案，提供客户化的，满足他们
需要的产品与服务
?系统锁定：适用与某些行业的特定时间和特定细分客户：为既有客户设置较高的转换成本，
为辅助厂商增加价值
四、平衡计分卡的应用实战：如何应用BSC设计绩效指标体系
1、平衡计分卡的指标设计
2、四个层面的主要目标及其指标
?财务层面的主要目标及其指标：
?客户层面的主要目标及其指标
?内部业务流程层面的主要目标及其指标
?无形资产层面的主要目标及其指标
3、成功经验分享（平衡计分卡的指标数量）
4、案例展示：平衡计分卡数据词典（指标卡）
五、分级实施平衡记分卡
1、分级实施平衡记分卡:分层分别制定
2、分级实施平衡计分卡关键：目标承接与目标分解
3、分级实施平衡记分卡误区
六、平衡计分卡的成功保障
?高层认可与组织支持
?开放创新的企业文化
?改变思想比硬搬工具更重要！
?……
?专人监督机制
平衡计分卡绩效考核.doc
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目 开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且
基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析
1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境
中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。
企业战略与平衡计分卡概述
情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈
佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集
平衡计分卡在中国的实践运用_战略管理讲稿
平衡计分卡在中国的实践运用——战略管理 今天很高兴能够在这里跟大家一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略管理。这个工具我相信你们在座的很多人都已经了解了，看了很多书，我知道你们在座有很多是学者，也有很多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是怎么操作的，我想这样大家可能会感兴趣一点。 第二，我是想有互动的过程，因为在座都是很有研究和很有经验的管理方面的学者和管理人员，所以为了鼓励大家互动，我还带来了一个小礼物，这个小礼物就是XXX，等演讲结束之后，有一个问答的时间，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也可以发给我们踊跃参加的学员。 首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。 但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的
管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。 在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。 我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行
基于平衡计分卡的高校社团绩效评估详解
基于平衡计分卡的高校社团绩效评估
——以某校团干校为例 一、平衡计分卡介绍
（一）平衡计分卡的概念 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战 略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡 的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有 效的执行。 因此， 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略 管理工具。 （二）平衡计分卡中的“平衡” 1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财 务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考 核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输 出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动 因， 以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平 衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外 部群体， 员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反 映公司上一年度发生的情况， 不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
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平衡计分卡
平衡计分卡 涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核， 第一、财务。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等。 第二、客户。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 第三、内部营运。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企
KPI、BSC与MBO详解
KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类：人力资源
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：?如果你不能度量它，你就不能管理它。?所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以?要什么，考什么?，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成
平衡计分卡基本概念
平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 什么是平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡的起源 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的本质特征[1] 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
三代平衡计分卡介绍
详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡：四个角度
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践 一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景 （一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，
还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系 （二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 2. 顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 3. 内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核 业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。 利实现。之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。这样既避以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。 然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。 必备资源。 在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。 免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。―――目标统一，操作简单。 （三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。 为实现企业做出哪些贡献的现象。 在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。 围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目首先，对企业的年度目标进行分解。 让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。 如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。 2、以工作标准为考核依据。 没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。当临时性工作超过部的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。 会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体门20％以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。 的目标，用平衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。 企业目标不明确，很难实施。目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确一些适合企业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。 关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了直接对职能部门进行考核。 实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可1、需要以企业的战略目标为基础。 但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家： 接受性明显提高。 、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。（这通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。 门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。大部分职能部工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。 （二）、用KPI进行绩效管理 缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。只有极少数部门的总这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难途径。 （一）、用年度工作计划进行管理 能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。一半以上的职年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。 专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。 在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致； 、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门功利。而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。 、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准原因我认为主要有两点需要吸取教训： 我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，置过程中，矛盾比较突出。 为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、年后就迅速推广所有经营考核单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。前的考核指标比较明确，以为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。因过程中，很多问题接踵而至： 门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核 是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）
基于平衡计分卡的员工激励研究
基于平衡计分卡的员工激励研究
基于平衡计分卡的员工激励研究 摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。 关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工 一、引言 管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。 中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。 二、员工激励研究 古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企 企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。 那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有
平衡计分卡的概念和特点
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产 生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来 源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。 因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高 员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系