2018年公有云状况分析报告

2018年公有云状况分析报告
2018年公有云状况分析报告

正文目录

1、云计算:传统IT 服务架构的颠覆性力量 (6)

1.1、云计算是一种技术,更是一种模式 (7)

1.2、与传统IT 架构相比,云计算优势突出 (10)

1.3、云计算替代传统IT 建设模式成为必然选择 (11)

2、政策、市场、技术共振,推动云计算服务需求加速释放 (13)

2.1、政策环境:支持云计算发展的政策相继出台,政策环境持续利好 (13)

2.2、市场环境:传统企业的数字化转型促使云计算服务需求快速增长 (14)

2.3、技术环境:云计算基础设施不断完善,软硬件技术进展迅速 (16)

3、海外市场:走向成熟,群雄割据 (19)

3.1、“一超多强”竞争格局显现 (20)

3.1.1、IaaS 层:亚马逊一骑绝尘,微软、谷歌奋起直追 (20)

3.1.2、SaaS 层:微软、Salesforce、Oracle 份额领先 (21)

3.2、海外典型企业 (22)

3.2.1、亚马逊AWS:先发优势突出,奠定领头羊地位 (22)

3.2.2、微软Azure:加速拥抱云计算时代 (25)

3.2.3、Salesforce:CRM市场霸主 (28)

3.2.4、Adobe:云化让Adobe 重回伟大 (30)

4、国内市场:方兴未艾,空间广阔 (32)

4.1、公有云:市场渗透率低,发展空间可观 (32)

4.1.1、IaaS 层:阿里云、腾讯云、金山云已稳坐前三强,寡头竞争格局基本确定 (34)

4.1.2、PaaS 层:潜力巨大,有望成为云计算市场的新变量 (37)

4.1.3、SaaS 层:高度碎片化,国外厂商主导 (38)

4.2、私有云:安全至上,政务云和金融云需求强劲 (42)

4.2.1、政务云:政策支持力度明显加大,主流IT 厂商和互联网厂商加快布局 (43)

4.2.2、金融云:传统IT 架构瓶颈突显,亟需云部署带来实质性革新 (45)

4.2.3、医疗云:用户对云计算接受度提升,行业即将进入快速发展阶段 (47)

4.3、混合云:未来云计算发展的重要趋势之一 (49)

5、国内典型企业 (51)

5.1、阿里云:国内云计算市场领导者,打造生态闭环 (51)

5.2、腾讯云:强调“生态”和“共享”,全球化布局加速 (55)

5.3、华为云按需服务等多种选择,加速政府客户数字化转型 (56)

6、传统IT 厂商纷纷拥抱云计算:短期阵痛,前景光明 (57)

6.1、云转型拓展公司长期成长空间 (57)

6.2、主要公司分析 (60)

6.2.1、恒生电子 (60)

6.2.2、深信服 (61)

6.2.3、汉得信息 (62)

6.2.4、广联达 (63)

6.2.5、泛微网络 (63)

6.2.6、太极股份 (64)

6.2.7、浪潮信息 (65)

6.2.8、中科曙光 (65)

6.2.9、用友网络 (67)

6.2.10、石基信息 (67)

7、风险提示 (68)

图表目录

图表 1:IT 基础设施的变革历程 (6)

图表 2:云计算发展阶段 (6)

图表 3:本地部署与云端部署架构示意图 (7)

图表 4:公有云、私有云、混合云 (8)

图表 5:传统软件收费模式 (8)

图表 6:SaaS 收费模式 (9)

图表 7:2017 年中国SaaS 产品的主流商业模式 (9)

图表 8:国内外云计算企业纷纷降价 (11)

图表 9:传统IT 开支转向云 (12)

图表 10:2016 年云转移总规模 (12)

图表 11:2015-2021 年全球云IT 基础设施市场预测 (13)

图表 12:国家支持云计算发展相关政策 (13)

图表 13:各省市纷纷发布“企业上云”行动计划 (14)

图表 14:企业数字化转型路径 (15)

图表 15:企业上云指数框架体系 (15)

图表 16:已上云企业将业务放在云上的比例 (16)

图表 17:已上云企业对云的信任程度 (16)

图表 18:云计算主要技术 (18)

图表 19:2017 年Gartner 全球云存储魔力象限图 (18)

图表 20:2014-2020 年全球云计算市场规模及预测 (19)

图表 21:2017 年IaaS 公有云服务市场份额 (20)

图表 22:2017Q2 企业级SaaS 市场领军企业年排名及其增长率 (21)

图表 23:全球云计算厂商竞争力分析 (22)

图表 24:AWS 业务体系 (23)

图表 25:AWS 自成立以来产品更新速度 (24)

图表 26:2013-2017 年AWS 营业收入、营业利润及营业利润率 (24)

图表 27:Microsoft Azure 平台 (25)

图表 28:Microsoft Azure 全球布局 (25)

图表 29:2016-2017 年受访者运行的应用程序比较 (26)

图表 30:受访者运行程序中企业公有云采用情况 (26)

图表 31:2016-2018年Azure 云服务收入增速 (27)

图表 32:Salesforce 并购整合路径 (28)

图表 33:Salesforce 主要产品和服务体系 (29)

图表 34:2008-2017 年Salesforce 营业收入及增长率 (29)

图表 35:2010-2017年Adobe 营业收入及增速 (30)

图表 36:2010-2017年Adobe 净利润及增速 (31)

图表 37:2009-2017 年Adobe 收入结构变化 (31)

图表 38:2013-2020 年中国云计算市场规模及预测 (32)

图表 39:2016 年中美公有云渗透率对比 (33)

图表 40:IAAS、PAAS、SAAS 竞争格局 (33)

图表 41:云计算市场环境分析 (34)

图表 42:2017H1 中国公有云IaaS 市场份额 (35)

图表 43:2017 年中国云计算IaaS 市场势力矩阵 (35)

图表 44:2015-2017年Top3 公有云服务商收入及份额 (36)

图表 45:2017H1 中国公有云PaaS 市场份额 (37)

图表 46:中美SaaS 产业发展阶段对比示意图 (38)

图表 47:2014-2020 年中国与全球SaaS 服务增长率对比及中国在全球市场的占比变化 (39)

图表 48:2017-2021 年中国SaaS 市场规模及增长率预测 (40)

图表 49:2017H1 中国SaaS 市场份额 (40)

图表 50:中国通用型SaaS 服务主要厂商 (41)

图表 51:中国垂直型SaaS 服务主要厂商 (41)

图表 52:2013-2021年中国私有云市场规模及增速预测 (42)

图表 53:2016~2017 年私有云市场各品牌竞争力分析 (43)

图表 54:2017-2021年中国政务云市场规模及增速预测 (44)

图表 55:2017 年中国政务云市场厂商评估 (44)

图表 56:2015-2017年中国金融云市场规模及增速 (46)

图表 57:2016 年中国金融云IaaS 市场品牌份额 (46)

图表 58:2016 年中国金融云PaaS 市场品牌份额 (47)

图表 59:2014-2017 年中国医疗云的市场规模及增速 (47)

图表 60:二级以上医院云计算的应用部署情况 (48)

图表 61:云厂商与行业系统集成商结盟 (48)

图表 62:医疗云领域的部分供应商 (49)

图表 63:混合云的优势分析 (50)

图表 64:公有云、私有云、混合云的使用情况 (50)

图表 65:亚马逊AWS 和阿里云的混合云产品及服务 (51)

图表 66:2015-2016 年全球IaaS 公有云服务市场份额 (52)

图表 67:云基础服务设施市场份额 (52)

图表 68:阿里云“IaaS+PaaS+SaaS”服务体系 (53)

图表 69:阿里云生态体系 (53)

图表 70:FY16Q1-FY18Q3 阿里云业务收入 (54)

图表 71:腾讯云生态布局 (55)

图表 72:腾讯云已开放的海外服务节点 (55)

图表 73:华为云生态 (56)

图表 74:部分传统厂商云转型现状 (57)

图表 75:云转型促进Adobe 客户生命周期价值提升 (58)

图表 76:SaaS 企业运营发展的核心指标 (59)

1.IT 基础设施支出正加速从传统IT 产品转向云服务

云计算凭借其灵活配置、资源利用率高和节省成本的优势,正逐渐颠覆传统IT行业的部署模式。根据IDC 全球云IT 基础架构季度追踪报告的最新预测,2017年部署在云环境中的IT 基础架构产品支出预计增长26.2%,传统非云计算IT基础设施的全球支出预计下降2.6%,IT 基础设施支出加速从传统IT 产品转向云服务。

政策、市场、技术共振,推动云计算服务需求加速释放

政策层面,自《云计算发展三年行动计划(2017-2019 年)》印发后,浙江、江苏、湖南、山东各省市纷纷发布“企业上云”行动计划,2018 年将是“企业上云”计划落实的重要一年。市场层面,传统企业的数字化转型促使云计算服务需求激增,IDC 发布的2017 年全球IT 产业预测,到2018 年,全球TOP1000企业将有67%会将数字化转型作为面向未来的关键战略。技术层面,云计算基础设施不断完善,分布式技术、资源隔离和管理技术、并行编程技术等核心技术逐渐成熟。在政策、市场、技术的共同作用下,云计算服务需求加速释放。

海外云服务市场:群雄割据,走向成熟

海外云计算“一超多强”格局已经形成,亚马逊以近40%的市场份额奠定在IaaS 层的霸主地位,微软、谷歌、salesforce 等企业在各垂直领域割据一方。海外云服务市场逐渐走向成熟,而巨头们股价的一路高歌猛进,更是反映了资本市场对云计算模式的认可。亚马逊自2008 年以来股价上涨超过17 倍,市值已接近8000 亿美元,AWS 业务是其高估值的核心。微软自2014 年“cloud first”战略提出以来,在云计算市场的地位不断提升,其股价也持续实现突破;Adobe 自2013 年开始转型,公司市值持续上涨近6 倍,目前已超1000 亿美元。

国内云服务市场:空间广阔,方兴未艾

(1)国内公有云市场潜力巨大。从市场规模来看,2017 年中国公有云市场为246 亿元,仅为美国的1/5;渗透率为3.3%,仅为美国的1/3 左右。从市场格局来看,IaaS 市场阿里云一家独大,增势迅猛,已跻身全球IaaS 公有云服务市场第三的地位,但其收入规模与AWS、Azure 相差甚远,成长空间巨大。SaaS 市场高度碎片化,国外厂商仍占据主要市场份额,随着国内云厂商技术实力的提

升,市场有望逐渐向金蝶等国内厂商集中。(2)国内私有云市场高增长可期。在政府政策的支持下,政务、金融等对私密性、稳定性有着严格要求的行业对私有云部署的需求愈发强劲,公有云厂商、传统IT 厂商、电信运营商、系统集成商、开源创业型公司纷纷入局,共同推动私有云市场快速发展。

1、云计算:传统IT 服务架构的颠覆性力量

云计算颠覆传统IT 服务架构,有望成为未来主流IT 基础设施。IT 产业经过几十年的发展变化,历经大型机、小型机—X86 服务器—虚拟化等发展阶段,直到近几年云计算作为新一代IT 基础架构应运而生,云计算将给企业带来IT 资源建设、工作方式及商业模式的根本性改变。

图表 1:IT 基础设施的变革历程

云计算将IT 资源与企业核心业务充分融合,使企业IT 服务能力与自身业务的变化相适应。2006 年 3 月,Amazon推出弹性计算云(Elastic Compute Cloud)服务,2006 年8 月,Google 首次提出“云计算”(Cloud Computing)的概念。随后国内外互联网公司和传统IT 巨头纷纷加入竞争,开启全球IT 架构的云计算时代。

图表 2:云计算发展阶段

1.1、云计算是一种技术,更是一种模式

云计算是一种技术:云计算是通过使计算分布在大量的分布式计算机上,而非本地计算机或远程服务器中,企业数据中心的运行将与互联网更相似。这使得企业能够将资源切换到需要的应用上,根据需求访问计算机和存储系统。按照服务方式,云计算可以分为:软件即服务(IaaS)、平台即服务(PaaS)、软件即服务(SaaS)。软件即服务(IaaS):消费者可以通过Internet 获得存储、计算等基础设施服务;平台即服务(PaaS):一般包括操作系统、编程语言的运行环境、数据库以及Web 服务器,用户在该平台上可自行部署和运行应用,为用户提供可实施开发的平台环境和能力;

软件即服务(SaaS):用户通过Internet 租用Web 软件来管理企业的经营活动。

图表 3:本地部署与云端部署架构示意图

按照服务的对象和范围,云计算可以分为公有云、私有云和混合云。公有云和私有云之间的区别在于:一是网络连接不同,公有云是通过互联网(Internet)来进行连接访问,而私有云是通过企业内部网(Intranet)进行访问;二是公有云的服务对象是最终用户或者是最终用户开发的企业应用,私有云的服务对象是企业内部人员或者是供应商和客户之间在内的企业生态系统用户。

图表 4:公有云、私有云、混合云

云计算是一种新模式。云计算是一种按使用量付费的模式,这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问,进入可配置的计算资源共享池(资源包括网络,服务器,存储,应用软件,服务,这些资源能够被快速提供,只需投入很少的管理工作,或与服务供应商进行很少的交互)。

图表 5:传统软件收费模式

新东方企业文化案例分析报告

新东方的企业文化分析 黄丹华一、企业概况 1.企业介绍 新东方教育科技集团,由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来,是以语言培训为核心,拥有短期语言培训系统、职业教育系统、基础教育系统、文化传播系统、科技产业系统、咨询服务系统、发展研究系统等多个发展平台,集教育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市,成为中国第一家海外上市的教育机构。截止2014年5月31日,新东方已经在全国50座城市设立了56所学校、31家书店以及703家学习中心,是目前中国大陆规模最大的综合性教育集团。 2.企业文化 新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神,一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。新东方的核心价值观是:诚信负责,真情关爱,好学精进,志高行远。新东方员工的行为准则:平等相待,团结互助,积极阳光,谦虚自律,坦诚沟通,勤奋工作,热诚服务,高效执行。新东方教师的行为准则:备课充分,教学热情,讲解精准,举止得体,励志向上,言传身教,师生互动,宽严结合,尊重同事,爱岗敬业。新东方面对员工和客户的八字方针:打动人心,超越期待。 二、面临的管理及文化问题 新东方教育在自身文化建设中,有所成就,但也出现了一些问题,如长期以来形成的批判文化弊端、、企业文化考核体系建设未能尽如人意等这使得新东方“在绝望中寻找希望”的激励文化在企业扩张中逐渐地变了“形”,或者是变了“味”。 1.长期以来形成的批判文化弊端。在新东方教育,每个人相互不服,互相批判,长期以来就有了“批判”文化,造成了不少高级管理人员的出走。在批判文化中,虽然这能带来益处,但从长远来看,这无疑给新东方教育企业文化建设带来了弊病。 2企业文化渗透力、执行力不足,部分员工对企业文化认知度不高。新东方常出现教育教师出走的事件发生,这是由多种原因造成的。 1)新东方教育发展过快,来不及转变企业文化; 2)新东方教育实行分校管理制度,每个分校有其“独立文化”分校校长有着相当大的权利,有时会产生“一言堂”的现象; 3)部分员工缺乏对新东方文化的了解和认知; 究其本因是新东方部分员工没有从内心去认可或更深层次的了解新东方文化。 3 企业文化考核体系建设未能尽如人意。随着新东方教育的上市,企业规模扩大,原有的管理产生了许多问题,并且影响了企业的长期发展。 三、解决管理及文化问题的解决措施和方案 新东方教育在建设企业文化方面,特别是在 2006 年上市后,凸显出了一系列问题。针对这些问题,新东方采取实现企业高层之间的团结、增强员工对企业文化的认同感、加强企业文化落实制度的建设等应对策略。 1.新东方教育高层紧紧围绕企业文化建设的目标,经常联系,加强相互间交流,让整个企业团结在一起,发挥出最大的力量。对于权力与利益的分配问题,企业的领导者慎重处理,注意平衡各个方面,妥善处理各种关系。

2018年K12教育培训行业分析报告

2018年K12教育培训行业分析报告 2018年7月

目录 一、教育行业红利凸显,K12教育机构竞相扩张网点 (6) 1、2017年K12线上占比仅为6.64%,线下教育仍是主战场 (6) 2、六大策略引领K12教育行业扩张潮 (9) 二、降维攻击,全国性K12企业快速渗透三四线城市 (11) 1、借助双师模式,双巨头进行网点扩张下沉 (12) (1)好未来:重点省份+全国布局 (12) ①目前网点分布情况 (12) ②深耕原有城市+向非一线城市逐步扩张 (15) (2)新东方:网点下沉至四线城市,双师模式加速网点扩张步伐 (20) ①目前网点布局 (21) ②双师模式加快新东方网点下沉 (24) (3)标准化课程体系推动去名师化进程,为地域扩张提供条件 (28) (4)周期性扩张网点为双巨头基础单元能力的提升保驾护航 (29) ①好未来 (29) ②新东方 (32) (5)通过在线业务辐射更多的地区 (34) 2、K12个性化培训企业:学大、精锐、龙文走出三种布局策略 (36) (1)学大教育:采用广撒网政策,网点遍布全国30个省、127个市 (37) ①一线城市网点占比不高,16.64%,共110家 (38) ②不存在某个省大量聚集网点的现象 (38) ③网点下沉至五线城市 (38) (2)精锐教育:从上海出发,专注高端领域,主打品牌策略 (40) (3)龙文教育:社区店模式围剿一二线城市 (42) 三、八仙过海,区域性K12龙头发展策略各显神通 (45) 1、巨人教育 (46)

2、金石教育 (47) 3、高思教育 (47) 4、明师教育 (49) 5、邦德教育 (50) 6、卓越教育 (50) 7、龙门教育 (51) 8、佳一教育 (52) 9、昂立教育 (54) 10、星火教育 (54) 四、朴新教育:一场并购风席卷K12培训市场 (55) 五、回望过去,展望未来,新模式打法有望突出重围 (64) 1、非一线城市增长速度较快,降维攻击仍将持续 (67) 2、集中度逐步上升,缺乏竞争力的区域性企业将被淘汰 (69) 3、全国性K12机构和区域性K12龙头竞争与合作并存 (71) 4、双巨头模式难以复制,突围需要另找他法 (74)

在线教育行业品牌企业新东方在线调研分析报告

在线教育行业品牌企业新东方在线调研分析报告

1. 基本介绍 (4) 1.1. 中国领先的在线教育服务提供商 (4) 1.2. 四项教育产品并驾齐驱,多层次满足市场需求 (4) 1.3. 新东方集团持股54.7%,二股东腾讯持股9.89% (7) 1.4. FY18营收6.51亿元,净利0.82亿元 (7) 2. 竞争力:强大的品牌和教学内容开发,领跑中国在线教育 (12) 2.1. 品牌效应强大,业务扩张迅速 (12) 2.2. 结合最新科技,课程产品不断丰富 (12) 2.3. 优秀的管理层和战略股东,助力公司未来发展 (13) 3. 行业分析:顺应互联网潮流,线上课外辅导及备考市场势不可挡 (14) 3.1. 受多因素推动,课外辅导及备考市场加速增长 (14) 3.2. 在线教育优势明显,日益成为市场热点 (15) 3.3. 中国在线课外辅导及备考教育市场:门槛高,市场分散 (18) 4. 盈利预测 (18) 图1:集团业务发展里程碑概要 (4) 图2:公司主要股东 (7) 图3:FY18学生人次190万人,同比增长91.9% (7) 图4:FY18 H1学生人次110万人,同比增长37% (7) 图5:FY18营收650.5百万元,同比增长45.8% (8) 图6:FY18H1营收478.0百万元,同比增长45.4% (8) 图7:新东方在线各业务收入 (8) 图8:公司K12营收占总营收的在FY16至FY18由8.0%增至13.5% (9) 图9:FY16-FY18各分部学生人次 (9) 图10:FY2016-FY2018总营收成本占总营收之比 (10) 图11:线上媒体推广包括于中国主要互联网搜寻引擎营销及于中国主要社交网络上的精准媒体营销 (10) 图12:新东方在线各阶段获课成本 (11) 图13:FY18的EBITDA减少39.5%,纯利润减少11.1% (11) 图14:FY18 6-11月的EBITDA减少53.5%,纯利润减少59.9% (11) 图15:FY16、FY17及FY18及FY19H1,新东方在线毛利率分别为67.4%、68.0%、61.2%及58.8%。由于新东方在线在扩展、多元化及改进课程方面的大量投资所致 (11) 图16:新东方在线各个分部的课程产品独特设置 (13) 图17:2013年-2022年(估计)中国课外辅导及备考市场 (14) 图18:2013-2022年(估计)中国在线课外辅导及备考课程付费学生人次及增长率 (15) 图19:2013年至2022年(估计)中国按总营收分割的在线课外辅导及备考市场 (17) 图20:我们预计公司FY19-21年收入分别为9.4亿、13.9亿、20.8亿 (18)

2018年K12教育好未来与新东方分析报告

2018年K12教育好未来与新东方分析报告 2018年7月

目录 一、教育行业红利凸显,K12教育机构竞相扩张网点 (5) 1、2017年K12线上占比仅为6.64%,线下教育仍是主战场 (6) 2、六大策略引领K12教育行业扩张潮 (8) 二、降维攻击,全国性K12企业快速渗透三四线城市 (11) 1、借助双师模式,双巨头进行网点扩张下沉 (11) (1)好未来:重点省份+全国布局 (11) ①目前网点分布情况 (11) ②深耕原有城市+向非一线城市逐步扩张 (14) (2)新东方:网点下沉至四线城市,双师模式加速网点扩张步伐 (19) ①目前网点布局 (20) ②双师模式加快新东方网点下沉 (23) 2、标准化课程体系推动去名师化进程,为地域扩张提供条件 (27) 3、周期性扩张网点为双巨头基础单元能力的提升保驾护航 (28) (1)好未来 (28) (2)新东方 (31) 4、通过在线业务辐射更多的地区 (33)

证券化极速前进和在线教育执着探索是K12教育培训行业目前的两大特征。但受行业特质、消费习惯及用户体验影响,2017年在线教育市场规模占K12培训教育整体市场规模的6.64%,线下教育仍然是K12培训授课的主要方式,而且在可预见的较长时间线下资源的战略地位不会改变,研究其网点分布具有极大意义,合理的网点扩张方式和路径有助于企业降低扩张的边际成本,更重要是在战略高地成功实施卡位。 本报告剖析国内目前K12两大全国性龙头新东方以及好未来的区域布局及扩张策略,借助双师模式,双巨头进行网点扩张下沉。 本文以K12培训企业作为研究对象。根据研究,目前市场上全国性和地方性机构主要有6大网点布局策略: 1.双巨头新东方、好未来,率先在一线城市布点,网点扩张增速呈现周期性变化以稳固基础单元运营能力,近年借助双师模式网点快速下沉,剑指集中度红利,目前网点数目分别达到1081家和630家,新东方借助双师模式进入12个城市; 2.以学大教育、精锐教育为代表的1对1以及1对多模式全国性机构,以一二线城市为主要布局地之际,选择性进入三四五线城市; 3.以朴新教育为代表的企业,以并购进行快速扩张整合,3年收购48家学校; 4.以卓越教育为代表的企业,以少量一线城市为根据地,逐渐向四周扩散网点;

2018年素质教育行业分析报告

2018年素质教育行业分析报告 睿|艺|出|品

投融资数据统计: ? 种子轮、天使轮均归为种子轮,Pre-A轮、A+轮均归为A轮,其它轮次亦然;同年份同一项目的多轮融资,记为多个融资案例; ? 机构披露的融资金额,计算方法如下:数十万=10万元,数百万=300万元,数千万元=3000万元,数亿元=1亿元;近百万元=60万元,近千万元=600万元,近亿元=6000万元; ? 机构未披露融资金额的案例,融资金额不计入统计;美元融资金额按2018年月平均汇率比1:6.6117兑换为人民币计算;? 数据统计时间为2018年1月1日至2018年12月31日,机构未披露融资的案例未计入统计。数据资料由睿艺整理所得,但并不意指概括所有信息,可能因更新、完工或修正等原因与实际情况有所出入,特此说明,亦欢迎业者同仁指正补充。素质教育行业赛道划分: ? 睿艺将素质教育行业划分艺术教育赛道、科创教育赛道、体育教育赛道、素养教育赛道、游学营地教育赛道、早幼教赛道和少儿英语教育赛道等细分赛道,其中素养教育赛道包括思维训练、情商教育、财商教育、口才教育等品类。 家庭消费数据来源: ? 家庭消费数据由睿艺联合家长帮发布调查问卷,收集整理所得,特此说明并感谢家长帮的合作支持。 报告说明

行 业 分 析 篇

素质教育行业融资量及融资额皆创历年新高 据睿艺统计,2018年全年素质教育行业融资案例数为196起,全年融资总金额约117亿元,这是历年来素质教育行业最亮眼的一份融资成绩单。 细看历年素质教育行业的融资情况,2013年-2016年可视为素质教育行业的萌芽期,融资案例数虽逐年增长,但皆未超过100起,历年融资金额也均未达到50亿元。2017年素质教育行业迎来成长期,全年融资案例数达到146起,融资总金额约为60亿元。2018年素质教育行业更是迎来爆发式增长,融资案例数和融资总金额皆创新高,相比于2017年,增长率分别为34%、95%。 2018年虽是素质教育行业融资爆发的一年,但从2018年6月份开始,素质教育行业在整体经济下行环境及资本寒冬的影响下,融资案例数也呈现逐月下降的趋势,资本对项目的投资更加谨慎,且愈加聚焦于素质教育行业各细分赛道的头部品牌。2018年1-6月素质教育行业融资案例数为110起,融资总金额约80亿元,而7-12月融资案例数为86起,融资总金额约37亿元,2018年下半年相比于上半年的融资案例数、融资总金额数分别降低了22%、54%。但在资本收紧的下半年,VIP陪练、傲梦编程、优儿学堂等细分领域的教育项目仍获得了过亿高额融资。 关键词:创新高 遇寒冬

最新社交电商行业分析报告

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前言 社交电商有的做精选,有的做拼团,有的依托网红,有的从垂直领域出发,爆发的节点此起彼伏.蘑菇街、小红书、拼多多同属于社交电商,各自的角色定位有所重合,所以面临的行业挑战是相同的。不论如何,消费离不开社交。社交往往会带动消费,从这个层面上看,社交电商的发展前景很大,只是发展的道路免不了荆棘遍野。金准人工智能专家结合过去半年多的行业先进性观察,梳理了十家具有鲜明特质的社交电商。 渠道早已中心化的传统电商正在遭到颠覆,颠覆的主角正是以人群为重要节点,去中心化的社交电商。伴随微信生态释放的巨大红利,电商的社交化成为一大趋势,大量资本和企业涌入这条赛道,仅最近半年多,社交电商融资额达到数十亿美元。从百亿云集到千亿拼多多,在社交网络上分销、拼团等新玩法层出不穷,对准一线到四五线,中产到普通消费者等不同层级用户的争夺,更像是让众多社交电商之间,乃至和传统线上线下零售商,陷入到了一场久违、全面的洗牌战争。 金准人工智能专家发现在社交电商背后,一些共通的底层逻辑和商业价值。对于消费群体的分割,产品的选择,轻重模式的确定,决定了它们能否长远和做大。 一、中国社交电商市场现状分析 1.1电商行业发展 金准人工智能专家预计2018年中国移动购物市场交易额将达5.7万亿元,同时移动电商用户突破5亿人,增长至5.12亿人。中国电子商务行业发展迅速,移动支付技术的发展则促使移动端电商行业日渐成熟,移动电商用户不断扩大,消费者已养成网购消费习惯。中国电商行业的高速发展客观上为社交电商发展奠定基础。

1.2政策逐步完善 对于仍处于发展初期的社交电商,国家相关机构陆续出台相关政策,鼓励社交电商行业发展,同时对市场环境进行规范。金准人工智能专家认为,由早期微商到近期依托微信小程序发展加速的社交电商行业,处于初期发展阶段,虽然社交电商行业发展潜力巨大,但需要政策对市场进行规范,以促进行业健康有序发展。

新东方的品牌资质分析报告

“新东方”品牌资质分析报告 尊敬的用户: 随着经济全球化的深入发展,各市场领域的竞争已逐渐表现为品牌竞争。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)公布的最新数据显示,中国网民规模已达8.02亿,互联网普及率57.7%。而网民规模增长的推动力正是由于互联网商业模式的不断创新以及线上线下服务融合的加速,因此,互联网时代的到来也意味着网络品牌标识的价值提升。习总书记不断强调知识产权战略的重要性,同时每年5月10日“中国品牌日”的确立也标志着品牌建设与保护已经刻不容缓。 根据您查询的“新东方”品牌,及“教育培训-教育培训,制造业-化学制品”行业,新东方的品牌分析报告如下: 目录 一、新东方品牌商标分析 1、行业注册分析 1.1 教育培训-教育培训行业注册分析 1.1.1 教育培训-教育培训行业品牌注册量 1.1.2 新东方品牌在教育培训-教育培训行业的主要注册情况 1.1.3 教育培训-教育培训行业下新东方同名品牌的主要竞争对手 1.2 制造业-化学制品行业注册分析 1.2.1 制造业-化学制品行业品牌注册量 1.2.2 新东方品牌在制造业-化学制品行业的主要注册情况 1.2.3 制造业-化学制品行业下新东方同名品牌的主要竞争对手 2、新东方品牌商标注册分析 2.1 教育培训-教育培训,制造业-化学制品行业类别分析 2.2 新东方品牌在教育培训-教育培训,制造业-化学制品行业的保护现状 3、新东方品牌字样在各行业的注册情况表 二、新东方品牌域名分析 1、全球知名品牌案例 2、新东方品牌域名匹配分析 3、品牌域名注册概况 4、Typo域名

“新东方”品牌在教育培训-教育培训行业,主要注册了以下几个类别:1、41类

2018年社交电商拼多多分析报告

2018年社交电商拼多多分析报告 2018年8月

目录 一、快速崛起的社交电商龙头 (5) 1、从拼好货到拼多多,C2B拼团模式成就社交电商王者 (5) 2、平台业务发展迅速,用户数量快速增长 (7) 3、营业收入快速增长,亏损增速逐渐下降 (8) 二、微信生态圈初具规模,社交电商借势崛起 (9) 1、连接生活的微信生态圈开启流量变现时代 (9) (1)依靠广泛的流量覆盖基础,微信生态圈发展初具形态 (9) ①公众号发展成熟,实现人以群分的流量聚合变现 (11) ②小程序增长迅猛,成为重要的商业流量的入口 (12) ③微信支付深入渗透进生活,提供简便可靠支付工具 (14) (2)生态圈形成闭环,实现流量在多渠道、多服务间的导流和变现 (15) 2、借社交流量东风,社交电商开发多种商业模式 (16) (1)充分利用微信熟人社交渠道,社交电商实现场景购物 (16) (2)社交电商形式多样,通过社交场景实现裂变传播 (19) ①社交内容类:利用强社交属性有效实现裂变传播 (19) ②社交分享类:在社交场景中进行拼团、砍价,以低廉价格吸引大量用户 (20) ③社交零售类:平台整合供应链,开发线上分销商城 (20) 三、拼多多的C2B模式:供给创造需求的“货找人”模式 (21) 1、供给端:拼多多和拼工厂互相成就,打造线上亲民便利店 (22) (1)渠道流通成本增高,拼多多为低端制造业创造机遇 (22) (2)打造线上“亲民便利店”,高频低价的生活必需品构成主要卖品 (23) (3)商家入驻门槛低,投入产出比高 (25) 2、需求端:农村包围城市,五环外人群市场广阔 (25) (1)拼多多用户关键词:线下转向线上+三四线城市+女性+中年 (25)

2018年线上十元店业态拼多多分析报告

2018年线上十元店业态拼多多分析报告 2018年10月

目录 一、活跃用户数量排名前三的中国领先电商平台 (5) 1、庞大的用户群为吸引商家奠定了坚实基础 (5) 2、拼多多的商业模式已具有很高的进入门槛 (8) 二、站在巨人的肩膀上:中国成熟的电商环境助力拼多多高速成长 11 ................................................................................................................... 1、成熟的第三方物流基础设施 (11) (1)成熟的物流基础设施为拼多多提供了覆盖更大用户群的基础 (11) (2)中国的物流网络正在扩展到更广阔的农村地区 (11) 12 2、便利的支付工具 .............................................................................................. 13 3、更为简便的货币化 .......................................................................................... (1)拼多多的广告产品与淘宝/天猫非常类似 (14) (2)在线营销货币化率提升 (15) 三、高性价比产品(十元店业态)市场:需求强劲,竞争程度相对低................................................................................................................... 16 1、市场对高性价比产品需求旺盛 (16) (1)当大多数电商企业关注消费升级、推广更多品牌及优质高价商品时,拼多多瞄 准了高性价比产品这一市场空白 (16) (2)中国消费者对高性价比产品的需求仍然不可忽视 (16) 2、不同的定位求导致现有电商巨头难以直接威胁到拼多多 (18) 四、增长空间估算:线上十元店业态--拼多多的主战场 (19) 1、“十元店”经济:预计到2020年在中国零售市场中的渗透率达到10% (19) (1)日本、美国和英国:“十元店”经济成为零售市场中不可或缺的一个组成部分19 (2)中国:2022年“十元店”在零售市场中的渗透率有望达到10% (21)

2019年电商行业拼多多运营研究报告

2019年电商行业拼多多运营 研究报告

目录 一、始于社交:拼多多3年复盘,在微信开拓的疆土上收割 (5) (一)社交电商的前世今生 (5) (二)微信流量的成功代理人:在好的时间进入,在好的时间退出 (6) 1、BAT的流量三国杀往事 (6) 2、微信的反击,多家逐鹿微信电商代理人,最终成就拼多多 (7) 二、成于下沉:天时、地利、人和,助力拼多多打开下沉市场 (11) (一)被唤醒的下沉市场:为什么下沉渠道会在2018年打开?天花板还有多高? (11) 1、为什么下沉渠道会在2018年打开:智能手机叠加微信支付是真正下沉市场的开拓者 (11) 2、下沉市场的天花板还有多高? (12) (二)懂下沉渠道的掌舵人:黄铮其人——懂流量、懂运营、懂游戏 (12) (三)懂下沉渠道的产品设计 (13) (四)供给端的下沉:淘宝天猫化过程中挤出的低端供应链成就了拼多多 (14) 1、淘宝逐渐“天猫化”,中小商户逐渐被挤出 (14) 2、拼多多从产品设计到流量分配,天然比京东和淘宝更配适中小商户 (15) (五)淘品牌、云集、拼好货,为什么是拼多多? (18) 三、久于分化:复购是GMV的核心驱动,反映了对用户消费场景的满足 (19) (一)GMV增长,用户新增与复购是核心驱动力,而非客单价 (19) 1、补贴使得用户结构更为均衡 (19) 2、消费需求与场景的匹配提升了整体用户的复购率 (19) 3、没有搜索、没有购物车,一切为了复购 (20) (二)补贴的未来? (21) (三)拼多多核心商业模式:量买量的剪刀差 (22) 四、忠于需求:长期如何看? (25) (一)C2M模式的独特:工厂、用户、平台三方获利的特殊模式 (25) (二)电商消费场景的丰富化带动消费需求的分层 (26) (三)拼多多的崛起本质上是购物从意图向场景的转化 (26) 五、盈利分析与估值 (27) (一)盈利预测 (27) (二)估值逻辑 (29) 六、风险提示 (30)

新东方企业文化案例分析报告

新东方的企业文化分析 15062124黄丹华一、企业概况 1.企业介绍 新东方教育科技集团,由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来,是以语言培训为核心,拥有短期语言培训系统、职业教育系统、基础教育系统、文化传播系统、科技产业系统、咨询服务系统、发展研究系统等多个发展平台,集教育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市,成为中国第一家海外上市的教育机构。截止2014年5月31日,新东方已经在全国50座城市设立了56所学校、31家书店以及703家学习中心,是目前中国大陆规模最大的综合性教育集团。 2.企业文化 新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神,一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。新东方的核心价值观是:诚信负责,真情关爱,好学精进,志高行远。新东方员工的行为准则:平等相待,团结互助,积极阳光,谦虚自律,坦诚沟通,勤奋工作,热诚服务,高效执行。新东方教师的行为准则:备课充分,教学热情,讲解精准,举止得体,励志向上,言传身教,师生互动,宽严结合,尊重同事,爱岗敬业。新东方面对员工和客户的八字方针:打动人心,超越期待。 二、面临的管理及文化问题 新东方教育在自身文化建设中,有所成就,但也出现了一些问题,如长期以来形成的批判文化弊端、、企业文化考核体系建设未能尽如人意等这使得新东方“在绝望中寻找希望”的激励文化在企业扩张中逐渐地变了“形”,或者是变了“味”。 1.长期以来形成的批判文化弊端。在新东方教育,每个人相互不服,互相批判,长期以来就有了“批判”文化,造成了不少高级管理人员的出走。在批判文化中,虽然这能带来益处,但从长远来看,这无疑给新东方教育企业文化建设带来了弊病。 2企业文化渗透力、执行力不足,部分员工对企业文化认知度不高。新东方常出现教育教师出走的事件发生,这是由多种原因造成的。 1)新东方教育发展过快,来不及转变企业文化; 2)新东方教育实行分校管理制度,每个分校有其“独立文化”分校校长有着相当大的权利,有时会产生“一言堂”的现象; 3)部分员工缺乏对新东方文化的了解和认知; 究其本因是新东方部分员工没有从内心去认可或更深层次的了解新东方文化。 3 企业文化考核体系建设未能尽如人意。随着新东方教育的上市,企业规模扩大,原有的管理产生了许多问题,并且影响了企业的长期发展。 三、解决管理及文化问题的解决措施和方案 新东方教育在建设企业文化方面,特别是在2006 年上市后,凸显出了一系列问题。针对这些问题,新东方采取实现企业高层之间的团结、增强员工对企业文化的认同感、加强企业文化落实制度的建设等应对策略。 1.新东方教育高层紧紧围绕企业文化建设的目标,经常联系,加强相互间交流,让整个企业团结在一起,发挥出最大的力量。对于权力与利益的分配问题,企业的领导者慎重处理,注意平衡各个方面,妥善处理各种关系。

2018年K12在线教育行业深度分析报告

2018年K12在线教育行业深度分析报告

主要观点 K12在线教育具备政策、技术、市场的东风 地方性线下培训机构整治蔓延向全国,今年以来从教育部到国务院频频出台文件对校外培训机构展开专项治理,监管趋严。政策不确定性影响下,好未来等线下巨头开始发力在线教育,在线业务成为高增长动力。技术层面,AI赋能,教育落地场景覆盖“教、学、考、评、管”全产业链条,优化在线学习体验。同时,家长对应试提分有刚需且支付意愿较高,技术成熟下的直播授课用户满意度高,K12在线教育具备了快速发展的市场基础。 K12在线学科辅导关键公式 参考电商,我们建立在线教育关键公式:GMV=流量*转化率*客单价*(1+复购率)。(1)流量:较优流量为自有流量(线下机构、工具、社区)、其次为采购流量(线上+线下广告投放),老牌的线下培训机构及题库型模式在流量关口具有天然优势,观测指标为注册用户数、MAU、DAU等;(2)转化率:分品牌驱动(新东方在线、学而思网校)和营销驱动(其他在线教育企业),营销驱动下获客成本较高,未来如何降低营销费用成为实现盈利关键,观测指标为付费率、转介绍率、有效获客成本等;(3)客单价:多数在线1对1课时费50-150元/时,部分高端课程可达200元/时以上,与线下1对1主流200-350元/时相比性价比突出,中短期仍将保持低价优势加快市场渗透,观测指标为ARPU/ASP;(4)复购率:分产品驱动和服务驱动,好的产品保障学习效果(智能师生匹配、自适应学习产品等),好的服务提升学习体验(课堂强交互、课后辅导答疑、及时反馈等),双管齐下合力增强用户对平台的粘性、提高留存率,观测指标为留存率(续费率)、完课率、消课率、退费率、用户使用时长等。 老牌线下机构发展在线教育:品牌优势,获客成本低 老牌线下机构发展在线教育的基因特征为强大的品牌优势、充足的学生/师资、丰富的教学资源,用户对品牌的认知、认可能较为顺利地迁移至线上,普遍获客成本较低,营销费用远低于同业。新东方在线产品结构与线下培训有共通性;共享优质师资使得全职占比较低、教学成本占营收不足20%,毛利率高达62.6%;强大品牌导流节省营销开支,获客成本百元左右且呈下降趋势,2018Q3销售费用率(销售费用/营业收入)和实际销售费用率(销售费用/现金收入)分别仅为32.7%和17.4%,奠定盈利基础。新东方在线已具备自我造血功能,净利率18-20%,高于新东方整体13-15%净利率水平,表明成熟的在线教育能够享受高于线下的盈利水平。 纯在线教育:招生营销驱动,重后端产品和服务提高留存 纯在线教育的基因特征为无强势品牌、缺乏流量,前端招生营销驱动;重教研和技术,强调学习体验,主打1V1模式,后端依靠产品和服务驱动提高学生留存。掌门1对1招生线上线下联动以降低获客成本(仿

2018年新东方、好未来经营分析报告

2018年新东方、好未来经营分析报告 2018年10月

目录 前言 (1) 1. 全景K12教培:刚需支撑,线下培训仍是主流 (2) 2. 新东方&好未来:巨头“军备竞赛”映射K12赛道发展逻辑 (6) 2.1.收入拆解:提量+提价+增效 (6) 2.2.成长路径:外延扩张+内生增长交替上演 (8) 2.2.1. 新东方进入外延扩张通道 (12) 2.2.2. 好未来转向内生成长模式 (13) 2.3.经营高招:口碑成关键,构建护城河 (15) 2.3.1. 教育口碑横向传递特性使然,口碑建立是关键 (16) 2.3.2. 小班教学+多元化服务,保证续班率是主要命题 (17) 3. K12领域各路短兵相接,建议关注细分市场龙头 (19)

图表目录 图表1:k12课外辅导推动因子 (2) 图表2:我国课外辅导市场规模(亿元) (3) 图表3:K12课外培训市场测算 (4) 图表4:K12课外培训市场规模-三四线城市 (5) 图表5:2020年三四线城市市场规模预测(敏感性分析) (5) 图表8:教育细分领域具体情况 (7) 图表9:教育各细分赛道财务指标 (7) 图表10:k12线下教育盈利模式 (8) 图表11:新东方、好未来营收增速(%) (9) 图表12:新东方、好未来营收(亿美元) (9) 图表13:新东方、好未来经营利润增速(%) (10) 图表14:新东方、好未来经营利润(亿美元) (10) 图表15:好未来、新东方k12课后辅导学生人数(万人) (11) 图表16:好未来、新东方k12课后辅导单价(美元) (11) 图表17:新东方新增学习中心和学校数量 (12) 图表18:新东方学校及学习中心数量 (13) 图表19:好未来新增学习中心数量 (14) 图表20:好未来学习中心数量 (14) 图表21:K-12 课外教辅消费者及口碑传递割裂 (15) 图表22:新东方&好未来管理费用率(%) (16) 图表23:新东方&好未来销售费用率(%) (17) 图表24:新东方VS好未来 (18) 图表25:K12教培市场主体一览 (19)

电子商务行业品牌企业拼多多调研分析报告

电子商务行业品牌企业拼多多调研分析报告

一、我们用“全价值链”来看,拼多多并未创造多少价值 (5) 1.1全链路看,商品通过拼多多流通到消费者手中的总成本率非常高,高于阿里京东10%左右甚至还要高于线下零售 (5) 1.2拼多多上商品毛利率难以覆盖全链路成本率,看不到盈利曙光 (7) 1.3那么拼多多的“生意”为什么能做大? (10) 二、那么拼多多的未来呢?向上难突破,用户多流失 (11) 2.1 品牌商不愿为拼多多“破价”,“百亿补贴”难有效果 (11) 2.2基于零售本质与电商特性,失去“便宜”的拼多多用户将会大量流失 (12) 2.2.1未来拼多多的流量也将不够用,存在流量悖论 (13) 2.2.2“千人前面”的算法使消费者因“低价”建立的黏性显著降低 (14) 2.2.3零售的逻辑是“由奢入简易,由俭入奢难”,中国电商用户已进入存量时代 (15) 2.2.4没有“店”的概念降低了消费者黏性,并且对商家亦不友好 (17) 三、电商赛道空间没有市场预期的大,拼多多面临强烈竞争 (18) 四、拼多多的路在哪里 (20) 五、投资建议 (20) 风险提示 (21) 竞争对手经营出现重大问题,拼多多资本助力迅速抢占 (21) 拼多多融资能力强,未来补贴持续加大 (21) 拼多多经营出现重大调整 (21) 图表1:商品通过拼多多流通到消费者手中的全链路成本 (5) 图表2:拼多多全链条路渠道成本率与阿里京东和线下零售对比 (6) 图表3:拼多多全链路渠道成本率变化趋势,与阿里的对比 (7) 图表4:拼多多全平台商品整体毛利率及加权计算方法 (8) 图表5:拼多多商品累计销量前10 (9) 图表6:拼多多,阿里,京东一个包裹的价值 (10) 图表7:拼多多促成交易,增大体量的模式 (11) 图表8:拼多多“百亿补贴”与品牌商、渠道商的关系 (12) 图表9:拼多多用户在价格一致时,选择哪个平台购物 (13) 图表10:拼多多存在“低价商品流量悖论”低价值商品没法赚钱,向高价值商品渗透低价值商品也将失去曝光 (14) 图表11:千人千面”的推荐算法让拼多多用户的低价粘性显著降低 (15) 图表12:零售是“由奢入简易,由俭入奢难”,拼多多很难由低价商品带动高价商品 (16) 图表13:中国电商已经走过“决策成本低”驱动阶段,而是进入“沉没成本高”阶段 (17) 图表14:拼多多的头部服装店铺 (18) 图表15:阿里的头部服装店铺 (18) 图表16:电商对商品的渗透率 (18) 图表17:电商用户人数与潜在用户群体直观对比 (19) 图表18:基于中美线下零售渠道成本率对比,中国电商收费比率提升空间有限 (19)

2018年电商低线市场渗透拼多多分析报告

2018年电商低线市场渗透拼多多分析报告 2018年7月

目录 一、低价拼团电商平台,顺势而为快速崛起 (4) 二、聚焦低线广阔市场,满足低价多元需求 (8) 1、电商渗透率迎提升,低线网购市场迸发 (9) 2、低线群体收入提升,消费需求丰富多元 (11) 3、聚集低线分散需求,错位竞争拓展市场 (12) 三、智能手机微信物流,三大红利奠定基础 (14) 1、智能手机快速普及,增加平台新兴用户 (14) 2、微信社交分享支持,极低成本大量引流 (15) 3、物流成本逐年下降,极低价具备可能性 (17) 四、低价格带商品拼团,批量成交量利齐收 (18) 1、聚集合店供多品类,拼团模式折价销售 (18) 2、品牌商品低价清仓,非品牌商品可议价 (21) 3、技术支持平台稳定,营销提形象引客流 (22) 4、爆款拼团聚集需求,薄利多销以量制胜 (23) 五、高速规模扩张之后,成长与挑战并存 (26) 1、以平台模式进行低价格带商品销售或存在质量难以把控的问题,较难以提 升平台信任度 (26) 2、拼团信息分享载体较多依赖于微信平台,或存在使用成本上升等经营风险 问题 (27) 3、公司平台主要经营商品为尾货处理及非品牌商品销售,或存在市场变化或 规模限制等阻碍发展的问题 (27)

拼多多:低价拼团电商平台,规模跻身行业前三。拼多多由黄峥先生于2015年9月创立,截至目前共获三轮融资,董事长兼CEO黄峥持股50.7%,腾讯为第二大股东持股18.5%。公司为主打低价拼团的第三方电商平台,主要定位于低线市场分散的低价格带用户,采用拼团模式与微信的低成本信息传递来聚集有效需求,从而实现快速的市场渗透,截至2018Q1平台活跃商户超100万家,活跃买家近3亿,月活跃用户1.66亿,2017年GMV达1412亿,从月活、APP 下载活跃度及交易规模来看公司均已跻身中国电商平台前三位。公司采用平台模式,主要收益来源于营销广告及商家交易手续费,2017年公司实现营业收入约17亿元,净亏损为5.25亿元。 缘起:把握需求市场缺口,乘基础优化之便崛起。当前主流电商平台市场仍以一二线城市为主,近年来随着低线市场居民收入快速提升,对于多元化商品需求意识逐渐觉醒,而当地区域流通体系及实体店因品类限制无法满足更多需求,对于淘宝、天猫、京东等电商平台而言,由于低线市场需求分散,现有模式无法对订单聚集并形成规模效应,中间交易以及物流成本较高使得低价格带产品需求尚无法得到高效满足,存在较大的需求缺口。同时,智能手机普及、微信低成本信息传递及物流体系完善下综合配送成本降低等基础条件的完善为满足这类需求提供了基础支撑。 发展:打造独特拼团模式,多方共赢获快速爆发。针对多元化低价格带需求的崛起,拼多多通过打造拼团的模式实现同类需求的快速聚集,而为保证拼团成功并实现较低价格销售,拼多多坚持两方面原

2017年K12教育行业新东方分析报告

2017年K12教育行业新东方分析报告 2017年11月

目录 一、新东方布局全教育产业 (4) 1、教育行业多点开花 (4) 2、多产品策略带来协同效应 (6) 二、新东方享受K12行业增速红利 (9) 1、K12行业在大体量下实现高增长 (9) (1)主要驱动力是补课人次 (9) ①K12学生人数上升 (10) ②课外辅导覆盖率上升 (11) ③补课次数上升 (11) (2)补课人次增长的背后是同辈竞争和中产焦虑 (12) 2、一线城市寡头竞争,低线城市仍分散 (13) 3、扩张助力龙头企业增速高于行业 (15) (1)龙头招生人次增长高于行业 (15) (2)试错成本与品牌效应是新东方享受增速红利的原因 (16) (3)大机构并存,小机构被挤压 (17) 4、快速扩张下存在利润压力 (18) 三、语言培训业务为扩张提供支持 (20) 1、语言培训是现金牛 (20) (1)语言培训业务品牌效应仍在加强 (21) (2)语言培训业务向外辐射 (22) (3)稳定的业务提供稳定的现金流 (23) 2、语言培训为扩张提供利润基础 (24) 四、双师课堂是未来扩张的主要驱动力 (26) 1、高集中度带来扩张问题 (26) 2、双师课堂为扩张提供新的路径 (28) 3、双师课堂带来利润率优势 (30)

4、双师课堂使大机构竞争优势更加明显 (33)

新东方的多产品线结构已经产生协同效应,并且在未来K12业务扩张时减低扩张带来的利润率压力。语言培训业务作为现金牛业务,在K12业务进行扩张时,其品牌认可度能为K12业务降低进入门槛,并且能为线下设施的扩张提供稳定的现金流支持。 双师课堂将成为未来扩张的主要驱动力。在行业龙头享受增速红利的情况下,行业集中度上升。这个问题在一线城市将尤为突出。双师课堂为机构带来了面向低线城市的扩张优势、模式达到成熟时带来利润率优势,以及在技术不断迭代中带来竞争优势。 一、新东方布局全教育产业 1、教育行业多点开花 腾讯教育指出,2014 年中国教育市场整体规模达到6 万亿。而德勤2016 年5 月发布的报告指出,2015 年中国教育行业总体规模超过16,000 亿人民币,2020 年中国教育行业总体规模将接近3 万亿,年复合增长率为11.5%。6 万亿扣除掉国家财政支出(2.5 万亿)以及教育固定资产投资(0.6 万亿)以及教辅教材这些没有直接在市场中产生教育服务的部分,我们认为2015 年1.6 万亿的市场规模是个相对准确的数字,到2020 年,教育市场总体规模略约为3.2万亿。 按照德勤给出的年复合增长率来估计,2016 年教育市场总体规模约为1.9 万亿。将1.9 万亿按细分市场划分,分别是语言培训(~780 亿,占4%)、K12课外辅导(~3700 亿,占20 %)、职业培训(包

2018年社交电商行业拼多多分析报告

2018年社交电商行业拼多多分析报告 2018年7月

目录 一、三年上市的社交电商平台 (4) 4 1、拼多多发展史 .................................................................................................... 5 2、股权结构 ............................................................................................................ 3、拼多多上市方案与财务分析 (6) (1)IPO方案与募资用途 (6) (2)财务分析 (7) 二、独到的商业模式获得快速扩张 (10) 1、社交电商模式是突围的基石 (10) 2、与腾讯合作筑起社交电商壁垒 (12) (1)社交筑起社交电商的护城河 (12) (2)被忽略的廉价市场成为拼多多高速增长的土壤 (13) 三、机遇与风险并存 (15) 1、未来机遇 .......................................................................................................... 15 15 2、潜在风险 .......................................................................................................... (1)商品管控力度不够,商品质量参差不齐 (15) (2)流量过度依赖社交平台 (16) (3)提高佣金比例或是提高客单价存在困难 (16) (4)配套设施有待完善 (16)

2020年电商拼多多分析报告

2020年电商拼多多分 析报告 2020年2月

目录 一、拼多多:聚焦低价拼团,掘金低线市场,跻身电商前三 (8) 1、创立4年5亿人在用的电商黑马 (8) 2、崛起:紧抓下沉市场商机,主打低价拼团,借力微信圈层裂变 (9) (1)智能手机的普及和移动支付的迅速发展为拼多多发力下沉市场创造了机遇 (9) (2)主流电商关注品质升级,拼多多接手低价市场 (10) (3)微信支付+小程序,拼多多赶上微信生态发展的春风 (11) (4)低价包邮吸引用户,借助微信流量,去中心化营销实现裂变 (12) (5)用户规模、GMV快速增长,并逐渐降低对微信流量的依赖 (12) 3、市占率大幅提升,持续投资营销获客,以亏损换高营收增长 (13) (1)电商零售市场呈高集中度,拼多多为破局者,市占率大幅提升 (13) (2)拼多多货币化率与淘宝天猫相比具有一定优势 (14) (3)纯平台模式高额的毛利率为拼多多让利消费者提供了空间 (16) 二、模式:高性价比商品吸引用户,低成本流量聚拢商家,商业模式 有望长期存在 (18) 1、为什么用户在拼多多购物 (18) (1)下沉市场低价需求持续存在,高性价比有望打破一二线空间 (18) (2)白牌标品价格优势显著,补贴贡献GMV仅6% (20) 2、为什么商家在拼多多开店 (23) (1)用户增长迅速,流量优势显著 (23) (2)入驻0门槛,营销手段简单灵活 (24) 3、平台仍掌握核心议价权,商业模式有望长期存在 (26) (1)拼多多商家以白牌为主,二八分布、头部集中 (26) (2)“白牌”商家领域仍为蓝海,平台仍掌握核心议价权 (27) 三、壁垒:先发优势和流量壁垒阻绝后来者,价格优势构筑调性壁垒

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