经济效益审计的内容及评价体系

经济效益审计的内容及评价体系

作者：朱云文章来源：中国石油天然气运输公司沙漠运输公司点击数：1129 更新时间：2009-12-10 23:59:12

一、经济效益审计的内涵

经济效益审计是以财务审计为基础，将公司财务审计和业务审计有机融合，但又与财务审计有着很大区别。

1、财务审计与效益审计的区别。财务审计的主要职能是查错纠弊，其关注的重点是生产经营活动结果的真实性、合规性和合法性；而经济效益审计是以真实性为基础，重点在于查明资产管理的有效运用、资金投入、产出效果以及有无损失浪费，计划目标实现的程度。财务审计的内容主要是财务收支及经营成果的考核，而效益审计是对传统审计的一大挑战，是对传统审计方式在时间和空间上的拓展，它改变了以往审计对象、审计范围和审计评价标准以及审计评价主体。这些挑战归纳起来有以下几点：（1）审计对象、范围突破了传统方式下对会计资料以及与会计活动相关的其他经济活动的限制，效益审计涉及到决策、经营计划、生产工程、人力资源、内控系统等，范围拓展到被审计对象的方方面面；（2）财务审计主要运用法律、财政财务制度、准则及其他相关的财政法规作为审计评价标准。效益审计主要采用能度评价证实被审计事项的经济性、效率性、效果性为评价标准，其复杂程度远远高于传统审计环境下的评价标准；（3）对审计主体的挑战，综合性是效益审计的主要特色，它突破了以往会计主体的单一性，它不仅仅是对会计主体财务方面的评价，而是对一个主体进行综合评价；（4）对评价的主体审计来讲，也突破了以往审计主体就是审计部门和审计人员这样一个简单的概念，而是在审计机构组织的领导下，在进行具体的审计项目过程中需要聘请或者召集由多个学科或多方面人才组成的审计组进行评价。

2、效益审计的内涵。效益审计是突破财务审计的局限，渗透到生产经营活动的全过程，对战略、决策和业务执行的各个环节进行监督和控制，更好的发挥出效益审计优化决策、防范风险、提升效益的一种新的审计方法。它必须以绩效考核为手段、为依据。总的来说大致分为三个层次：（1）解释经济行为及其机制存在的缺陷或者薄弱环节，促进管理者健全制度，纠正不当行为，减少损失浪费。这是效益审计的初级阶段（2）评价经济行为及其结果，帮助管理者明确经济行为的合理性及其原因所在，使管理者对本单位管理现状和未来发展方向有清醒地认识。（3）联系宏观经济环境、外部市场变化动态和社会经济发展的价值趋向，为被审计对象提出具有建设性的意见，促成良好的经济效益的实现。这是效益审计的最高阶段。

二、经济效益审计的内容

1.涉及资金方面效益审计内容

资金方面的效益审计主要是围绕单位或项目的资金使用情况进行的效益评价，这是效益审计最基本的一个方面。重点是围绕被审计项目的资金是否节约，经济效益如何来考核评价被审计事项。如大型投资项目的预算情况，资金节约情况，有无损失浪费，投资回报情况的评价。对企业而言就是企业资产经营效益和业绩情况的评价。这部分效益审计内容的特点一般直接以货币价值形态为单位尺度来衡量评价被审计项目的效益情况。

2.涉及管理控制方面效益审计内容

这类效益审计内容主要涉及部门单位或审计项目管理方面的效益状况。财务信息质量、内部控制系统和责任机制是否健全，有无健全有效的内部管理制度，管理是否科学，有无管理漏洞等等，从管理角度来考察被审计项目的效益状况，从而健全管理系统，完善内部控制，提高企业经济效益和社会效益。

3.涉及管理服务质量方面效益审计内容

这类效益审计的内容主要涉及管理部门提供的服务状况。随着以人为本的理念深入，这部分的审计内容也将更加丰富。这类效益审计内容的评价重点关注的是服务效果问题。如塔里木沙漠运输公司的工作效益，就不只是经济效益问题，还有管理服务方面的内容，如何使用户满意是解决企业长期竞争力的一个关键因素。其结果体现的是一种管理和服务。

4.涉及人力资源方面效益审计内容

最高审计机关国际组织于1986年在澳大利亚悉尼市召开的第十二届代表大会上发表的《关于效益审计、国营（公营）企业审计和审计质量的总声明》中对开展人力资源审计工作已有论述：“人力资源的利用是决定任何国有（公营）部门的经济性、效率性和效果性的关键因素。人力资源通常是构成经营成本的主要因素，必须特别注意加以控制”。还指出：“人力资源利用审计是近期才确立的一个效益审计工作的领域，而它将得到进一步发展”。因此，针对人力资源领域进行探讨，对提高效益审计工作质量具有重要的现实意义。

人力资源审计是效益审计的组成部分。“它具有其他资源不具备的特征（特别是其能动性），对它的管理与使用就显得更加复杂与困难。从这个意义来看，人力资源的开发与管理成为管理的首要任务”。因此，要对其进行效益审计。人力资源审计的核心内容仍是从经济性、效率性和效果性方面检查有关部门人力资源的使用管理情况。合理有效地配置好、使用好人力资源，将会与其他资源共同产生更大的效益。因此，从经济性、效率性和效果性方面检查人力资源使用、管理情况也就成为效益审计的主要内容。

5.组织质量管理方面效益审计内容

组织质量方面审计，对我们来讲还是个处女地。从绩效审计的完整内容构成看更是不可缺少。通过对领导干部实现管理目标的组织设计是否合理、组织功能是否科学有效地审查，也可使领导干部的管理效益

得到大力改善。通过审计促进领导干部对自身组织意识进行变革，对完成工作的组织方式进行重新设计，对完成任务的工作流程进行“再造”，会大大提高被审计单位的工作效益，从而达到促进管理，减少资源浪费，提高管理水平的目的。

三、企业经济效益审计的评价指标体系

企业战略目标的实现，在很大程度上取决于企业对环境的适应能力，取决于企业的经营是否能使顾客满意，是否注重生产过程及占有市场，是否注重内部经营效益的提高，是否注重职员的满意程度和综合素质的提高，为此，笔者认为：企业经济效益的评价体系包括四个方面：

1.财务指标体系

财务指标体系是所有指标体系中的核心。目前对财务指标体系进行分析的方法很多，在国际上运用比较广泛的有杜邦财务分析体系和沃尔比重评分法。

杜邦财务分析体系是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法。它是以净资产收益率为核心，通过研究彼此间的依存制约关系，从而揭示企业的获利能力及其前因后果。

沃尔比重评分法提出了信用能力指数的这个概念，将流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率等七项财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，是偏高还是偏低，在市场竞争中是优还是劣。然后通过与标准比率进行比较，来对企业的信用水平做出评价。

1999年7月，国家财政部、经贸委、人事部、国家计委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》。这是我国采用的适应现代企业制度的国有资本金效绩评价体系。该体系参照了国际上通行的做法，以净资产收益率为主体指标，通过对企业一定经营期间的资产运营、财务受益、盈利能力、发展潜力等进行定量和定性的分析，对企业经营成果和经营风险做出真实、客观、公正的综合评价。该指标体系有基本指标、修正指标、评议指标三个层次组成，实现了多因素互补和逐级递进修正，定性分析和定量分析相结合，全面评价企业财务效益，资产管理水平，经营风险和持续发展能力，综合反映了企业的真实业绩，制定和颁布了分年度评价标准，使企业经营业绩评价有了统一的度量衡。

2.客户指标体系

客户关系管理的目的就是通过不断提高客户满意度，扩大企业市场占有份额，实现尽可能多的利润，从而实现企业战略目标。由此看来，客户方面的业绩评价指标应包括以下几个方面：客户满意度，不断取得新客户、留住老客户的人数，市场占有份额和客户利润率。

3.业务流程指标体系

业务流程方面的衡量方法所重视的是客户满意程度和实现组织影响最大的过程。评价指标有：生产效率、设备效率和售后服务等。注重内部经营过程中的创新，为获得长期的好的财务指标，要求企业创造新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的要求，这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。当然，管理好现有的生产经营过程或者挖掘潜力以招来新的客户类型，这种能力对于未来企业的经济业绩来说，更为重要。

4.职员指标体系

这是为企业长期的成长和改善所设立的人力资源方面的指标体系。这方面的评价指标包括：职员的能力指数、职员对本企业的满意度、职员对工作的胜任能力指数、以及职员建议的能力指数。通过这些指标，使企业的管理者和职员明白，只有不断地学习新知识和新技能，才能提高自身的素质，以适应不断变化的经营环境，提高自身的工作胜任能力，使客户满意、股东满意，最终实现企业的战略目标。

5.设计指标体系时应考虑的因素

在与国资委的考核指标一致的基础上，还要考虑企业自身的具体情况，企业具体情况很多，但是对经济效益考核影响最大的有两个因素：（1）企业的战略目标。战略目标是企业领导者考虑企业核心能力、可用资源、市场机会的基础上，将企业使命与外部因素结合起来而制定的企业长期发展目标，效益评价工作必须有助于企业长期目标的实现，指标体系的设计要有利于企业长期竞争优势的形成，要用发展的眼光去分析影响企业利润增减和竞争能力的因素，把财务指标和非财务指标有机地结合起来。企业结合自身的特点和面对的市场环境及目标客户群体，制定公司的战略目标，然后将业绩指标体系按照组织层级进行分解，直到分解到每一位职工和干部，即所谓“横向到边纵向到底”，所谓“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”。通过这种分解企业的战略和业绩考核指标才能转化为每一位干部员工具体责任指标。但应该注意的是：分解过程是一个自上而下、自下而上的沟通过程。实际上，如果各下级单位负责人在了解了比自己作业范围更为广泛的战略实施计划后，他一般会在企业战略和业绩考核指标的框架下自行制定本单位的绩效考核指标。这一些关键业务指标与单位和个人的报酬挂钩，唯有如此，企业的战略才能贯彻，企业的业绩考核目标才能落实。（2）企业的预算管理。预算管理作为企业内部管理控制的一种方法是对企业下一年度乃至今后几年在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行的总体规划，推行全面预算，将经营目标落实到整个利润中心，并层层分解，最终落实到每一个责任人、每一个月的经营上。这样不仅使管理者对自身业务有较清醒的长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算管理是一种动态过程，它包括预算的制定、评价和考核，预算编制是将企业及其各部门、基层单位的绩效考核指标体系用预算表格重新表述，编制业绩考核指标可以看作是预算的一部分，非财务指标作为预算动因，不仅是预算编制的约束条件，是预算审核监督和调整的参照系，而且还是预算编制过程中上下级之间计价和还价的关键。如

果说企业及其每一个部门、层级或单位都必须编制一张业绩考核指标体系表，那么，企业的每一个部门、层级或单位都必须编制预算。因此，预算管理与业绩评价相结合，既有利于预算的执行，又可以让员工明确工作目标，从而实现企业的战略目标。