AS-关键特性的波动管理
AS-关键特性的波动管理
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引言
本标准规定了关键特性的波动管理要求。本标准提出了关键特性波动管理的总要求，并提供了达到这些要求的过程。
本标准要求对零件生产过程进行全面的评定，其主要目标是控制过程所产生的特性波动并使其最小。
本标准具体规定了：
a)了解影响关键特性的过程要素；
b)使用合适的控制和减少波动的分析工具，科学地确定过程的关键特性，以满足顾客要求；
c)控制和能力评定以确保对波动的充分了解；
d)过程控制文件，该文件对关键特性和制造过程参数规定了具体的控制办法。
本标准不：
a)强制拒收符合工程规范的任何零件；
b)限制在生产过程能力评定期间产品的发运或使用。
虽然本标准关注关键特性的生产和波动控制，但是也可以作为一种模式用于其他特性，例如影响成本和交付的那些特性。
III
关键特性的波动管理
1 范围
1.1 目的
本标准通过充分策划以及对关键特性波动的有效管理来推动制造过程的改进。零件特性的波动对最终产品的形成、装配、性能、使用寿命和可制造性具有重大影响，关注关键特性是为了提高零件特性的可靠水平。
1.2 适用性
本标准主要针对新制零件，也适用于在制零件。本标准应在影响关键特性波动的所有生产过程使用。
本标准适用于组件及组件中所有层次的零件，包括铸件和锻件，并适用于负责实现产品设计特性的组织。各生产方及其供方应负责将本标准的适用版本的要求向下传递到实现设计特性的供方，并确保关键特性符合顾客要求。
2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包含勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
HB 9100——2003 航空质量管理体系要求
HB 9102 航空产品首件检验要求
3 术语和定义
下列术语和定义适用于本标准。
3.1
关键特性（KC）key characteristic
其波动对产品的装配、性能、使用寿命或可制造性产生重大影响的材料或零件的特性。
该定义进一步解释如下：
——零件、组件或系统的关键特性是那些选取的几何特性、材料属性、功能和/或装饰特性，这些特性是可测量的，其波动控制对于满足顾客要求、提高顾客满意是必要的；
——过程的关键特性是那些选取的可测量的过程参数，控制这些过程参数对于零件或系统的关键特性波动管理是必要的；
——当顾客定义的关键特性在生产过程中不容易测量，而且为了保证符合性可能需要控制其他特性时，可以确定替代的关键特性。
3.2
生产方producer
实施影响零件制造的任何过程的组织。
3.3
顾客customer
通过工程图样、规范或采购订单/合同要求提供零件或系统关键特性的组织。例如，对于一个具有设计权限的公司，顾客除了是规定系统关键特性的外部顾客外，还可以是公司内部的工程部门。
3.4
1
关键特性所有者key characteristic owner
关键特性所有者是确定关键特性并能认知选择理由的人或职能部门。一般地，这些职责由内部或外部顾客的设计部门、质量部门或制造工程部门承担，并应当由一个跨职能小组来确定。
3.5
关键特性过程的所有者key characteristic process owner
关键特性过程的所有者是使用关键特性数据来保持和改进过程的人或职能部门。
3.6
过程控制文件（PCD）process control document
过程控制文件是为了控制关键特性的波动所编制的制造计划的书面说明。它是一个动态的文件，并可以随时更新以反映关键特性的添加和删除。
3.7
特殊原因special cause
可查明原因assignable cause
造成质量特性或过程水平变化的可查明的因素。
[GB/T 3358.2-1993]
4 总要求
不管采用何种波动管理的方法都应满足本章给出的总要求。
4.1 应对已确定的关键特性和过程开展波动管理活动，直至其处于受控状态并具备了过程能力。此后可采用适当的监控方法以确保持续的过程业绩。
4.2 生产方应保持关键特性和影响关键特性波动的制造过程要素、控制技术和测量方法的适宜的文件。出现以下任一情况时，应编制该文件：
a)顾客规定了关键特性或关键过程参数；
b)需要采用低一级的或替代的关键特性来控制高一级的关键特性的波动；
c)为达到HB 9100——2003要求的质量目标，通过过程改进活动分析识别出了新的关键特性
或过程。
4.3 如果选择统计过程控制作为关键特性的控制方法，必须满足如下要求：
a)对关键特性应建立其过程能力。只有使用可靠的统计方法和/或合适的控制图来表明过程是
稳定的且处于统计控制状态的情况下，才可以计算过程能力指数（例如Cp和Cpk）；
b)过程应具备Cpk≥1.33的能力，或按顾客的规定；
注：如果关键特性的Cpk超过1.33，则认为是有能力的。可采用其他类似的过程能力测量方法。如果过程不满足能力要求，生产方可以采取本章所述的其他措施。
c)将不同产品相似的关键特性组合在同一控制图上时（一个零件或产品系列，或过程输出控制
方法），这些特性应具有相似的变异性并可追溯到具体的零件或产品；
d)如果用过程能力判定减少的检验频次，则应采用工业标准统计方法计算过程能力或等效的不
合格比率；
e)当采用的是放宽检验方案来检验产品特性时，如果过程不再受控和/或不具备能力，应重新
恢复最终的正常检验来验收产品特性，直至查明原因并予以纠正，且过程重新受控并具备了
过程能力。
4.4 可采用其他的波动控制方法来保证过程稳定和过程能力，例如工装、过程参数设置控制、过程标准化及防错。但是必须以可测量的证据表明此类控制是有效的。
4.5 关注关键特性并不免除生产方满足所有图样特性、规范和其他顾客要求和/或引用标准的责任。
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4.6 在有些情况下，满足本章有关过程稳定性和过程能力的要求是不可能的或费用过高。生产方必须记录这些例外，并可请求顾客批准。
5 过程模式及输出
本标准给出了一个用于实现本标准要求的模式，如图1所示，并对此模式进行了说明和解释。附录A给出了一个实现该模式的管理指南。
该模式由7个步骤组成，从关键特性的定义开始，到监控产品制造过程业绩结束。也可以采用其他方法或过程以达到符合性。无论采用何种方法，生产方必须表明与第4章要求的符合性以及获得符合性的方法。
6 说明事项
本标准采用如下约定：
a)“应或必须”表示强制性要求；
b)“应当”表示符合方法允许有一定灵活性的要求。生产方选择其他方法满足“应当”规定的
要求时，必须表明其采用的方法满足本标准要求的意图；
c)“典型”、“例子”、“供参考”或“例如”仅作为指导性建议给出；
d)“注”用于附加说明；
e)本标准中特有的词或词组在第3章中定义。
3
4
图1 关键特性波动管理的优选模式
了解关键特性及所要求的业绩表现
策划一个能实现可接受的业绩表现的
制造过程
运行过程 以生成数据
分析数据以确定 相应的措施
通过研究采取措施
（运行、再设计和
改进）
持续监控过程的
业绩表现
要求对过程进
行更改吗？
步骤1
步骤2
步骤3
步骤4
步骤5
步骤6
步骤7
关键特性是产品或过程的一些特定参数，对这些参数的控制并减少其波动对满足顾客要求是非常关键的。（关键特性的定义与本文件的定义不一致）。应当通过一个跨职能小组，围绕产品、过程和顾客要求，考虑适宜的制造方法，对这些过程特性进行评审。
通过考虑关键特性，过程必须设计成能够满足当前的需要和
未来的期望。如果没有这种远见，那么过程设计中固有的波动水平可能成为满足顾客期望和这些过程成本有效运作的限制因素。
运行这些过程，确保策划的数据收集方法能够提供过程参数，
并得到与关键特性有关的产品波动。如果在此阶段不认真考虑过程波动，后面的数据分析可能会丢失有关“真实的”过程业绩表现的重要信息。
对数据的准确解读将提供过程业绩表现以及产品波动的证
据。基于客观信息的决策有助于避免来自制造者方面的、更重要的是来自顾客的疑义。
除非采用受控且合适的方式，否则所产生的信息对于改进过
程的业绩表现和产品质量作用会极小。这里也需要认真考虑识别孤立事件并避免对过程的干预，以防止更多的不确定因素混入其中。
监控那些对满足顾客期望至关重要的过程或产品关键特性有助于识别改进机会。在异常波动对顾客造成损害之前，掌握持续的业绩表现对于了解何时产生这些波动是非常重要的。
无论因为什么理由考虑对过程进行更改——正常的过程能力
下降、顾客要求的变化或提高——任何决定都必须用数据来支持以确保有效的措施计划的执行。
是
否
步
解
附录 A
(资料性附录)
满足关键特性波动管理要求的指南
A.1 步骤1：评审关键特性及要求的业绩表现
A.1.1 生产方组建一个适宜的跨职能小组，该职能小组充分了解顾客要求及生产方的制造过程。跨职能小组评审顾客的要求——尤其是产品的关键特性（如果有）。
A.1.2 关键特性及要求的业绩表现记录在过程控制文件或等效的文件中。
A.1.3 步骤1的输出：
——记录顾客关键特性的文件
A.2 步骤2：制造过程的策划
A.2.1 生产方通过编制一个新的或评审一个现有的制造过程流程图来确定一个制造过程，其中包括对影响关键特性波动的关键要素的识别。这里要考虑现有的过程能力及顾客对能力的要求。
A.2.2 生产方通过因果分析识别所有的过程关键特性。如果使用了替代的关键特性，生产方要说明替代的关键特性与顾客定义的关键特性之间的关系。对每个关键特性，生产方要确定一个最小的、可接受的过程能力值。
A.2.3 生产方确定每个关键特性的过程所有者。过程所有者负责保持和改进形成关键特性的过程业绩表现。
A.2.4 对形成关键特性的每个过程进行严格有效的评审，以识别波动源和潜在的风险。编制风险管理计划。
A.2.5 编制对波动源进行管理的详细工作说明书和测量说明书。
A.2.6 生产方在完成本步骤的工作后，更新过程控制文件（PCD）。（见附录B，PCD样例）
A.2.7 步骤2的输出：
——制造过程流程图或等效的文件
——因/果分析
——关键过程要素及其与关键特性的参照关系
——过程关键特性
——替代关键特性及其与顾客定义的关键特性之间的关系
——过程所有者的识别
——潜在的波动源
——工作说明书
——测量说明书
——更新后的过程控制文件（PCD）或等效文件
A.3 步骤3：过程试运行以产生数据
A.3.1 生产方针对所有关键特性编制反映波动源的数据采集计划。该计划规定由谁采集数据、采集什么数据、在何处采集、采集频次、包括多少个零件以及在什么情况下采集数据。生产方确定所采用的控制图类型。
A.3.2 生产方按既定的工作说明书生产零件。测试件应在有代表性的生产环境下制造。
A.3.3 生产方按数据采集计划采集数据描绘在控制图上。记录任何与计划的偏差。
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A.3.4 在本步骤中可进行首件检验（FAI）。（参见HB 9102）
A.3.5 需要时生产方更新过程控制文件。
A.3.6 步骤3的输出：
——数据采集计划
——控制图
——更新后的过程控制文件（PCD）或等效文件
A.4 步骤4：分析数据以采取措施
A.4.1 生产方对控制图进行判断以确定过程是否稳定。生产方计算过程能力并提供除计算方法以外的、表明统计的合理性和公正性的证据。只有当过程稳定时，才计算过程能力指数（如Cp和Cpk）。
A.4.2 如果过程不稳定，生产方应采用适宜的问题解决工具来调查确定根本原因。记录调查结果。
A.4.3 如果过程稳定，但过程能力不满足顾客要求，生产方应对造成波动的各种普通原因进行排序，以识别影响最大的波动源。随后调查确定该波动的根本原因。如果过程能力满足顾客要求，则不必对过程采取进一步的措施，完成过程控制文件（PCD）。
A.4.4 基于对观测到的过程表现的理解重新评定过程的关键特性，以确定是否有增加关键特性的需要或原有的关键特性不再适用。
A.4.5 生产方更新过程控制文件，包括相关文件的参考文献。
A.4.6 步骤4的输出：
——过程能力，包括计算方法
——对失控点的调查结果
——波动源的调查结果
——已确定的新的或更改的关键特性
——更新后的过程控制文件（PCD）或等效文件
A.5 步骤5：通过研究关键特性的业绩表现采取措施
A.5.1 当过程不稳定且已知特殊原因时，采取纠正措施以永久消除特殊原因或使其影响最小。验证纠正措施的有效性。
A.5.2 当过程能力不足或特殊原因持续存在时，生产方调查量具的波动。如果已经进行了测量系统分析（MSA），生产方要对结果进行验证。
A.5.3 如果过程稳定，但仍然能力不足，生产方要调查过程的分布中心。
A.5.4 如果过程持续稳定但能力不足，生产方对影响过程业绩表现的波动源采取适宜的措施。
A.5.5 如果采取了以上措施后过程仍不稳定或能力不足，生产方要执行产品/过程保护计划直到证实过程有能力并稳定为止。
A.5.6 除非在步骤3之前已进行了首件检验且过程没有变化，否则要进行首件检验（FAI）（参考：H
B 9102）。
A.5.7 无论何时采取了改变制造过程的行动，生产方应采取步骤2至步骤5中的适当措施。
A.5.8 一旦过程稳定且具备能力，最终定稿过程控制文件。
A.5.9 步骤5的输出：
——对失控点的纠正措施记录文件
——测量系统分析
——对波动源的纠正措施文件
——产品/过程保护计划
——更新后的过程控制文件（PCD）或等效文件
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A.6 步骤6：持续监控过程
A.6.1 关键特性满足过程能力要求后，生产方要定期对过程进行验证，以确保过程保持受控状态并具有能力。生产方应当持续测量过程的业绩表现，以识别减少波动的过程改进机会。如果通过过程监控发现需要对制造方法进行改变，生产方应执行步骤7。
A.6.2 为确保识别出有效的生产方关键特性，适当时，生产方应当连续地对经营指标进行评审。这样可以去除一些生产方关键特性和增加其他特性。所有增加的生产方关键特性应遵循本标准步骤2及其后步骤的要求。
A.6.3 步骤6的输出：
——关键特性的持续控制
——经营指标的持续分析
——更新后的过程控制文件（PCD）或等效文件
A.7 步骤7：过程更改的管理
A.7.1 生产方记录所有制造过程的更改。
A.7.2 对已批准的制造过程的任何影响到关键特性的更改，在实施前，生产方要遵循A.1至A.5的要求。
A.7.3 步骤7的输出：
——过程更改的记录文件
——更新后的过程控制文件（PCD）或等效文件
7
附录 B
(资料性附录)
过程控制文件样例
本附录中图B.1给出的过程控制文件（PCD）是完成本标准记录要求的首选方法，也可以采用其他等效的记录方法。
1．过程控制文件（PCD）编号——填入用于追溯的过程控制文件编号。该编号可以是字母和/或数字的任意组合。
2．零件号/零件系列号/最新更改版次——填入被控制的组件号或零件号。适当时此栏可以填写过程名称/规范号和零件系列号。填入最新的工程更改版次。
3．零件名称/说明——填入被控制零件/过程的名称和说明。
4．生产方/工厂——填入公司以及准备过程控制文件的相应分部/工厂/部门的名称。
5．制造商代码——按采购组织的要求填入标识号。例如，此代码可以是生产方代码、卖方标识代码、制造商标识号等。
6．过程所有者——填入使用关键特性数据以保持和改进过程的人员姓名。
7．编制了流程图吗？——回答是或否。
8．生产方批准及日期——填入负责编写和批准制造计划的人员姓名并签署日期。
9．顾客批准及日期——要求时，获得顾客组织的批准（如工程部，SQA等）。
10．日期（初始的）——填入编制初始过程控制文件的日期。通常是步骤1结束的日期。11．日期（更改的）——填入过程控制文件的修改日期。
12．关键特性（KC）号——填入唯一识别关键特性的KC号。
13．KC名称——填入关键特性的名称，如直径、温度等。
14．过程标识——通过唯一的生产方给定的编号（或名称）识别制造过程的类型。
15．工序号——填入工作说明中的工序号。
16．工作说明号/更改版次——填入工作说明号及更改版次。
17．Cp和Cpk的最低要求——填入顾客要求的Cp和Cpk值或生产方确定的最小值。
18．KC来源——填入以下KC源：顾客给出、生产方或生产方制造中给出。
19．识别波动源了吗——如果已进行了充分研究并可提供支持，回答“是”；否则回答“否”。20．规定缓解措施了吗——如果需要并完成了风险分析，回答“是”；否则回答“否”。
21．初始过程能力研究——本栏确定了初始过程能力研究的详细的方法。该研究可基于历史信息，也可以对指定零件进行新的研究。历史研究仅供参考，但如果需要可提供。
22．历史/新的——如果是历史研究填入“历史的”，如果是新的研究填入“新的”。
23．日期——填入进行研究的时间（月/年）。
24．量具——填入量具的类型。
25．量具号——填入量具的号码。
26．MSA%——填入测量系统分析（MSA）研究的结果。根据MSA的类型，填入相应的百分比、类别或可能性。
27．n ——填入要进行研究的关键特性的观测数量。通常将其称为样本量。如果第22项填入的是“新的”，则此处必须填写。
28．频次——填入进行观测的频次。如果第22项填入的是“新的”，则此处必须填写。
X ]、单值移动极差控制图[IX-MR] 29．控制图类型——填入控制图的缩写（如均值极差控制图[R
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等）。
30．稳定性——如果控制图显示稳定，则填入“是”，如果出现失控状态或非随机现象，则填入“否”。
31．计算——填入计算的平均值（X）、标准差（S、或R/d2）、Cp和Cpk。如果过程不稳定，在Cp和Cpk一栏中填入“不适用”。
32．研究后的措施——如果研究表明需要采取措施，则填入“是”，否则填入“否”。
33．在线监测方法——本栏确定监控过程的方法，并规定监测的频次：
——类型：填入监测过程的方法（例如，控制图）
——频次：填入数据采集的频率
——过程能力评审频次：填入过程能力再评估需要的时间周期或间隔的零件制造数量。（例如：年或零件数量）。
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图B.1 过程控制文件样例
10
HB 9103过程控制文件共2页第1页
1．过程控制文件编号6．过程所有者10．日期（初始的）11．日期（更改的）7．编制了流程图吗？是/否2．零件号/零件系列号/最新更改版次8．生产方批准及日期9．顾客批准及日期
3．零件名称/说明姓名：姓名：
4．生产方/工厂5．制造商代码日期：日期：
步骤1 步骤2
12．KC号关键特性17.最低要求
18．KC来源
19．识别波动源了吗？
是/否
20．规定缓解措施了
吗？
是/否13．KC名称
14.
过程标识
15.
工序号
16．工作说明号/更改版次
Cp Cpk
11
12
HB 9103过程控制文件 共2页 第2页
1．过程控制文件号 2. 零件号/零件系列号/最新更改版次
10．日期（初始的） 11
．日期（更改的）
步骤3
步骤4
步骤5
步骤6
12.KC 号
21. 初始过程能力研究
29.控制图类型
研究结果
32.研究后
的措施 是/否
33.在线监测方法
22. 历史/新的
23. 日期
24. 量具
25. 量具号
26. MSA %
27. n
28.频次
30．稳定吗？是/否
31.计算
控制图/其他 能力评审频次
平均值 标准差
Cp
Cpk
类型
频次
13
图B.1 过程控制文件样例
物业的品质管理工作
有观念认为物业的品质管理工作就是得罪人的差事，从情商角度看是砍断自己的人脉链，是剥夺自己的生存空间。我觉得这项工作重在认识其内涵，简单说，开展此项工作在于一是对问题引导分析，认同问题存在；二是对问题指导，制定改正措施；三是对问题督促，跟踪落实；四是循序渐进。让其明白这项工作目的是协助他更好的完成工作，使其支持配合工作开展。 物业管理企业的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的关键。品质管理提出的要求或标准成为贯穿整个服务过程的主轴，是物业管理服务过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立物业管理企业的品质文化。 一、领导作用 品质文化方面的建立，在于领导的重视与支持。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是空洞的或不能持续的。领导的品质意识是物业管理企业品质文化的核心。这里所说的领导不单指物业管理企业的总经理们，而是指包括总经理们的中层领导层集体。因为，高层领导指方向，中层领导带队走。可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。 二、品质文化 品质管理工作的开展，在于建立适合本企业的品质文化。别人的品质管理制度拿来就用是不适合你的，根据公司楼盘工作内容的重点和要求，把能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的简单化、制度流程
化。品质工作犹如剥笋子，需要层层展开。如：制定“两级培训、两级巡检、两级考核”为核心的品质文化，建立一级公司级品质管理流程和二级管理处级品质管理流程，推行物业管理处月工作计划与总结模板式管理、日工作流程看板管理、值班经理制度等辅助品质管理工作。 三、重在执行 品质管理工作的执行，在于上下两级配合得当。不是品质部经理一人就可以抓好企业的品质文化，开展公司现场抽检和管理处现场自查自检相结合的形式。让全员参与自查自检是自我纠偏的过程，现场抽检把督和导两方面同时结合，而不是单一的挑毛病、使用权力惩罚、打击报复，而是设身处地帮助或引导，指导发现问题的方法、引导分析问题、提出处理问题建议、制定改正措施。 品质管理中，如果不注重开展工作的方法和技巧，导致员工与主管、主管与主任、主任与品质部的互相抵制，相互不理解，让这项工作无法开展或只能断断续续开展，形成了负面的壁垒，更无法达到品质管理中有效的“PDCA”循环流程。现场抽检不仅要发现问题，更主要是培养团队的自我管控能力，其中沟通是相互支持的基点，这里的沟通分为向上级的沟通和向下级的沟通两方面，让上下整合，方向一致，铸成人的理解配合，事的分析纠错，推动整个工作及时有效运行。 四、严抓细节 品质管理工作的过程，在于严格要求细节。服务是一个过程，过程的结束以体现服务的完成，对过程的每一环节提出要求，在这个过程中，每一个步骤的细节变化都能体现品质的高低。特别是正确处理好交叉部
物业品质管理办法
物业品质管理办法为强化公司各部门工作行为,物业公司内部作业流程,促进物业公司内部管理规范运作,持续满足顾客不断变化的需求和期望。物业公司依据公司各部门工作条例对全体员工进行服务质量考核。 一、目的 强化公司各部门工作行为,物业公司内部作业流程,促进物业公司内部管理规范运作,持续满足顾客不断变化的需求和期望。 二、适用范围 适用于物业公司所有部门服务质量的考核。 三、职责 1、品质部依据物业公司规章制度对物业公司全体员工进行服务质量考核。 2、品质部经理/主管依据物业公司规章制度对各部门负责人进行考核。 3、各部门负责人依据物业公司规章制度工作考核标准对部门员工进行考核。 4、品质部经理/ 主管负责申诉处理。 四、基本内容 1、处理流程 （1）、品质部不定期对各部门进行服务质量检查、督导。 （2）、各部门根据工作需要随时对员工进行服务质量考核。 （3）、检查当中发现违规情况及时纠正,并签发爱家物业服务质量检查考核表
（4）、各部门负责人每月28日前汇总违规处理情况及处罚情况,交品质部。 （5）、品质部每月1-3日汇总上月员工处罚情况报送公司部与工资挂钩。 （6）、品质部对爱家物业服务质量检查考核表进行分析,从中找出问题根源所在,制定纠正预防措施。 2、处罚 （1）、违规责任人每被扣罚款,由财务部从员工下月工资中扣除。（2）、违规责任人每月累计扣3次及以上,除进行处罚以外,另对其做出警告、行政罚款、行政记过等行政处分。 （3）、若员工违规相关直属上司负有管理责任并经查实,其直属上司负有连带责任, 按70/30原则进行处理,即责任人处罚70%,直属上司处罚30%。（4）、一个月内同一问题发生三次(含三次)以上,追究其直属上司连带责任。 3、申诉 （1）、若相关检查考核人员采取不正当的手段对员工进行打击报复, 受罚人员可向总经理提出申诉。 （2）、若部门负责人做出不公正处理,可向管理处负责人提出申诉。（3）、若管理处负责人做出不公正处理,可向品质部经理/主管提出申诉. 注：员工考核内容主要包括仪容仪表、工作环境、工作态度、工作技能； 项目/部门考核包括整体工作状态、工作环境、工作技能、工作完成情况
企业战略高层管理团队是组织绩效提升的关键
★★★文档资源★★★经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。 就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。 全球经济一体化与日新月异的信息****，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。 一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创
建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。 二、企业高层管理团队的特征 企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性 不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者 成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性
集团管控的关键点
集团内部控制的关键点 1 应对集团总部所有战略层面的管理流程进行梳理优化和标准化。包括以下几个方面：集团政策的全面评估和改善。政策的全面性，通用性，适用性，规范性。政策的全部流程，制定，发布，变更，存档等流程。这些政策也应是对集团管控的核心职能的体现。例如会计核算政策，预算政策，资金管理政策，人力资源政策，审计监察政策，信息系统规划治理政策，战略投资政策等。 2 建立集团层面的根本大法-企业基本法，类似国家的宪法。对基础性的也是战略性的事项进行规范。包括企业愿景，使命，价值观，企业目标等。清晰定位集团总部的职能，集团管控模式，法人治理结构，组织管理架构，产权结构的现有状况和互动关系，并提出适合集团长远发展的规划建议。并变动性的设置最佳实践方案，在不同发展阶段做出相应的选择。 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的…基本法?，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。 例如企业基本法，将使企业达到如下之目的： 1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
关键工序、特殊过程管理制度
XX公司 关键工序、特殊过程管理制度 质量控制手段的健全和稳定，是公司实现质量方针和目标的基本保证，而在生产过程设置关键工序或特殊过程是质量控制的重要手段。为明确与关键或特殊工序相关人员、部门的职责，特制定本制度。 1 关键工序或特殊过程的设立 1.1关键工序在工艺流程图中体现，我公司规定端盖加工、机座加工、转轴加工、静（水）压试验为关键工序，绝缘处理为特殊过程。 1.2生产科负责组织车间配置关键工序或特殊过程所需的资源，以满足各种技术文件的要求。 1.3质检科负责关键工序或特殊过程的监视和测量，各种记录数据的收集、统计、分析、质量信息的反馈及质检员的配备。 2 关键工序或特殊过程人员职责 2.1关键工序应建立人员配置与控制项目明细表，操作人员应熟悉控制项目的内容，掌握关键工序或特殊过程的控制手段，明确工件的质量特性，保证加工件与试件的要求。 2.2 操作者应有上岗证，会正确测量，认真实行自检、自分、自做标记，并按有关规定填写首检记录，作好设备工装及检测工具的维护保养工作，根据过程质量波动规律，及时进行自我调节控制，发现过程质量异常，及时向有关部门反馈信息。 2.3质检员应有授权证书并随时监督操作者是否按工艺文件的
要求进行操作。质检员应按照产品图纸或检验规范的规定对关键工序或特殊过程的产品质量进行检验，并把检查结果做好记录，发现异常情况及时向有关部门反馈报告。 2.4车间主任（或技术员）做好本车间关键工序的现场督促、检查和指导，建立车间与有关部门之间的质量信息渠道，贯彻实施技术部门下达的技术与工艺文件，对本车间关键工序的正常运作负责。 3 关键工序或特殊过程的管理 3.1关键工序或特殊过程操作者由所在车间负责管理，定人定岗，并需接受技术、生产、质检等有关部门的指导和监督。 3.2公司根据加工过程的实际情况，确定关键工序或特殊过程负责人、操作者、技术员、质检员等。 4、关键工序或特殊过程文件的管理 4.1由技术科根据具体产品编制控制项目明细表、作业指导书、零部件检验规范，对涉及安全性能的项目进行了重点控制。并发放至各关键工序，确保在用文件的正确、有效。 4.2生产科根据技术文件规定的关键工序或特殊过程的设备状况，分别编制设备保养计划，维修记录及设备满足零部件加工精度要求的验证记录。 4.3质检科（计量室）要对关键工序或特殊过程使用的监视和测量装置编制计量器具周期鉴定计划，并定期实施周期鉴定，填写计量器具周期鉴定卡，确保计量器具的准确和有效。 4.4车间及质检部门对所属关键工序或特殊过程用的技术文
高层管理团队人力资本的特质分析
高层管理团队人力资本的特质分析 * 王 卿 葛玉辉 [摘要]针对高层管理团队及成员自身的特殊性,采用系统要素分类方法,将高层管理团队人力资本的隐性特质从以往概念认识的误区中剖析出来,基于人力资本核心内涵,将人力资本提炼为由德、智、体三个要素集合构成的完整系统。结合二维的价值量域扩展方法,达到对高层管理团队的人力资本价值和功能的全面认知与评价。 [关键词]高层管理团队;人力资本;系统;要素 [中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006012X(2010)040070(04) [作者]王 卿,博士研究生,上海理工大学管理学院,上海 200093 葛玉辉,教授,博士生导师,上海理工大学管理学院,上海 200093 一、研究评述与概念界定 一般认为,1960年西奥多!舒尔兹(T heodore Schu ltz)在就任美国经济学会会长时发表的?论人力资本投资#一文是现代人力资本理论的起源,但是长期以来,学术界对人力资本的理解存在诸多分歧,由于概念理解上的模糊,导致研究者在许多应用研究中经常产生诸多误区。特别是在人力资本价值衡量和评价方面,难以取得统一的认识。 当前学术界的主流观点从人的能力具有资本的特性出发,直接将其同生产能力与经济效益联系起来,并将投资看作唯一途径来对人力资本进行辨析和界定。这种观点的实质是西方传统的物质资本观,其根源在于西方资本主义在发展过程中所产生的工具理性。的确,人力资本包含许多例如专业技能一类的人的能力集合,这些部分可以显性地对生产力乃至价值的创造产生影响,但这并不意味着人的其他能力特质,特别是精神层面的某些特质,就和生产力与价值的创造毫无关系。 事实上,即使将人力资本局限在生产技能上,实证研究中也往往出现悖论。研究者发现,在许多拥有高度生产能力的调研样本上,特别在诸如企业或者团体的领导成员中,其与投资之间并不普遍出现紧密的正相关拟合关系,而这种情况在发展中国家的经营者中更为突出。特别是在提升自身管理能力与生产技能的过程中,领导者或创业者所付出的代价和决定性的内因动力都无法用诸如?机会成本#之类的简单经济概念和算式来计算与涵盖。 大量实证结果表明,人的价值观、道德感和责任心对于其在生产活动中所产生的作用具有无可辩驳的决定性影响。遗憾的是,长期以来这些起着根本决定作用的能力特质被将视为?机器#的西方学者摒弃和排斥在人力资本的研究范围之外。因此,传统人力资本理论所定义的人力资本概念从根本上来说具有?以偏概全#和?自相矛盾#的先天性缺陷。 虽然传统的人力资本理论只关心那些生产性的人力资本, *基金项目:教育部人文社会科学研究项目(编号:06JA630042);上海市(第三期)重点学科资助项目(编号:S30504);上海市教委科研创新重点项目(编号:10ZS96)阶段性成果。
企业内部控制建设中的关键点及其控制)
企业内部控制建设中的关键点及其控制 作者：高绍维 当前，企业要在世界资本体系中健康有序运行，首先要保障和完善自身的内部控制建设。本文通过回顾近年来国内外企业的发展轨迹发现，建立有效完整的内部控制体系不仅有助于企业提高风险防控能力、保证企业有序运行，而且可以促进全球资本市场的健康发展，规范市场经济。 一、强化企业内部控制的意义 强化企业内部控制、不断健全企业内部控制体系、提高企业风险防范控制水平，不管对企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。 首先，对企业而言，强化内部控制可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的风险防控意识，及时发现和规避潜在风险，实现企业持续健康经营。企业身处经济全球化浪潮中，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化内部控制、提高风险防范和控制能力、改善企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间、把握发展机遇、实现自身的发展战略目标。 其次，作为市场经济的主要组成部分，企业要不断适应现代企业管理需要，深化管理改革。只有建立健全以风险方法和控制为导向的内部控制，才能有效深化企业改革发展，进一步适应市场经济要求。企业唯有通过强化风险管控、内部控制，才能真正完善内部治理结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健康发展。 最后，企业强化内部控制可以有效保证企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对企业的信心并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化内部控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。 二、企业内部控制建设的关键点 企业作为市场经济主体，面对日益融合的世界经济、日益激烈的竞争和瞬息万变的外部条件，面临的风险是多种多样的，这使得企业处于高风险之中。在日常的生产经营过程中，企业常常需要面对各种各样的风险，如战略风险、决策风险、经营风险、财务风险等。这些企业内外风险都给企业的管理和生产经营增加了压力，带来了不确定性，处理不好会对企业产生不利影响。企业要制定内部控制就要本着防范预防风险的目的去操作。如何把握企业内部控制中的关键点和风险点并采取针对性措施加以应对，成为内部控制是否有效的主要因素。 总的而言，企业内部控制建设中面临的关键点主要有以下几个方面。 1.在内部控制的规划上，应当着重考虑如下情况：企业管理层有没有制订内部控制的相关规划，以及制订的规划是否符合本单位实际情况；是否仅仅将符合法律规定作为建立企业内部控制的目标、只做表面文章、敷衍了事、不发挥实际效用、没有促进战略目标实现的积极意义；是否制订了内部控制年度计划并将计划落实到实践中。这是内部控制在规划方面的关键点和风险点。 2.在内部控制的组织部门和机构方面，要考虑的风险点有：内部控制负责人与公司的主要领导是否为一人，这直接关系到企业内部控制能否有效落实；内控部门人员是否对内部控制法规和制度足够了解和熟悉；相关人员是否对内控工作积极热心、切实负责；内控部门成员是否具有足够代表性。针对此方面，企业应合理设置内控部门，匹配内控人员，由主要领导督促执行。 3.在内部控制环境建设上，要考虑以下关键点和风险点：单位是否足够重视内部控制作用，是否有意培养管理人员风险意识；是否将内部控制的建立健全作为深化企业管理改革、促进企业发展的重要契机；管理层是否具有强烈的遵纪守法意识；能否实现关键岗位的定期轮流；企业的相关子公司是否也制订内部控制战略规划。这些都是内部控制在环境建设方面的关键点。
关键工序管理制度1
关键工序管理制度 1、目的 为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司各产品的关键工序定义、识别、管理和培训等工作。 3、术语和定义 3.1 关键工序： 3.1.1指具有关键质量特性或对下道工序有较大影响或出现不合格品较多的工序。 3.1.2加工复杂或不能通过其后的检验和试验充分得到验证的工序。 3.2 工序质量控制点：指制造现场在一定的时期和条件下，经常出现产品质量问题，需进 行重点检测、检验、控制和关注的点。 4、职责 4.1技术（工艺）部负责关键工序、质量控制点的识别和设立，提供关键工序、质量控制点 明细表，负责编制设备操作规程及工艺文件，并做好关键工序过程能力分析。 4.2品质部负责关键工序的识别和鉴定，负责关键工序计量器具的管控及对各关键工序的日 常监督检查，并做好信息的分类、统计、分析、处理和归档工作。 4.3制造部负责各个关键工序的设备、工装重点控制与管理，做好各自关键工序的现场控制 与管理，并做好日常记录及定期统计分析。 4.4人力资源部负责人员培训的安排、培训老师的选拔、培训资料归档、人员的考核、上岗 证（参考附件3）的颁发、上岗证的回收以及关键工序相关信息汇总备案。 4.5各部门根据上述关键工序明细表，明确本部门从事关键的人员，并负责本部门关键工序 岗位人员的动态管理，当本部门关键工序岗位人员发生以下情形时，需及时向人力资源部提出培训需求，以保证在岗人员的技能符合关键工序岗位任职要求： 4.5.1 当工序人员长时间请假或长时间未接触本关键工序，间隔时间在180天以上（含）； 4.5.2 在岗人员发生岗位异动，有新员工接任工作，须对新员工进行培训； 4.5.3 在岗人员转岗至另一个关键工序岗位，需要进行上岗位培训； 4.5.4 关键工序任职要求发生变化时，需要对在岗人员进行培训。
物业公司及品质部职能
物业公司及品质部职能 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
一、物业公司区域管理中心职能 (一)全面负责区域内服务中心各项服务指标、经营指标的落实 1、落实安防、环境保洁、机电设备、客服等服务指标； 2、落实物业管理费、停车费、水费等经济指标； （二）结合实际情况制订合理组织架构，资源共享 1、制订辖下各物业服务中心组织架构，并报公司批准； 2、负责辖下各物业服务中心人员编制及岗位的申报； 3、负责辖下各物业服务中心人员的调配、安排的审核； （三）全面协调公司内部各部门工作，配合公司的各项工作计划的执行 1、负责与公司各部门相互沟通，协调处理小区事务； 2、落实公司的工作计划； 3配合品质部对辖下各物业服务中心实施绩效考核； （四）协调相关政府职能部门关系 1、协调供水、供电、有线电视、街道办事处、派出所等单位的关系； 2、与政府职能部门沟通，处理与小区日常管理有关的事务； （五）负责对区域内各服务中心主任考核监督 1、带领辖下各物业服务中心主任开展工作； 2、对辖下各物业服务中心主任工作成效进行考核； 3、指导辖下各物业服务中心月绩效考核工作的开展； （六）完成集团公司下达的其他任务 二、品质部职能 （一）从安全管理、客服管理、工程管理方面对各服务中心进行业务指导与技术支持 1、对各服务中心的安防管理工作进行指导； 2、对各小区工程问题及开发配套完善工作给予支持； 3、对各服务中心客服工作进行指导； （二）负责物业前期介入、物业招投标、管理费测算、前期接管方面工作
1、参与各个项目物业规划、设备选型等方面配合建议； 2、参与物业管理招投标工作； 3、业主收楼前将项目移交给各物业服务中心； （三）通过收集业主投诉及意见、现场检查督导找出各服务中心存在的差距，提出整改要求，并落实责任人，及完成时间 1、接收业主的投诉及意见； 2、组织对各小区物业管理工作情况的检查； 3、跟踪与落实各小区相关责任人进行按要求整改； （四）收集、建立各物业工程资料、客户资料、楼盘资料等物业管理所需要的资料 （五）统一对各物业设施、设备建档管理，并签订设备、设施维修保养合同 1、掌握物业设施、设备有关情况，并进行建档管理； 2、签订维修保养合同，对设施设备进行养护； 3、定期组织对设备、设施运行情况的检查； （六）各业务线条员工岗前培训，配合公司定期组织业务培训 1、组织对电工、安防人员进行岗前培训； 2、配合公司定期组织专业培训，提高员工业务技能； （七）每月定期组织公司品质检查，严格贯彻公司品质检查制度，做到公平、公正 1、制订月度检查考核计划； 2、按照品质检查制度，组织对各小区物业管理质量进行绩效考核； 3、汇总各服务中心品质检查得分，编写和丰物业服务质量月报； 4、列出各服务中心得分，报人事行政部存档并作做为员工绩效考核依据；（八）协助集团营销中心加强售楼处安防、保洁及接待、形象方面工作（九）开展社区文化建设 1、负责社区文化活动的策划、报批工作； 2、负责组织实施社区文化活动。
物业品质服务提升方案
品质服务提升方案 物业服务的好与坏，不仅关系到业主的切身利益，同时也反映了物业公司的服务档次，更关系到物业服务公司的前途和命运。天隆物业公司必须以高度的责任心为三千海业主服务，为业主提供一个安全、整洁、舒适、温馨的环境，赢得业主对天隆物业的信赖。为使物业服务品质在原有的基础上进一步提升，有力促进房屋销售，提高业主的入住率，提升三千海小区的口碑，并实现物业服务品质的持续改进，特制订针对1-5号楼的品质提升措施，具体如下： 一、客服中心： 1、实行站立式服务和普通话服务； 2、代为业主收信件和包裹，电话通知或送上门； 3、宣传栏设专栏代为业主提供信息发布服务（租房等）； 4、无偿电话、宽带、水电费、燃气费代办代缴服务； 5、每月组织4次业主活动，在园区里增加棋牌活动场地，组建图书室，老年舞蹈和音乐团队等，丰富业主的日常生活。 6、定期在微信和朋友圈推送三千海的实景照片和相关APP、还有北海周边吃喝玩乐攻略、天气近况等，吸引业主回家度假。 7、免费提供北海周边旅游咨询，代订景点门票和船票。 8、统计在住老年人，定期上门探访，送上关怀，无偿为业主在医院网站上预约挂号，预约就诊。 9、每月上门走访在住业主，悉心听取业主的意见和建议，优化物业服务，解决业主日常生活难题。
10、加强日常巡查力度，和对装修户的日常监督,保证园区环境干净整洁，发现工程问题马上上报整改。 11、加强员工培训，不断提高员工自身综合素质，优秀的员工是提 升物业服务品质的保障。 12、是做好业主的投诉处理，不抱怨业主，而是把业主的投诉作为 契机，改进和完善物业服务。 13、诚实守信、履约践诺、信守物业服务合同。 14、尽快完善业主卡领取，完善出入管理，提高业主识别的效率。 二、安管部： 1、秩序大门岗坐岗改为站岗。 2、巡逻人员在左臂上配印有“巡逻”字样的袖章，改服装，配警棍、对讲机进行巡逻。统一专业的服装装备更能体现人员的专业性及高 大上的形象，并且增加巡逻次数，更能增加业主的安全感。 3、秩序队员进行交接班时，应有交接仪式。 4、对进入小区人员及车辆进行严格登记制度。 5、在地面停车场对车辆停放进行指挥和问候服务。 6、促进完善门禁系统管理功能。 7、在小区内进行晨操，让业主看到安管员良好的精神面貌。 8、优化岗亭，保证岗亭干净整洁，物品摆放有序。 9、保证消防设施设备正常使用，干净无污染。 10、保证园区内监控系统正常使用。 三、工程部： 1、招聘电梯维护专职人员，或与维保公司约定，电梯“零点后”维修保养无打扰服务。
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
企业财务内控管理制度措施
企业财务内控管理制度措施 一、企业财务内部控制的重要作用分析财务内部控制在管理内容方面涉及相对较为广泛，包括了货币资金控制、所有者权益控制、成本费用控制、存货控制、无形资产控制以及其他资产控制等。 在企业经营管理中，强化财务内部控制，其重要作用主要体现在以下几方面１．确保企业财务会计信息的完整可靠。 通过在企业内部建立财务内部控制制度体系，可以进一步强化企业内部的会计监督行为实施，不仅需要对企业经营活动进行相应的审核，同时也更加注重确保企业财务会计信息的真实性完整性。 ２．确保企业内部资产的安全完整。 健全财务内部控制制度，进一步强化了企业内部的风险管控方面，便于企业的管理层准确的掌握企业的发展情况，能够有效的起到查缺补漏、及时止损的作用，进而确保企业财产安全的可靠完整。 ３．确保企业战略发展目标的顺利实现。 对于企业的经营发展来说，主要是基于两方面来实现的，一方面是企业的战略经营管理，另一方面则是企业的内部控制，这两项对于企业的发展具有非常重要的意义。 强化企业内部财务控制，能够以战略发展目标为导向，通过财务管控手段，对企业的生产经营活动进行规划控制，进而促进企业战略发展目标的顺利实现。 二、企业财务内部控制管理制度建设中存在的难点和问题分析１．企业的财务内部控制制度体系存在流程方面的漏洞。 虽然现阶段按照现代化企业治理要求，对以财务管理为核心的内
部控制体系进行了全方位的重构，但是不少制度体系仍然没有充分与企业的经营管理活动结合起来，一些制度存在着严重的形式化的问题，进而造成了预算管理、应收账款、存货控制、货币资金控制以及成本控制方面出现漏洞。 ２．企业的财务内部控制运行缺乏有效的监督机制。 在企业的财务内部控制体系构建中，必须通过相应的机制建设，确保实现对企业运营管理的决策、执行、监督以及反馈的全过程控制，但是目前不少企业在财务内部控制运行方面还没有建立相应的监督管理机制，财务内部控制约束不力的问题普遍存在。 某公司主要是以医疗用品快消品的生产及销售型企业，在这方面存在由公司总经理的一言堂来进行销售运营决策，这都是凭借他多年的销售经验来决定产品销售量，就这样有时会造成某些产品销售量大增，有时增长率达到１００％，但有些产品因决策不当，造成产品滞销，积压库存，最后以赠品方式配售，造成公司损失。 所以要通过内部控制，对销售业务进行严格控制，特别是对市场变化进行预测，才能有效避免总经理的头脑风暴发生，减少公司损失。 ３．企业的内部审计监督机制不够完善。 确保企业财务内部控制有效性，必须重视内部审计监督等相关监督价值的建设。 目前，不少企业的内部审计工作体系建设不完善，内部审计工作范围覆盖、审计深度以及审计整改方面还存在着不少的问题，内部审计应有的监督功能没有充分发挥，也不利于指导改进完善企业的财务
2020年物业品质管理部工作总结
物业品质管理部工作总结 引导语：品质管理工作，思考亦多，收获亦多。下面是为你带来的物业品质管理部，希望对你有所帮助。 时光飞逝，转眼间3个月的品质专员试用期工作马上就要结束了，部门职能工作就要来了。回望3个月的工作，在各位同事的大力支持和公司领导的带领下，我这3个月的工作取得了长足的进步。 3个月的品质管理工作，思考亦多，收获亦多。对我而言，3个月的品质管理试用期工作是难忘、印记最深的。工作岗位的职责及工作内容的转变和转换，连带着工作思想、方法等一系列的适应与调整，同时在品质工作中也融进了很多收获。在上级领导的大力支持和指导下，在各位同事的配合下，完成了自己的本职工作和领导交下来的其它工作任务。 1.1根据公司发展建立ISO质量体系文件的编制和部分运行修改、修订; 1.2编写了日检、周检、月检、巡检详细检查标准并编写巡检报告及月度巡检报告，发现问题及时与服务中心的经理沟通，将问题及时给予解决，最终为了提高小区的服务质量;
1.3服务中心周例会和月的执行情况的核查，督促这项制度完 好的执行; 1.4结合公司要求，整顿秩序维护工作; 1.5根据品质管理要求例行对各部门、物业服务中心进行“四检”，并形成整改敦促及时整改; 1.6安全防护;监控系统运行情况的专项检查，督促实施的小区进一步规范操作; 1.7月度的专项检查，为服务中心找出管理服务差距，更一步 深化服务中心对品质的要求; 1.8双周例会的落实情况的跟踪并整改意见; 1.9参加招投标工作; 1.10一些特别事件报告的核查，核查其真实性，为回复做基础; 1.11处理些投诉事件;
1.12夜间查岗两次; 1.13上级交办的其他工作。 2.1认真做好月度巡检工作，加大与服务中心的`沟通力度，竭力帮助其提高服务品质; 2. 2认真做好月计划和周工作例会纪要的执行情况的核查工作，积极督促服务中心按时落实; 2. 3认真做好各项专项检查，督促服务中心按制度操作; 2. 4认真做好各项核查工作，为上级提供真实的材料; 2. 5认真维护好ISO质量体系文件的正常运行; 2. 6积极组织和参加各项培训，打好各项工作基础; 2. 7参加各项工作例会，认真倾听，为做好各项工作做好准备; 2. 8认真完成上级领导布置的各项任务。
集团企业投资项目的财务风险及风险内控
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/e512497889.html, 集团企业投资项目的财务风险及风险内控 作者：田为民 来源：《财会学习》2019年第30期 摘要：本篇文章首先对集团企业投资项目财务风险类型进行阐述，从风险管理意识因素、风险管理方式因素、资金筹集渠道因素三个方面，对导致集團企业投资项目财务风险出现的因素进行解析，并以此为依据，提出加强集团企业投资项目财务风险内控的优化对策。 关键词：集团企业;投资项目;财务风险;风险内控 所谓的财务风险也就是指，企业在开展财务活动时，受到各种不明确因素影响，使企业实际收益和预期收益之间存在偏差，给企业带来严重经济损失。针对投融资规模相对偏高的集团企业而言，假设在企业实际收益和预期收益存在较大偏差的情况下，造成集团企业投资项目出现财务危机，影响企业自身发展。基于此，集团企业在开展投资项目时，需要结合实际情况，做好财务管理工作，并优化管理思路和方向，科学构建风险内控机制，从而引导集团企业财务风险管理工作有序进行，减少不必要问题出现，保证集团企业健康发展。 一、集团企业投资项目财务风险类型 （一）筹资风险 在当前城市化进程不断深入的环境下，集团企业在进行投资过程中，需要得到充足的资金支持，这就要求集团企业结合实际情况，做好资金统筹工作。合理投资结构对筹资工作开展有着直接影响，然而现阶段我国部分集团企业依旧会出现负债偏高的现象，因为利率较大使得欠款不能及时偿还，造成企业资本结构不均衡，加剧财务风险出现。集团企业采用的筹资方式主要以银行借贷为主，筹资方式比较单一，较高的负债将会加剧企业偿债压力，从而给财务风险出现提供条件。 （二）投资风险 集团企业在进行业务投资过程中，因为对投资效益预测不精准，一些项目无法实现收益评估，使企业面临一定投资损失，由此可见，集团企业在开展投资业务时，将会出现一定投资风险。因为企业投资手气相对较长，部分投资项目一般会受到各种因素影响无法顺利进行，加剧投资风险出现。即便投资项目进行，但是获取的效益和预期之间存在偏差，让企业遭受严重经济损失。 （三）撤资风险
关键工序与特殊工序管理规定
关键工序与特殊工序管理规范 文件类别：三阶文件 文件编号：WI-QA-201613 版本：A/0 日期：2016-03-25 制定部门：工程部 修改履历：
1、目的 对制造过程中关键工序和特殊工序的控制，确保产品的制造质量可靠稳定，降低制程不良率。 2、范围 本标准规定了插座系列、开关系列产品的制造过程中关键工序和特殊工艺的确定原则、控制要求、撤消程序。 3、关键词语解释 3.1、关键工序：对最终产品的性能、可靠性等方面有直接影响的，工艺难度大，质量较容易波动的工序；经常出现质量问题的工序；主要质量特性形成的工序，是生产过程中需要严密控制的工序。 3.2、特殊工艺：该工序的产品质量不能通过监视和测量完全验证的，需经过破坏性试验或采用复杂、昂贵的方法才能检测验证的工序；或该工序的产品仅在产品交付使用之后，不合格的质量特性才能暴露出来，需要通过严格的工艺参数控制才能保证。 4、职责 4.1、工程技术部负责本标准的组织制订。 4.2、质量部负责本标准的组织实施。 4.3、各部门参与本标准实施的全过程。 5、管理内容和方法
5.1、关键工序和特殊工艺的确定原则 5.1.1、国家和行业的法律、法规、要求。 5.1.2、设计文件规定的某些关键特性、重要特性所形成的工序。 5.1.3、工艺难度大的工序。 5.1.4、质量较容易波动的工序。 5.1.5、产品质量不能通过监视和测量完全验证的工序。 5.1.6、产品质量需经过破坏性试验或采用复杂、昂贵的方法才能测得的工序。 5.1.7、该工序的产品仅在产品交付使用之后，不合格的质量特性才能暴露出来。 5.2、关键工序和特殊工艺的确定程序 5.2.1、关键工序和特殊工艺由工程技术部的主管工艺员依据关键工序和特殊工艺的确定原则和生产实际条件进行确定。 5.2.2、随着工艺技术、设备和管理的改进，关键工序、特殊工艺是可以随之变更的。 5.2.3、关键工序和特殊工艺的目录清单由工程技术部主管工艺员进行编制和校对，部门主管审核，质量部进行会签，并报技术部门经理批准。 5.2.4、关键工序和特殊工艺的目录清单。 5.3、关键工序和特殊工艺的控制要求 5.3.1、质量控制要求 5.3.1.1、对技术文件的要求 生产现场使用的技术工艺文件必须正确、完整、清晰并现行有效。 5.3.1.2、对原材料的要求。
物业公司总部品质管理部职责及管理目标
物业公司总部品质管理部职责及管理目标物业公司总部品质管理部职责及管理目标管理权限：总经理委托，行使对公司经营管理活动全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务; 管理职能：制定质量工作标准、质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进公司经营管理活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责; 直接上级：总经理; 下属部门：各项目及其各部门负责人/品质管理专员/ 兼职品 质管理员; 主要职能： 1. 坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理 行为向主管领导汇报; 2. 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责; 3. 负责组织质量管理、计量管理、质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行; 4. 负责组织编制年季月度服务质量提高、改进、管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种品质管理事件; 5. 负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量 工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高，力争尽早通过IS09000论证;
6. 负责组织质量体系的实施、持续和改进工作; 7. 负责公司质量体系文件和资源的控制; 8. 组织实施内部质量审核/ 绩效考核工作; 9. 负责处理其他与运作质量有关的事务; 10. 每月对公司整体服务质量、工作流程的运作情况出具分析、预测报告，并上报总经理; 11. 对各项目管理方案与质量方针、质量目标是否符合，万平方米管理成本、人员配置是否合理的问题进行审核、控制。 主要职权： 1. 参与公司月度项目总经理工作例会，了解公司各项目经营管理进度的知情权 2. 根据授权，审核公司及项目经营管理活动全过程的质量管理规程、标准等规章制度 3. 督导项目对公司总部工作指令、一切规章制度的执行情况的检查权、询查权，有要求各个项目按照月、季、半年、年出具书面品质报告权、现场违章纠正权、指导权等; 4. 支持召开各项目品质管理系统负责人双周会议; 5. 有接受各项目按每月、季、年度，定期上报品质管理等工作数据、信息的义务并敦促，汇总上报总经理;
团队高效团队的八大特征1
高效团队的八大特征 工作团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。现实中，高效的工作团队对提高企业绩效，员工满意度等方面有重要作用，是企业的生力军。 为什么采用团队形式？ 1、创造团结精神团队的成员要求相互之间的帮助和支持，以团队的方式展开工作，促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到，团队规范在鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。 2、采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。因此很少有时间进行战略思考，运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如中长期发展计划等重大的问题上来。 3、提高决策速度要把一些决策权下放给团队，以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近，因此，相比以个体为基本的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速，此外，团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究和实践表明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。 高效团队的特征 1、清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。 2、相互(续致信网上一页内容)的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。 3、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。 4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该