国外项目管理的两大研究体系介绍
TCCCE系列论丛
国外项目管理的两大研究体系介绍
张勇毅朱俊文
一、 PMI及其知识体系PMBOK
美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。
PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。
PMI的核心机构包括认证部、教育部、公共出版部、全球成员事物部、研究和标准部以及詹姆斯.辛德中心（专为培训项目管理知识及策略而设）。核心业务包括了传统服务、人力资源服务、市场服务、会员服务等。同时，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是PMI早在七十年代末率先提出的。项目管理人员通过在实践方面进行经验总结，于1976年的一次会议上，把能否将这些总结形成“标准”作为一个议题，进行深入地思考和研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成为了PMI的项目管理专业化基础内容。
1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表
了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK (Project Management Bode of Knowledge )。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。
这一知识体系指南的推出促进了世界项目管理行业的发展，推动和鼓励项目管理知识的推广和传播。它总体包括已验证的知识、广泛运用的传统做法以及可能看来使用有限的创新知识和超前做法，并且对被广泛接受的项目管理知识体系的子集进行了分类和描述。
美国的项目管理知识体系可以看成是一个动静结合的整体,包括动态的项目进程管理和静态的项目管理九大知识领域（见下页的图表）。
项目管理进程的五个过程:
（1）项目的初始过程：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划、项目初始阶段总结评审。
（2）项目的计划过程：建立WBS计划、确认项目流程、确认项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。
（3）项目的实施过程：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。
（4）项目的控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
（5）项目的结束过程：完成项目移交准备工作、完成项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。
需要指出的是项目管理的五大工作过程之间首先是一种前后衔接的关系。管理工作过程的输入和输出是它们相互之间的关联要素。一个具体过程的结果或输出，就是另一个具体过程的输入，所以各个项目管理工作
过程之间有文件和信息的传递。这种输入与输出的关系在有的时候并不是
单向的，而是双向的。
另外，项目管理的各个工作过程在时间上也并不完全是一个完成以后，另一个才能够开始，在项目管理中一个工作过程组的各个具体过程会有不同程度的交叉和重叠。
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。PMI 的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMP认证考试是严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。这是PMI 顺应“随着经济全球化的发展项目管理人员必将扮演重要的角色”这种趋势，率先设立的项目管理标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。
项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在 4.5-5.5万美金，中级人员在6.5-8.5美金，高级人员为 11-30万美金。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。
由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括PMP认证体系。以往，我国有些要进行项目管理认证的人员要到美国去参加考试。现在，美国项目管理学会授权国家外国专家局作为其在中国开展PMP资格认
证的总组织协调机构。有关人员在国内就可以参加PMP资格认证，还可以参加美国项目管理专家主讲的PMP考前系列培训。。
要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定的对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求。
PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C 级相当。 PMP应考人员必须具备以下条件：（1）学士学位或同等的大学学历，至少具有4500小时的项目管理经历。（2）虽不具备学士学位或同等学历，但具有至少7500小时的管理经历。申请人通过提交用英文写成的在规定时间范围内具有至少4500至7500工时的项目管理工作经验的书面材料，这一点就排除了很多不具备项目管理经验的人。根据PMI的有关规定，PMP证书的有效期为三年。中国考生通过PMP考试后，除可获得PMI 颁发的证书外，还可同时获得美国管理技术大学颁发的“项目管理研究生
班结业证书”。
二、IPMA及其知识体系ICB
国际项目管理协IPMA是一个在瑞士注册的、非赢利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。最初的成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA创建于1965年，早期称为INTERNET。它于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议。从那时起一般每两年就召开一次国际会议，极大地推进了国际项目管理的专业化发展。IPMA 的成员主要是各个国家的项目管理学术组织，到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织（NA）。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。
除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起在促
进项目管理的国际化。对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，其个人会员或团体会员可自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。
IPMA每两年在其某个成员国召开一次国际项目管理会议。会议的主题从网络方法的技术问题到组织的相关问题，进而到今天极为普遍的社会化的问题的发展趋势等等。
IPMA也通过各成员组织主办各种国际性和地区性的会议和专家座谈会。IPMA在哥本哈根主持其年度的国际性论题的培训课程。典型的主题如“多元文化项目的管理”、“泛欧项目经理”、“项目型公司”和“项目的准备和启动”。通常会有一些优秀的社会活动项目以及为志同道合者所创造的建立联系的机会。
IPMA的知识体系ICB（国际项目管理资质标准）是IPMA建立的知识体系。IPMA委员会在1998年7月14日的Ljubljana会议上，确认了IPMA 项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB）的概念。它决定在所有的会员国逐步实施IPMA审定的四级认证计划。
以下是ICB体系中的重要内容：知识和经验部分的28个核心要素和14个附加要素的简要介绍。
（一）28个核心要素：
1.项目和项目管理
2.项目管理的实施
3.按项目进行管理
4.系统方法与综合
5.项目背景
6.项目阶段与生命周期
7.项目开发与评估 8.项目目标与策略
9.项目成功与失败的标准 10.项目启动
11.项目收尾 12.项目结构
13.范围与内容 14.时间进度
15.资源 16.项目费用与融资
17.技术状态与变化 18.项目风险
19.效果量度 20.项目控制
21.信息、文档与报告 22.项目组织
23.团队工作 24.领导
25.沟通 26.冲突与危机
27.采购与合同 28.项目质量管理
（二）14个附加要素：
1.项目信息管理
2.标准和规则
3.问题解决
4.谈判、会议
5.长期组织
6.业务流程
7.人力资源开发 8.组织的学习
9.变化管理 10.行销、产品管理
11.系统管理 12.安全、健康与环境
13.法律方面 14.财务与会计
国际项目管理专业资质认证IPMP(International Project Management Professional)是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline, 简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书：
A级(Level A)证书是认证的高级项目经理。B级(Level B)证书是认证的项目经理。C级(Level C)证书是认证的项目管理专家。D级(Level D)
证书是认证的项目管理专业人员。
IPMA的专业证书制正在许多重要的欧洲国家中实行。到目前为止，谈论最多的是B级和C级。而在我国，目前仅实行C级和D级的认证。三、PMBOK与ICB的比较
PMBOK中涉及到的项目管理知识领域划分为九个部分：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理。在这九个部分中又以项目的时间管理、费用管理和质量管理作为关键部分。认为项目管理的基础是平衡时间、质量与费用的关系。
质量
费用时间
在某些情况下，三个因素中的一个受到条件限制而固定不变，因而可以说是“成功”的关键。在实践中，对这三个方面都必须进行控制，以保证项目的成功实施。
以下是美国项目管理知识体系中九个知识领域与ICB的比较：
1．范围管理
PMBOK中的项目管理包括了：批准、范围计划、范围定义、范围变更控制、范围核实共五个部分。在ICB中与之相对应的是核心要素8项目目标与策略、12项目结构、13范围与内容以及附加要素13法律方面。
ICB的核心要素13范围与内容中指出整个项目过程从开始到结束，在项目实施过程中系统会发生变化。系统的新状态及其改造过程是通过在一系列阶段中对项目的内容和范围进行概要的和详细的描述而确定的。项目的内容和范围也是技术状态管理和变更管理的基础。我们可以看到，ICB 中的范围与内容强调的是范围界定的必然性和重要性。
在PMBOK中项目范围管理提到的是一系列过程。首先依据成果说明、战略计划、项目选址标准和历史资料，在进行项目可行性研究后对项目正式批准，且可行性研究本身也要单独获得批准。最终产生的项目许可证书又作为范围计划制定的依据，配合考虑制约因素和假设前提产生范围说明书。这份范围说明书形成了项目班子和项目顾客间协议的基础，其中确定了项目的目标和主要的项目可交付成果。第三部分的范围定义又以范围说
明书为根据，最后输出工作分解结构作为范围变更控制的主要依据之一，以此进行范围变更，采取纠正行动并吸取其中的教训。最后又对范围进行核实完成项目的正式验收。PMBOK 中的范围管理既包括范围的界定又包括范围变更的控制与范围的核实，是一个完整的范围管理过程。
以下的图表表示出了ICB 中的知识要素与PMBOK 中的联系。 图例符号对比：PMBOK 中的知识 ICB 的核心要素 ICB 的附加要素
两大体系中知识要素的对比：
2． 项目时间管理
PMBOK 中的项目时间管理包括：活动定义、活动顺序安排、时间估计、制定进度计划、时间控制五个部分。在ICB 中与之对应的是核心要素12项目结构、14时间进度、19效果度量。
ICB 中的时间进度强调了时间进度安排（即PMBOK
中的制定进度计
划）。它包括协调和确定在计划中的各个时期（阶段）、各里程碑的具体日期、资源需求及可获得性、活动顺序及其内在关系、时间限制及内外部约束。而在PMBOK中制定进度计划仅仅是整个时间管理的一部分。它是主要依据第二部分活动顺序安排生成的项目网络图和第三部分时间估计的结果时间估计，通过数学分析（关键路线法CPM、图形评审技术GERT、计划评审技术PERT）、时间压缩、模拟、资源平衡启发式这些方法，最终产生项目进度计划、辅助详细资料、进度管理计划和资源要求更新。
PMBOK中的项目时间管理不仅包括制定进度计划还包括了制定进度计划的前续阶段和后续阶段。在ICB中核心要素项目结构在制定进度计划的前续阶段活动定义时会使用这一方法。而ICB中的效果量度则在后续阶段时间控制时涉及。
3．项目费用管理
PMBOK中的项目费用管理包括：资源计划、费用估算、费用预算、费用控制共四个部分。ICB中核心要素15资源与核心要素16项目费用与融资、19效果度量以及附加要素14财务和会计与之对应。
在PMBOK中指出了虽然项目费用管理关心的主要是项目的费用，但也必须经常不断地考虑非项目费用。还指出了第一部分资源计划必须同费用估算密切结合进行。而ICB中将资源作为一个与项目费用独立的知识点，
但与项目活动的进度安排有关联。指出通过调整资源的投放日期和数量，可以基于资源分配优先级的不同实现资源均衡。
在ICB 核心要素16费用与融资中，将费用的计划与控制作为整体，指出在项目可交付成果是可以度量和计算的，同时也要求对工作环境和基本条件有所了解的情况下才可对费用进行计划和控制。而在PMBOK中费用计划与费用控制是独立分开的两部分。依靠费用管理计划和费用基准等，完成费用控制的工作：监督费用实施情况，找出同计划的偏差；确保所有有关变更都准确地记录在费用基线中；防止将不正确、不适当或未批准的变更纳入费用基线中；将批准的变更通知有关利害关系者。ICB中的效果量度在费用控制阶段也起着重要作用。
在ICB的附加要素14财务与会计中指出财务管理是以谨慎和方便的方式为项目筹措必要资金。会计则包括费用计划和系统运作会计。这些在PMBOK中很少涉及。
4．项目质量管理
PMBOK中的项目质量管理包括：质量计划、质量控制、质量保证共三个部分。ICB中的核心要素28质量管理及附加要素2标准与规则与之对应。
在ICB和PMBOK中对质量管理的定义都是确定质量方针、目标和职责
并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的活动。所不同的是在PMBOK中详细地阐述了质量管理的过程，并指出项目质量管理过程必须解决项目产品（生产了什么）和项目过程（产品是如何生产的，及其他项目管理过程是如何实施的）两个问题。这两个问题中任何一个未达到质量要求都会给项目利害关系者中的任何一个或全体带来严重的消极后果。而且项目质量管理必须通过项目的范围管理把未明确的需要变成明确的需要，体现了PMBOK中项目管理各个知识领域的衔接。
5．项目人力资源管理
PMBOK中的项目人力资源管理包括：组织计划、人员招募、项目班子建设三个部分。ICB中的核心要素22项目组织、23团队工作、24领导、26冲突与危机及附加要素5长期组织、7人力资源开发、8组织学习与之对应。
PMBOK中的项目人力资源管理的组织计划部分，是同沟通计划紧密联系的，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有很大的影响。在ICB中指出了项目人员和项目组的自主性是不断增强的。这一点与PMBOK中指出的对项目组织计划的结果定期检查以使该组织计划适应形式的变化相一致。
PMBOK的项目人力资源管理第二部分人员招收中强调了招收员工要考
虑的问题和方法。可以考虑：员从前的经验、个人兴趣、个人特点及招募的可能性。通过谈判、事先分派以及采购的方法进行人员招募。在ICB的附加要素7人力资源开发，则将人员招收扩大。指出人力资源开发包括人力计划、录用、挑选、培训、储备、评估和工作激励。而培训、储备、评估和工作激励在PMBOK中的项目班子建设中才涉及到。ICB的团队工作和领导也主要在PMBOK中的项目班子建设中被指出来。
6．项目沟通管理
PMBOK中的项目沟通管理包括：沟通计划、资料散发、进度报告、终结工作四个部分。ICB中的核心要素21信息、文档与报告和25沟通以及附加要素4谈判、会议与之对应。
PMBOK中的项目沟通管理首先依据信息交流要求、信息交流技术及制约因素和假设，通过利害相关者分析技术，生成信息交流管理计划；接着又依据信息管理计划、工程结果、项目计划，通过沟通技巧、资料检索系统、资料散发系统，产生项目记录；这两个部分都可以通过谈判或会议的方式进行。第三部分进度报告要依据项目计划、工程结果，通过资料散发、综合报告方法、成本报告方法，产生进度报告和变更请求；最后进行终结工作，产生项目记录和正式进行验收。
ICB中指出沟通包括信息的有效传播和沟通者之间的相互作用。并且指出项目管理的一项重要作用就是与项目环境（背景）的沟通。在项目中，必须迅速探明、分析和解决沟通问题。在核心要素21信息、文档与报告中指出项目信息系统和文档应能有效地对项目的有关信息进行收集、存储、处理、浓缩、分配和恢复，要尽可能用客观且可显示的真实数据来表达项目信息的概貌，也要对可能发生的干扰和采取的行动有所说明。
7．项目风险管理
PMBOK中的项目风险管理包括：风险识别、风险量化、应对措施研究、风险控制四个部分。ICB中的核心要素18项目风险与之对应。
PMBOK中的项目风险管理中的风险识别不是一次就可以完成的事，应在项目实施期间自始至终定期进行。风险的应对措施研究指出对机会的应对措施常常叫强化，而对威胁的应对措施有三种情况：回避，即消除某一具体威胁；减轻，即通过降低风险出现的可能性（例如，利用成熟的技术减少项目的产品不能使用的可能性）或减少风险事件的价值（如投保）或两者结合使用，来降低风险事件的预期货币价值；自愿接受，即接受风险事件的后果，可以是主动的，也可以是被动的。在ICB中提到了除了风险管理外，与此相关的还有机会管理。并将风险应对方法分为五种类型：避
免；减小；保险；转移；接受。还指出了风险管理出现在项目生命周期的各个阶段。
8．项目采购管理
PMBOK中的项目采购管理包括：采购计划、询价计划、询价、来源选择、合同管理、合同收尾共六个部分。ICB中的核心要素15资源、27采购与合同及附加要素4谈判、会议与之对应。
在PMBOK中采购计划依据范围说明、产品描述、采购资源、市场状况、其他计划结果、制约条件和假设，通过自购和外购分析及采购行家的建议，生成采购管理计划和工程说明；询价计划依据采购管理计划、工程说明、其他计划结果，通过标准格式技术和采购行家建议，产生投标文件、评价标准；询价依据招标文件、承包商名单，采取投标人会议和广告宣传方法，生成承包商建议书；来源选择是依据承包商建议、评价标准和组织方针，通过合同谈判、加权制、筛选制和标底，确定要使用的合同；合同管理依据合同、项目结果、变更请求和承包商单据，通过合同变更控制系统、进度报告、承包商付款系统，生成承包商函件，产生合同变更等；合同收尾依据合同文件，通过采购审计技术，产生合同档案，完成正式验收和结束。在合同管理部分指出合同管理中还有财务管理部分。合同中应说明付款条件并且应当考虑到实际进展与已付款项间的联系问题。
ICB中采购则包括对可获得的被选方案进行投资评估；制定采购或获取策略；自制或外购分析；准备合同文件；采购；选择供应商；合同管理；材料和设备的存储，检验，发送和处理。
9．项目综合集成管理
PMBOK中的项目综合集成管理是为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。ICB中的核心要素4系统方法与综合、17技术状态与变化以及附加要素1项目信息管理、3问题解决、6业务流程、9变化管理、11系统管理与之对应。
系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境的关系。系统管理包括系统、参数描述和随后进行的计划、设计、组织、实施与系统测试等方面的管理。即系统分析、系统设计和系统开发。综合是将不同的活动、措施、利益和成果结合起来，通过协调与控制，实现项目目标并使得项目成功。
PMBOK中的集成管理主要是制定项目计划，实施项目计划以及整体变更控制。这里的项目计划是集合了各种专项计划，以达到使总体平衡协调的目的。计划的实施和控制也要保证原有绩效度量基准的完整性；项目产出物的变化与项目任务与计划更新的一致性；协调好各个方面的变动情
况。
通过以上的对比情况，我们可以发现美国的PMBOK所涉及的知识领域较为全面并且是一个大的系统中包含了9个完整的小系统，而且每个系统又紧密联系，并不是独立出现的。而ICB的知识与经验比较之下，就显得较为松散，不能连贯起来，但它却在某一知识点上加以扩充，而这些要素在PMBOK中未有涉及到或只是稍微介绍的，如安全、健康与环境，行销、生产管理等。
美国的项目管理体系既强调了专业人员必须掌握的知识体系，又强调了专业人员必须具备的文化、专业实践基础等，因此全面的反映了对高层项目管理人员的综合要求。同时，项目管理人员的职责等方面是融入到各个知识领域之中，并且实现于项目管理的过程之中，更加系统地展现出来。
项目管理者负责项目的日常运作。他们处于交流沟通关系的核心，项目的成功很大程度上依赖于他们的能力和热情。成功的项目管理者应该参
与项目的“界定”过程，并有机会与客户和最终用户接触。项目管理者的职责有：准备项目计划；组建强大的项目团队；激励项目团队中的每个人；为团队成员确定角色并设定目标；规划进行控制的时间点和阶段性的标志；监控工作按计划进展的情况；与主办者一直保持示范和联系；根据要求准备进度报告；确保信息在项目团队的等级结构中顺畅地传播；在与相关利益者的关系中代表项目的需要；用原始说明材料记录所有的变化；进行定期的经验总结；完成项目文档等。
PMBOK中涉及的项目管理者职责图表：(见下页表)
而欧洲的ICB除了强调项目管理的知识要素外，还将项目管理人员的个人素质特征加以扩展。指出了8个方面的个人素质特征：沟通能力；首创精神、务实、活力、激励能力；联系的能力、开放性；敏感、自我控制、价值欣赏能力、勇于负责、个人综合能力；冲突解决、辩论文化、公正；发现解决方案的能力、全面思考；忠诚、团结一致、乐于助人；领导能力。这些个人素质特征更加明确地指出了项目管理人员的发展方向，更加体现出项目管理是注重人员能动作用的一种管理方式。
个人素质特征的说明如下：
（1）沟通能力。包括：允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见；正确传播各种信息；能说服别人并能获得理解；为他人谈话留出时间；恰当且及时沟通；能被整个队伍和环境接受；待人以友好恰当方式，平易近人；欣赏他人的有效劳动。
（2）首创精神、务实、活力、激励能力。包括：以（队伍）绩效激励他人；支持自主性；激励处于困难环境中的项目成员；提供解决问题方案；关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力；创造激情，鼓励他人的积极热情；坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调。
（3）联系的能力、开放性。包括：态度开放积极，现实、乐观向上；创造自信，激发良好愿望；积极主动接近他人，可接近的；与涉及的团体经常保持联系；为队伍中积极的工作环境做出贡献；接受全体成员且具忍耐力，容纳和刺激队伍中的其他观点且促进接受的观点；接受和尊重少数
派；使他人成功。
（4）敏感、自我控制、价值欣赏能力、勇于负责、个人综合能力。包括：感到自己对项目成功、顾客、项目队伍、使用者和其他受影响的人员负有责任，承担责任；认真对待他人感情，期望和需要；行动考虑他人，注意关系和后果；控制其他建议；控制情绪，具有很高的挫折承受限度；
表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；可信赖的、可靠的和无关联的；明白和理解风险可仔细挑选恰当方法。
（5）冲突解决、辩论文化、公正。包括：公正，接受他人建议，无条件接受反馈；机智地讨论他人的失误，建设性地进行批评；主动帮助纠正失误；可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡，谅解；能在团队中讨论，调解争议；支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致方案；目标为双方受益的方案。
（6）发现解决方案的能力、全面思考。包括：设计和实施简单、恰当和低风险的解决方案；公开宣布目标和观点；觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观评价结果的绩效；充分理解问题的范围（全面思考）；创造性地思考，务实且公平地处理和工作，能根据具体情况行动；提供机会形成自己的观点；为实现队伍共同目标，能综合不同利益；平衡多种选择，有毅力发现解决方案。
（7）忠诚、团结一致、乐于助人。包括：接受团队合作原则，支持团队决策；保护队伍不受外界伤害，如必要，对团队成员忠诚；能促进团队进步；有能力影响团队过程；发现别人的问题，在紧急情况下帮助他们，识别他人弱点，如必要则帮助他们；很高兴庆祝他人的成功，共同享用整个成果，不附加他/她自己的观点；提供确定性。
（8）领导能力。包括：可以授权任务、信任他人；负全部责任，但也系统陈述下属负责；留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，沟通有原则和时间；让队伍成员参与决策或有采取决策的理由；针对具体的团队和工作情况采用管理风格，对反馈开放；以身作责，领导地位得到承认；直接接受反馈。
四、PMI和IPMA在国际上的影响和推广
美国PMI推出的项目管理知识体系被世界各国项目管理协会作为建立本国知识体系的标准。它是由PMI几百多名世界各国项目管理专家共同研究的，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更
新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。
美国研究项目管理的时间较其他国家更长。美国最先在国防、航空航天领域应用项目管理的技术与方法，并且美国空军开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique——PERT）、美国国防部提出并推广的项目工期与造价规范（Cost /Schedule Control Systems Criteria——C/SCSC）等一大批项目管理方法和工具仍沿用至今。并且其项目管理体系也在不断的实践中更为完善，更为科学。我们还可以通过项目管理资格认证考试PMP，在国际上的权威性来看到PMBOK在国际上的重要影响作用：PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，现在同时用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄亚语和中文等九种语言进行认证考试；各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展。该知识体系构成PMP考试的基础。
IPMA编著的国际项目管理专业资质标准（ICB）描述了项目管理界定的能力的各个方面以及对知识、经验和个人素质的评估分类方法，同时还有对项目管理人员的总体印象的评价。目前ICB共有英语、德语、法语三种不同语言的版本。ICB的形成是在英国、瑞士、德国、法国四个国家的标准基础上形成的。并且 ICB的独特之处在于ICB可以转换成各会员国的国家专业资质标准（NCB），只要接受全部28个基本要素和至少6个附加要素（由各国自行挑选），并全部接受个人素质和总体印象的各个方面。对于其他的8个知识和经验的附加要素（大约是42个要素的20%），可在考虑进该国国情特征和项目管理新发展后，将其删除或替换。这样的弹性的可操作性必将使ICB在国际上有着广泛的影响力。事实也证明了这一点，其30多个成员国已经建立了自己的NCB。
我国考虑到本国的国情是：项目管理在工程建设方面的发展较为迅速，因此围绕着工程项目管理这一中心，保留了14个附加要素的大部分，而对其中5项做了替换或修改：
建设工程项目管理经验交流会会议纪要
建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核
检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业
海外项目管理情况汇报材料
海外项目管理情况汇报材料 ×× ×培训评估分析 驻外项目部管理情况汇报材料 ×××自年月以来，在公司正确领导和有关部门大力协助下，我公司积极实施“走出去”发展战略，提高开发境外工程承揽和建设能力，努力积累国际工程建设的经验，进行了一些有益的探索。现就我公司在外事管理工作的一些做法汇报如下： ××境外工程项目部概况 ××⒈约旦复合肥项目 ××该工程是我公司第一个海外工程，工程高峰期职工人数达到了余人，雇佣当地劳工余人。 ××⒉叙利亚麦哈德电厂改造工程 ××我公司中标叙利亚麦哈德电厂一号、二号机组改造、大修项目，现已进入工程设计及设备采购阶段。 ××⒊中东地区境外工程项目工作小组 ××根据领导的指示，我公司收集中东地区工程建设项目信息，承揽中东地区的境外工程。境外项目部的管理 ××⒈外事管理的基本原则 ××①外事工作归口管理。人力资源部代表公司行使管理职能，办理一切外事管理工作，接受公司外事局的业务指导。
××②外事管理业务专办。根据公司规定，公司外事管理事务由经过培训的专办员具体办理。 ××③国外工程项目部外事工作专人负责。指定人员负责办理项目部内部的任务申报、出国前的外事教育等各项事务，定期报送各类报表，遵守公司的外事管理规定。 ××⒉出国（境）任务报批 ××根据集团公司要求，我公司不论是本单位组团还是参加本系统其他单位的组团都严格按照要求进行任务的报批，严格控制出国（境）人数，坚持少、小、精的原则，减少不必要的支出。对没有实质工作内容的团组坚决抵制。到目前为止，我公司从没有参加系统外的团组出国考察。 ××⒊出国（境）人员审查 ××人员审查严格按照任务批件的人员名单进行，对集团党组管理的领导干部严格控制出国（境）的人数和次数；对公司的中层领导干部的审查始终坚持专业对口、精干高效的原则，不搭车出国（境）；对出国（境）执行劳务的人员，本着结构合理、精干高效的原则。 ××另外，对于党员领导干部和重点岗位的人员在办理因私护照时，严格按照干部管理权限进行审批，从不乱开口子，防患于未然。××⒋外事教育 ××我公司的外事教育分为两种方式，一种针对短期出国的，一种是针对境外项目执行劳务的。 ××对短期出国人员的外事教育，按照集团要求进行。重点是理想
国内外项目管理现状及发展趋势
?项目管理论坛? 国内外项目管理现状及发展趋势 袁经勇 (东华工程公司,合肥 230024) 摘 要 通过对国内外项目管理现状及发展趋势之综述,为有兴趣于项目管理者提供参考。 关键词 项目管理 教育与培训作者为东华工程公司副院长、总工程师、高级工程师 在人类跨入21世纪的今天,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。为使有兴趣于项目管理者了解当前国内外项目管理现状和发展趋势,特综合编写此文,以供大家参考。1 何为项目与项目管理 所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动。这里的“临时”是指每一个项目都有明确的始点和终点,而“唯一”是指其产品或服务在一些识别方法上与其他项目的产品或服务都有不同。 而项目和管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求。项目是由过程构成的,项目管理属于典型的过程管理,可以通过过程,如启始过程、策划过程、执行过程、控制过程和结束过程来完成项目管理。 2 项目管理发展历史与阶段划分 项目管理的历史最早起源于美国,二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功,由此而风靡全球。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来,项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、世界银行、I BM 、ABB 、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。 我国项目管理的实践起步较晚,20世纪70年代,通过13套大化肥的引进,我们对西方公司的项目管理,特别是设计管理模式有了初步的认识,80年代通过世界银行贷款项目,如1984年的鲁布革水电站项目,开始实行项目管理,到90年代初开始倡导创建国 际型工程公司,直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大,比如:项目管理作为管理科学的一个分支,在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。 随着项目管理方法的应用和发展,对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果,项目管理专家们把项目管理划分为两个阶段:20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段,80年代以后称之为现代项目管理阶段。3 项目管理主要研究机构 目前,国际上研究项目管理的机构主要有两大体系:一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”,另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。 国际项目管理协会(International Project Management Ass ociation ,缩写为IPMA )于1965年在瑞士注册,属非 盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议,项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会,目前,有28个国家组织为其正式成员,代表着世界2万多名会 员,正式成员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人会员。IPMA 负责协调国际间具有共性的项目管理的需求,并提供范围广泛的产品和服务,包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。 美国项目管理学会(Project Management Institute ,缩 写为PMI ),成立于1969年,是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主,现有会员已超过7万。 ?8?化工建设工程 2001年第23卷第3期
海外工程项目部各岗位职责
海外工程项目部各岗位职责 一、项目经理岗位职责 1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人； 2、组织集团公司参与本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底； 3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同； 4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系； 5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配； 6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配； 7、领导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织编制项目《质量、环境、职业安全与健康管理计划》，保证整合体系的顺利运行； 8、领导组织编制项目施工组织设计；
9、指导商务经理作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作； 10、参与集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现； 11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字； 12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通； 13、负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。 二、总工程师岗位职责 1、作为施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者，；主管项目技术部和质量部门的工作； 2、组织设计协调和工程洽商工作；负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通； 3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运行管理工作； 4、组织编制项目总进度控制计划、年度和阶段计划；审核月、周计划。 5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准；负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批； 6、组织作好施工详图设计和机电安装综合布线图设计工作；
企业项目管理手册范本
企业项目管理手册范本 项目治理是运用治理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的题目或达成项目的需求，那么企业的项目治理手册怎么写呢?下面给大家先容关于企业项目治理手册范本的相关资料，希看对您有所帮助。 企业项目治理手册如下总则 第一条为加强农业项目治理，规范项目建设程序和行为，进步项目建设质量和投资效益，根据农业部;农业基本建设项目治理办法;以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局治理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳进预算治理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监视治理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业j;长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金治理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目治理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监视检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工预备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根
据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列进年度计划、完成施工图设计、进行建设预备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金张罗，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局同一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济公道性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展远景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金张罗、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单
工程项目管理手册模板
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理
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浅谈国际工程项目管理 国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。 一、国内国外项目管理的不同 我国的工程项目管理，仍有大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。 国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有
管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。 2 国际工程项目管理中的属地化管理模式 工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。 在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。 属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工
项目管理手册[(完整版)]
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
2020年(企业管理手册)项目管理手册
（企业管理手册）项目管理 手册
目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
国内项目管理的发展与国外项目管理模式比较
目录 1 政府投资项目建设模式概述 (2) 1.1政府投资项目特征 (2) 1.1.1 投资主体单一 (2) 1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。 (2) 1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 (2) 1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 (2) 1.2 国外政府投资项目建设模式概述 (3) 1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build） (3) 1.2.2 可协商合同（negotiated contracts） (4) 1.2.3 设计-建造（design-build） (4) 1.2.4 工作指令合同（Job order contracts） (5) 1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk） (5) 1.2.6 最优价值采购（best value procurement） (6) 1.2.7 动机合同（incentive contracts） (6) 1.3 国内政府投资项目建设模式发展 (7)
1 政府投资项目建设模式概述 1.1政府投资项目特征 与一般的竞争建设项目实行的投资主体多元化、资金来源多渠道，投资选项市场化、投资决策自主化的决策特征相比较，政府投资项目的特征主要表现为投资主体相对单一，资金来源主要是由政府财政拨款，投资选项按计划，投资决策层次化等。 1.1.1 投资主体单一 由政府投资的项目大多数是为社会发展服务的非盈利性质的公益项目。由于项目具有公益性，致使以追求利益最大化为目标的一般经济组织不愿涉足；但是这往往又是国家和区域经济发展所不可或缺的基础设施，是改善投资环境，改善人民生活，加强国防安全的必要配备，所以政府充当项目的唯一的投资主体。 1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。 对于这类项目，如果没有政府资金的介入，任何其他的经济组织都不可能承受如此巨大的投资和风险。但是，倘若项目投入运行将产生巨大的生产力。并影响着与该生产力相关的诸多产业，诸多部门。影响着区域经济的发展与产业结构的调整，甚至影响到整个社会经济发展与人民生活质量的提高。 1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 非经营性政府投资项目是以追求社会效益为主要目的，由于科学的社会效益评价指标体系尚未建立，项目的实施目标具有长期性、隐蔽性、交叉性等特点，其实施效果不能通过收入，税收等经济指标进行衡量，目标实现程度难以考核和评估。 1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序，主要包括严格的立项审批制度、严格的政府采购制度，严格的项目评审制度和严格的项目管理制度。 一般的对于传统的政府项目管理方式为：专业部门型、基建办公室型、临时机构型等方式。这些方式的主要特点是投资、建设、监管、使用多位一体，在职责功能上政企、政事不分等方面的弊病日益突出。主要体现在： （1）建管主体混淆，市场程序混乱 许多的政府投资工程的业主既负责项目的组织实施，又负责市场的监督管理，责任集勘察、设计、施工、验收、使用、管理于一体，建管合一。建设法规和市场规则对此类工程缺乏约束力，直接导致不讲节约、不讲效益，扰乱了正常的市场秩序。
第四章__对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合 (1)
一. 总承包管理的依据 (2) 二. 工程总承包的管理原则 (2) 三. 总承包管理主要方式 (3) 四. 总承包项目管理的特点和重点 (3) 五. 施工总承包管理与项目特点难点的应对措施 (4) 六. 总承包管理主要内容 (5) 七. 总承包管理简要施工流程 (5) 八. 对分包工程的配合、协调、管理、服务方案 (6) 九. 对主要专业分包人及相互之间的协调管理 (18) 十. 与业主的配合服务 (19) 十一. 与监理单位的配合措施 (19) 十二. 与设计单位的密切配合 (20) 十三. 与政府管理部门和周边单位的协调管理 (21) 第四节分包项目施工的配合和管理措施 (21) 第五节工程资料收集的总包管理 (22)
第四章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合 根据本工程招标文件的内容和要求，本工程将采用施工总承包形式。施工总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目施工实行全程策划、系统构思、全面组织、统筹安排、综合协调、过程管理、实时监控、高效运行的前后衔接的承包体系。它是施工中各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化、信息化时代大生产的要求。 本章重点阐述了对总承包管理的认识与措施。详细说明了如何处理好总承包条件下总包与业主、监理、设计人、分包人和其他承包人的关系。对总包管理中如何做好合同管理、计划管理、资金与成本控制、技术管理、物资管理、分包计划与管理等重点总包管理内容，进行了详细说明。 第一节对总承包管理的认识 一. 总承包管理的依据 本工程的总承包管理要遵循国家、北京市政府及相关行业主管部门的有关法律法规。 行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据。 与业主签订的项目施工总承包合同是我企业进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。 与总承包管理制度相关配套的文件将包括： 项目管理手册；方针目标管理手册 质量保证和程序文件；安全文明施工管理手册 CI手册；技术管理手册；资料管理手册；合约管理手册；用户服务手册 环境保护管理手册和程序文件 项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其能够全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。 二. 工程总承包的管理原则 工程总承包管理的基本原则可归纳为“公正、统一、控制、协调、服务”，这五个原则，本企业将在本工程施工的全部过程中积极、认真、全面地去体现这五个原则，本投标人将把自己企业一流的管理水平展现在业主和社会面前。 “公正”原则：在总承包管理中，无论在选择材料，选择或管理分包商，还是在施工过程面对的各种问题都应以业主的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现本企业所派驻的管理人员的综合素质，只有一流的企业并配备一流的管理人员，才能形成一流的管理，实现精品工程。
中建总公司项目管理手册66457
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
工程项目管理手册-封面
【编号：建（管）2007-05-3（A）】 工 程 项 目 管 理 手 册 黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司
黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司 质量内部控制标准 批准： 审核： 编制： 黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司
目录 第一部分质量内部控制标准 第二部分工程管理实施细则 第三部分工程管理处罚细则（含土建、给排水、电气）第四部分安全生产、文明施工管理实施细则
目次 1、总则 (1) 2、建筑工程质量验收划分 (1) 3、建筑工程质量验收 (2) 4、建筑工程质量验收程序和组织 (3) 5、建筑工程内控质量标准 (4) 5.1、建筑装饰装修工程 (4) 5.1.l抹灰工程 (4) 5.1.2门窗工程 (7) 5.1.3吊顶安装工程 (16) 5.1.4轻质隔墙工程 (19) 5.l.5饰面板（砖）工程 (22) 5.1.6幕墙工程 (24) 5.1.7涂饰工程 (37) 5.1.8裱糊与软包工程 (39) 5.2、混凝土工程 (41) 5.2.l模板安装工程 (41) 5.2.2模板拆除工程 (42) 5.2.3钢筋加工工程 (43) 5.2.4钢筋安装工程 (44) 5.2.5混凝土工程 (47) 5.3、砌体工程 (48) 5.3.l砖砌体工程 (48)
5.3.2混凝土小型空心砌块砌体工程 (50) 5.3.3粘贴苯板节能复合墙体工程 (52) 5.4、建筑地面工程 (53) 5.4.l水泥混凝土面层工程 (53) 5.4.2水泥砂浆面层 (54) 5.4.3水磨土石面层 (55) 5.4.4砖面层工程 (57) 5.4.5大理石面层和花岗石面层 (59) 5.4.6实木地板面层 (60) 5.4.7实木复合地板 (62) 5.4.8复合地板面层 (63) 5.4.9竹地板面层 (65) 5.5、屋面工程 (65) 5.5.l屋面隔汽层工程 (65) 5.5.2卷材防水屋面工程 (66) 5.5.3涂膜防水屋面 (70) 5.5.4刚性防水屋面工程 (71) 5.5.5瓦屋面工程 (73) 5.5.6架空屋面工程 (77) 5.5.7玻璃屋顶工程 (77) 5.5.8水落管（斗）工程 (80) 5.5.9细部构造工程 (80)
海外项目风险分析及其管控(正式版)
文件编号：TP-AR-L7029 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 海外项目风险分析及其 管控(正式版)
海外项目风险分析及其管控(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 随着市场规模逐渐扩大，公司国际化发展的同时也遇到了前所未有的困难和挑战。远通公司越南高速公路项目的施工建设中，尽管尚不能断定盈亏，但是从工期的延展看来，使公司对海外项目实施风险管控有了更加深刻的认识和注重，公司目前最关注的问题，就是如何驾驭风险，保障企业长期健康、安全运营。 2海外项目施工存在的风险 2.1政治风险 政局不稳。如执政党的更换、政权的更迭、政变、暴乱等，它会对经营活动造成重大的威胁，严重
影响工程项目的正常进行，给公司带来巨大损失。如科特迪瓦的总统竞选造成内乱，致使很多中资企业在科特迪瓦国所施停工。 国际关系紧张。一个国家的国际关系是影响经营活动的重要因素之一。如工程所在国的国际关系紧张可能招致封锁、禁运和经济制裁、武装冲突等。如法、英、美对利比亚封锁和打击，致使中资企业在利比亚所施项目停工撤侨，造成中资企业巨大损失。 政策开放性差。当前大多数国家都实行经济开放政策，对于当地注册的外国公司都给与平等待遇，但实行闭锁政策，对外国公司采取歧视性政策，企业就会遇到一定的困难和风险。如阿尔及利亚外汇管制和当地企业与外国公司投标标值优惠25%。 权利机构的腐败。所在国权力机构存在腐败现象，对项目工程的管理和经营有徇私舞弊现象，必然
最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》
中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理
责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。
国外项目管理的六大特征
国外项目管理的六大特征 （If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're doing.） 项目管理作为国外咨询市场的一个重要的组成部分，一直承担着绝大部分项目投资的项目管理基本力量，无论是政府项目投资、组织和个人项目投资，项目管理公司都深入参与项目全过程。 从宏观上看，国外的项目管理作比较国内有“六个重视”的特征： 1．重视体系。（SYSTEMATIC） 由于项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，所以项目理公司从方便控制的角度，努力去繁就简，根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如1。项目设立和计划；2。组织和交流；3。采购和合同；4。设计；5。费用；6。时间；7。质量；8。风险；9。价值；10。进度等十个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得到明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。 2．重视目标（OBJECTIVE） 项目管理其实只有一个目标，就是完全实现业主的建设目标。这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议做出正确的决策。 3．重视交流（COMMUNICATION） 任何项目都是在一个特定的环境中建设的，根据业主构成特征和项目所在工业范围，项目将要和政府、投资人、建设人及社会大众发生千丝万缕的联系，这里涉及的每个环节和联系都可能对项目建设周期和成本发生潜在的影响，有的直接影响到项目建设的总体目标。在国外，项目管理公司通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队，项目合同人及业主之间和他们自己内部的交流；外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。项目管理公司要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立信息传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体要求。 4．重视评价（REVIEW and AUDIT） 这里所说的评价是指对项目管理方案的回顾，也包括在项目实施过程中对每个管理环节和步骤进行审计.通常包括项目经理回顾和审计,公司回顾和审计,外部独立人的回顾和审计.审计人根据管理目标对管理环节进行审核和评价,主要是考核计划制定的科学性和针对性,计划实施的效率性,并提出问题和解决方案.通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运行.
国外项目管理手册
国外施工注意事项 1．前期准备 □详细阅读合同文本，一般条款和特殊条款 对于任何一个工程项目，合同的重要性都是第一位的。 合同文件是约束双方合同义务的规定，也是行为规范。 详细和全面的了解合同内容，特别是特殊条款的内容对于项目经理和其他管理人员非常重要。在阅读合同文件时必须系统的进行了解，要对标书和招标过程中包括业主答疑和各种正式信函全面掌握，避免在实施过程中由于缺乏对合同文件的了解而造成的误会和损失。 考虑到翻译的水平和专业限制，有条件的要尽量阅读原文，对译文的模糊段落，要求澄清。 □熟悉合同技术规范，寻找规范中文译本 规范是工程项目施工，验收和检验的唯一标准。业主对于技术规范的要求是非常严格的，有时可以说是苛刻的。 技术规范的包含内容非常广泛。详细的了解规范要求是项目经理和主管人员在施工前必须做到的任务之一。 □了解当地法律规定，特别是税法，劳工法 项目开工前，项目经理必须收集与项目有关的当地税法文件。一般项目所在国的税法都是公开发售的。除了对有关进口关税，临时进口税，所得税（包括预扣所得税），增值税，销售税，资源费等的了解之外，特别要注意劳工法的有关规定。这可能涉及到劳务的来源和成本。税收资料的收集也可以通过当地会计师事务所协助解决。
□了解合同有关保函条款，复印存档 做为项目经理和财务管理人员必须将项目有关的保函条款吃透并将保函文件或复印件存档。 □办理项目经理部主要人员学历、技术职称证书、无不良行为（如果当地要求）公证 项目经理部的主要人员（指经理，总工）应办理学历公证。其他人员可以根据要求决定。 □办理项目经理授权书及公证和使领馆认证 项目经理的授权书必须进行翻译（最好在原件上使用英文）和领事以及项目所在国使领馆认证。考虑到部分国家使领馆的认证费用偏高，可以考虑由中国驻当地使领馆盖章认证，但是必须事先了解其可行性。 □办理焊工，电工等有关证书 我国行业部门颁发的资格证书必须进行翻译和认证。为了避免不必要的考核，应尽量在国内办理国际认可的证明文件。 □项目人员体检（由于部分国家和地区对外来劳务办理工作许可证时要求体检，所以对结核病和肝病患者必须替换） 大多数国家对外来人员都有体检要求。除了血液检查外，许多国家对结核病和肝病患者有严格控制。为了减少入境后的麻烦，必须严格和细致的对派出人员进行体检。□办理项目人员出国政审和护照申请 □每个工作人员至少携带1寸和2寸照片各20张由于许多国家都对外来务工人员要求办理长期签证，劳工证，医疗证的要求，所以项目派出人员应在国内准备足够的照片，以免到现场后临时办理。照片的规格尺寸