海外项目管理

国际项目管理的几点体会

国际项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。

本人在四年前就开始从事海外工程项目的管理，参与了从中东到非洲几个国家的海外项目，使我对海外的项目管理有了一些亲身的体会，从中得到一些经验和教训，希望能够对即将参与海外工程的同志们有所帮助和启发，下面就简单从3个方面谈谈我对干好海外项目的认识。

1、在投标时做好风险分析和投标报价

做好工程的风险分析并据此进行市场前期调查和投标报价工作是项目能否顺利实施和成功完成的前提。主要有以下原因：

1.1由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多；

1.2工程开工后很难逆转，任一方违约，对双方的负面影响均

是很大的；

1.3工程受工程所在地的自然条件制约，还受当地政府的监管和干预等多因素的综合作用，促使工程目标的实现存在诸多方

面的威胁。尤其是国际项目，在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。

所以，在进行国际项目的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单（Risk Checklist），分析该工程潜在的风险。风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。尤其要对当地有关法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的频率及其影响后果从而得出其风险危害的程度并制定相应防范的措施。

根据职能分工不同，海外工程可以由公司经营部组织团队到工程所在国进行考察，考察组到了当地后，随业主察看了施工条件较好的部分现场，简单了解了当地的地质条件，咨询了几个主要材料的价格以及机械租赁费用。尤其是第一次在该国家施工，单靠考察团队临时几天时间，通常不能充分了解当地政府法律法规及金融政策等详细情况。造成的结果是现场察看不充分，漏看了存在诸多施工难点的区段，对该国的金融市场是否稳定，汇率变动幅度是否大等因素对报价的影响。另外，该国的法律法规，海外承包商到该国承揽工程，是否有当地用工的比例要求（如在利比亚合同约定必须满足10%当地雇员的要求，这是该国的劳动法对本国劳动力的保护性规定）。类似的问题还有很多，均是当初进行市场调查时考虑不周全的问题，当然在投标价格中没有考

虑这些风险费用，这些问题自然给以后的工程开展带来了种种困难并造成了巨大的经济损失。如果当初依据完备的风险清单进行了详细的风险分析，并制定相应的风险应对计划，虽不能完全消灭风险或规避风险，却能采取措施降低风险影响，减少损失。目前的国际项目承包市场竞争非常激烈，高价中标的可能性很小，但若是依靠最低价中标，风险又会很大，因此，确定一个合理的投标价格，增大中标的可能性以及减少中标后的风险就至关重要了。

首先要全面吃透招标文件的内容，组织投标人员仔细阅读招标文件和图纸，全面理解技术规范，组织合同管理专家研究合同条件，特别是涉及工程检验、工程变更、工程索赔、工程预付款及期中支付、保留金、延期罚款、合同价格的调整、履约保函和预付款保函等各种保函、汇率风险等方面的条件。应该针对不同的专用条件和特殊条件，计取相应的风险保留金，从而确定一个相对合理的投标价。

在充分理解招标文件、分析风险因素、了解现场条件、摸清当地情况的基础上，认真细致地做好报价工作。一般国际项目由业主提供工程量表（Bill of Quantity, 简称BOQ），承包商根据BOQ 报出各分项的单价，计取适当的管理费和利润，以及税金等，组成投标价。合同采用可调单价的形式，对工程量的计算精度没有严格的要求，但承包商仍应正确进行工程量复核工作，避免重大单项的遗漏和错误。

应根据实地考察、求助于网络等途径了解工程所在国的物价情况、劳动力市场、工程承包情况、以及物价上涨指数等各种情

况，做出合理的估算，并根据对上述风险因素的分析编制报价表。报价表编制完后，最好请专家进行评审论证，专家可以是自己公司的，也可以外面临时聘请，或是邀请同行业有丰富海外投标经验的人员帮助审核，通过此类会审，以避免错漏或重大失误。需要格外引起注意的是，投标人员必须有高度的责任心，最好是由拟派往该工程的项目经理担任投标组的组长，建立项目管理责任制，明确谁投标谁负责，这样可以避免投标者为争取中标业绩，而不管低价中标后项目管理团队难以成功完成项目的情况发生。

2、建立以项目经理为核心的高效项目管理团队

公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。项目管理团队应采用项目化的组织结构形式（Projectized Organization Structure），项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握全面的、第一手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure），编制项目的责任分配矩阵RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是对各任务指定唯一负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性；并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的

高效率。

国际项目项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际项目项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，不失时机作出科学判断，心胸宽阔，对风险有很强的心理承受能力。项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作；对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。

在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工专家、造价管理专家、采购管理专家、财务管理专家、合同管理专家、风险和保险专家、信息管理系统专家以及法律专家等。这些专家一方面应具备本专业的技能特长；另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题；同时专家们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。尤其是施工专家应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求；采购管理专家应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。特别需要注意的是：大中型的国际项目项目管理团队必须配备自己的法律专家，所谓“自己的法律专家”包括两层意思：一是从国内带来的复合型、外向

型的本公司的法律专家，他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，同时还具有很高的外语水平；二是必须聘请合适的本地律师，此本地律师应该精通业务、人品端正，不会明为我方雇员，实际却联合项目的其他相关方，做出对我方不利的事情。项目管理团队的成员应是一专多能的，但我们目前缺少此类复合型人才，常常是“质不够，量来凑”。有这样一个实例：我国某大型对外承包公司与日本某公司分别承包了某国外发电站建设工程两个区段，两公司承包工程规模相同，日本派出的项目管理团队仅由7 人组成，我国的项目管理团队却有30 余人，然而平时的工作效率远不及日本公司，常常受到业主的批评。相比之下，不得不惭愧自身的不足了！但如仔细分析比较一下两个管理团队的组成，就不会诧异两者工作效率上的悬殊了：日本团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，各人分工明确，权责相当；而我国团队不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业！严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队自然是一个低效的团队。

3、合同管理是国际项目管理的核心

之所以说合同管理是项目管理的核心，主要是因为工程项目的实施过程，也就是合同各方的履约过程，合同管理直接关系到项目实施顺利与否，各方的利益是否能得到保护。因此，合同管

理作为项目管理的核心，贯穿于项目实施的全过程，在很大程度上影响着项目的成效。

狭义的合同管理是指依据签订完的合同文件管理文件资料，管理项目，广义的合同管理应该引伸到合同协议签订之前。首先，做好合同前期的各项准备工作至关重要，这决定着能否签订一份合理的合同。这些准备工作包括合同文件草案和招标文件的研究、投标工作的准备，以及做好合同签订前的谈判和合同文件的最终项目管理团队的每个成员都必须认真研读合同文件，树立履约的意识。项目经理应带领大家学习合同条款和技术规范，做到人人不违约、事事不违约，确保我方的合法权益。尤其应就承包商的权利义务、业主的义务、工程师代表的职责和权力、工程施工及验收的质量标准、工程款的支付、变更和调整等重要规定展开研讨，必须明确以合同条款来约束我方的工程实施、检查落实各方面的工作。

我方国外施工过程中，以前曾发生过这样一些事，我方的技术员发现业主提供的设计基础标高有误，于是我方施工管理人员直接指挥分包商，自行作了修改调整。事后向业主提出追加该部分工程款，结果业主不仅不予补偿，反而向我方提出索赔，认为我方没有征得业主或工程师的同意，自行修改了设计，违反了合同规定。这就是不按合同进行项目管理的必然后果。我们应当明白，“以合同为行为准则、按照国际惯例办事”是国际项目市场上行事的基本原则。在风云变幻的国际承包市场上，坚持以合同为行为准则，一方面能保证不侵害业主的合法权益，力争杜绝违约行为，保证项目的顺利实施，另一方面更是维护了自身的权利权

益，避免因违约而遭受到损失损害。国际项目承包中的一切活动均依据书面文件，所以要保护自己的合法利益，就必须建立科学的合同管理系统，妥善保存所有与项目有关的文件、资料，包括招投标阶段文件、合同条件、合同协议书、补充协议、会议纪要、来往信函、施工记录、付款凭证、财务报表、备忘录、工程款签证、索赔项目等重要的文件。

对于大中型项目，应该设立专门的合同管理部门，建立合同经理负责制。科学、高效的合同管理系统的建立是对合同管理质量的保证。简单讲合同管理系统就是对各类合同文件进行分类编码(identification code)并通过科学的编码反映各合同文件间的关系。同时还应建立严格的接收和发出合同文件的登记制度，不能随意将任何文件私自带走，也要注意文件存放的保密性和安全性，尤其是防盗、防火、防潮问题。合同文件的任何泄密、破坏都有可能给项目带来不可弥补的损失，所以要特别注意合同文件原件的管理。最好是将所有正式签署的合同文本拷贝一份，而将原件妥善保管，以备不时之需。例如：中方在东南亚某国承包工程，由于种种原因合同行为将终止，业主无理封锁中方办公室，并私自销毁中方文件。由于中方合同管理人员平时非常重视文件资料的保存（原件全部送存驻该国的办事处），所以双方进入清算阶段时，业主的不法行为没有导致中方清算证据的不足，中方避免了巨大的损失。当然，中方依法对其不法行为提出了诉讼，追究其民事责任。

在国际项目合同管理中，尤其要重视索赔的管理。很多在合同中明示的或暗示的权利、权益都需要通过索赔程序来实现，比

如合同价格的调整、工程变更引起的承包商的工期及成本利润的变化、汇率的浮动等等，还有一些从合同中找不到依据，但根据国际惯例以及从道义上提出的索赔，称为“道义索赔”。索赔是合同签约双方共同享有的权利。由于工程承包市场竞争激烈，合同条约往往是倾向于业主方而对承包商不利的“不平等条约”。承包商如有违约行为，业主可以提出索赔，或是先没收承包商提交的保函，再与承包商清算。承包商的索赔相对严格一些，必须按照严格的索赔程序进行，才有可能获得成功，否则，可能连合理的和应得的额外补偿也得不到。国内以往对索赔不够重视，各公司在海外承揽工程时，往往对此类国际惯例不太习惯。有些情况本来有条件索赔的，由于缺乏充足的支持性材料、有效证据，或是错过了索赔时间，甚至是仅因为没有正确履行索赔程序，从而丧失了索赔成功的机会。完整、系统、真实可靠的书面依据是索赔获得成功的前提条件。承包商平时应对工程项目的变更、异常的自然条件、业主或工程师的错误指令及违约行为、设计图纸的错误或更改、有经验的承包商无法合理估计的其它一切情况做详细的书面记录，要即时准确地向业主或其工程师致函，要建立专门的档案，作为索赔的法律依据。按FIDIC 合同条件规定，索赔事件发生后28 天内必须提出索赔要求，否则超过时限作为自动放弃索赔权利。索赔谈判是最为艰巨的工作，需要融合社会学、公关学、心理学等范畴的知识，要通之以情、有理有据，同时必须心里有底线，态度要坚决，但必要时仍要作出适当让步，因为如果不能靠谈判解决问题，只能通过仲裁或诉讼，而海外诉讼需要耗费大量的人力财力，耗时极长而胜算很小，最终往往得不到

合理的补偿。

结束语：国际项目管理是一门复杂的学科，包括项目综合管理、风险管理、沟通管理、采购管理等多个范畴，实际的运作环境是极为复杂的，以上仅列举了3个方面作了简单阐述，供各位即将踏上工作岗位的同志们以参考，我相信有了在座各位的加入，经过我们的共同努力，能够全面提升公司的国际项目管理水平。