上海世纪联华

世纪联华、沃尔玛、世纪联华所属商圈及市场界限划分

世纪联华、沃尔玛、欧尚所属商圈及市场界限划分班级：市场营销101 姓名：蒋连敏学号：3100504140 指导老师：包先建

摘要：芜湖市地处长江之畔，经济日益繁荣，人们生活水平日益提高。近些年来世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市纷纷进入芜湖，极大地方便了芜湖市民的生活，也为消费者带来了更多的选择，同时也加剧了各大超市之间的竞争程度。我们就需要分析这三大超市在各自的区位所形成的商圈，以及各自的市场界限，做好市场定位，把握消费者的消费选择，从而为超市的发展提供一定的依据，促进各大超市的共同发展与繁荣。本文就世纪联华、沃尔玛、欧尚这三家超市来分析他们各自的商圈及市场界限。关键字：世纪联华、沃尔玛、欧尚、商圈、市场界限正文：零售企业经过了近些年的发展，取得了优越的成绩，世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市通过提供各类商品，便民利民，极大地方便和丰富了人们的生活，逛超市已成为人们生活中必不可少的娱乐休闲活动。而超市的区位及商圈分析就显得尤为重要，它直接影响到超市的营业状况、顾客量和利润。商圈是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围。也就是说，一个超市的商圈，是超市能够吸引到的周围人们前去消费的一个地理范围。世纪联华、沃尔玛、欧尚周围的消费群所能延伸的范围将直接影响各自的经营状况和发展状况。三大超市商圈相互毗邻，相互补充，同时相互竞争，各自正努力争取更多的顾客。通过分析世纪联华、沃尔玛、欧尚的面积、楼层、产品种类层次等得出三个超市各自规模及等级大小，再根据超市附近地理区位、交通通达性（公交路线，道路密集程度等），人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况、人们的购买习惯等，从而得出三大超市所属的商业圈及市场界限。一、超市简介 1，世纪联华世纪联华芜湖中山店是2001年芜湖市政府招商引资的项目，位于芜湖市商业繁华街道——中山路商业步行街中段，是拥有2.7万平方的大卖场业态。世纪联华芜湖中山店位于中山路步行街中段，租赁总面积27022平方米，其中卖场经营面积7496平方米，内仓面积2285平方米。办公面积1231平方米，招商出租面积6582平方米，地下一层4000平方米。商品种类繁多，规模较大。 2、沃尔玛沃尔玛芜湖店于2005年开业，地处中山北路与银湖南路交叉口，芜湖市中山北路嘉信茂广场二、三楼，商场经营面积约1.9万平方米，经营品种近3万个，种类繁多。商场在总部的支持下开通了全球通积分项目。通过“天天低价”的广告宣传赢得了众多消费者。商场不断丰富经营品种、提高服务质量、为江城人民提供更多的经营项目，努力提高人们的生活品质。

联华超市案例分析

联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。联华超市内部条件分析：联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色

世纪联华合作模式

世纪联华超市合作项目考察一．世纪联华介绍联华华商隶属于上海百联（集团）有限公司，是目前中国最大的流通集团。联华超市也是国内首家在香港主板市场上市的超商企业，连续10年蝉联中国快速消费品企业百强第一.旗下分别有世纪联华、联华超市、C I T Y L I F E三大品牌，囊括了大卖场、综合超市、标准超市、高端超市以及购物城业态；目前集团已经开业运营及正筹建中的直营门店超过200家，遍布浙江省内10个地区，且每年都以20家网点的拓展速度，15%以上销售增长快速发展，2012年实现销售148亿元，经营规模连续 14年位居浙江省内第一。二．杭州主城区超市等级介绍： A类超市排名：华商店，庆春店（本部）运河店和平广场店，店客流平均在8000以上/天 B类超市排名：江城店转塘店新塘店莲花店店客流平均在5000以上/天三．内部合作女装品牌：红袖杰西伍三彩蓝色倾情卡芙芮伊芙丽秋水伊人等等四．考察现有B类店铺： 1.转塘店六月调整 2.新塘店有场地 3.江城店七月调整 4.莲花店有场地 5.威海店有场地五．合作条款：扣点制：16-24个点（看合作场上下浮动）保底制：A类场120-250万因面积不等，B类场0-80万不等装修：看场次，B类场，可以贴品牌标简易装修 A类场需标准装修营业面积：30-60平方不等合同期：一年一签六．操作方案：联华系统操作的目标是进入其A类场（华商运河），但A类场的保底风险过大，对于线下体验品牌，如进驻未能达到最低保底线，可能后期渠道合作将成为难点，现系统对于A类场的进驻方式是升级式，也就是说进驻B类场试经销，如合作销售顺畅可再进行进驻.市场部建议：通过五一假期，在几个B类场做场次短期特卖，目的在于验证超市渠道的可行性。以上最终结果请上级部门及直营部给与最终判断。

联华超市模式集中就是力量

联华超市模式集中就是力量对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？王志刚最近可谓扬眉吐气。就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超

市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。谁说速度和管理不可兼顾？《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。比如说我们最近在做的强店战略。其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还

联华超市的物流配送中心

联华超市的物流配送中心联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开

上海世纪联华超市组织

连锁经营管理报告 ——上海世纪联华超市组织结构姓名：宋玲敏班级：641030 学号：64103011

公司简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。联华超市创建于1991年 5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。

联华与本土企业联合的成功经验：一、整合的理念和方法与其他企业不一样，整合没有采取纵向整合，没有采取重组整合，而是保留原企业的架构，保留原有班子，只派一、两个人；二、充分信任和依靠原有团队，原团队有责任心，有敬业精神，他们的积极性都很高，绩效也很好；三、资源共享，联合后的新公司依然保留原有架构，采用区域化管理的模式，但同时又在资源上与总部共享，例如相同商品的采购、跨地区的联合采购等，由此形成采购规模，降低成本。

2020年联华超市模式集中就是力量

联华超市模式集中就是力量

联华超市模式集中就是力量对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？王志刚最近可谓扬眉吐气。就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2020年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利80 00余万元。作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。

这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。谁说速度和管理不可兼顾？《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。

世纪联华与沃尔玛比较

世纪联华空间小，顶底，货架间的间距1.2米左右，排的又密，所以感觉局促。沃尔玛空间大，顶高，货架间间距合适，感觉宽敞，但整体上布局呈不规则性，，不熟悉的容易晕。世纪联华商品陈列布局清晰合理，货品种类较齐全沃尔玛商品陈列布局清晰合理，货品种类齐全世纪联华商品价格一般沃尔玛部分商品价格便宜世纪联华店内设备（照明，暖气，收银台）较陈旧沃尔玛店内设备先进，全新世纪联华服务态度，员工操作一般沃尔玛服务态度，员工操作良好飘柔芦荟长效止痒滋润洗发露400ml 产品功效：有效止痒滋润，持久清爽舒适。使用方法：洗发后，用适量洗发露轻揉，以清水洗净。如需要，重复一次即可。注意：避免入眼，若不慎入眼，即以清水彻底清洗。适合发质：适合中性至干性发质。产品规格：400ml 市场价：18.90元产地：广州/天津飘柔兰花长效清爽去屑型洗发露蕴含洁净因子和柔顺因子，能发挥双效作用，洁净秀发的同时在头发表面形成顺滑阻融外界尘染，令秀发长时间保持洁净柔顺，就像刚刚洗过一样丝丝分明，柔顺美丽适合有头屑的油性发质。用法：洗发后，将适量产品均匀涂在湿发上，尽情享受轻柔的按摩，然后用清水冲洗。飘柔绿茶长效清爽洗发露（去油型）400ml 产品功效：持久清爽去油，绿茶清新留香。适用发质：适合油性发质。产品规格：400ml 市场价：18.90元

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联华超市案例分析

联华超市案例分析第一部分企业的发展历程及两个发展阶段企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。1998年公司进入高速扩张时期。该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段：阶段一：1991年~1997年。阶段二：1998年至今。

第二部分案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这两个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化：第一阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债经营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。发展单一超市业务。在此期间，公司内部管理能力相对较强。第一阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。此时，公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。第一阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。第一个发展阶段：1991年至1997年。在此期间公司采用的是一体化战略。很明显，1991年至1995年期间公司刚刚起步，处于负债经营阶段，公司还只有能力一心发展她的主营业务，也就是超市本身。然而经过三年的发展，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时公司又能进行一体化战略中的横向一体化。从案例中我们不难看出，在1996年期间公司通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，

世纪联华超市调研报告

世纪联华超市调研报告调研时间：月日：—：调研地点：上海浦东区东方路地铁口世纪联华超市调研项目：类产品、方便面类产品调研统计：、总结： 1、基于现场感觉及与销售人员的交流，上海本土品牌“乐惠”运作的相对成功。主要体现在产品种类的多层次、铺货量和销量上。分析原因有三：“性价比”高、本土老品牌形象亲切、渠道。其中销售最好的是乐惠大众（）。 2、高档竞争程度不是很大，销量与中低档比例大致为：——：（比较可观）；北大

仓基本没有涉及高档（且没有在包装和其他地方突出上市粮油公司信息）；未见金健品牌。 3、中低档的购买标准为：先看价格——再看品牌——低品牌忠诚度地受销售人员及旁人影响；高档的购买标准为：先看品牌——再看价格——忠于习惯，受包装影响较大（如双玉兔泰香的“泰国政府注册商标”）。、方便面（均为包装价格）总结：、此超市方便面分布在一条超市走道的两边货架，一边全部是包装的家庭装，另一边是其他面类（挂面等）、碗面及少量分散装，调研员在场近一个小时观察到近位顾客，其中近位选择家庭装，另一边很少。、元包装的中档面占约，元包的低档面占，元包装以上的高档面只占不到。康师傅、统一等还是中档面的代表；低档面以福满多及华丰为代表，高档面以辛拉面及康师傅蟹黄鲍

鱼汤面为代表。、有些品牌做出了自己的特色：如“内含两片牛肉”的统一北京酱牛肉面、“好汤是炖出来的”巧面馆家炖黄牛面等。、比起的销售点，这里几乎没有销售人员引导，调研员选择交谈的位顾客，大都表示没有特别忠诚的品牌，选择时会受当下广告的影响，并且受包装影响较大，这是重复选择的主要原因。任淼年月日

世纪联华SWOT分析：

世纪联华SWOT分析：组员: 沈立毅、于昶, 宏观分析 , 周晨颖、朱惠, 发展现状 , 施雯、张莉妙,SWOT分析, 顾景艳、王韵骁, 开店战略 , 世纪联华的开店战略一、企业面临的宏观环境分析 (一)超市行业宏观数据分析根据中国连锁协会的统计，2010年，超市行业整体销售同比增7%左右，利润增5%左右。从多家连锁超市了解到，2010年一季度物美新开大型超市两家，便利超市8家，京客隆新增店铺14家、旧店改造4家，沃尔玛上半年开店数约30家。随着商铺租金的下降，下半年连锁超市开店步伐将进一步加快，并重点在二三线城市布局销售网络。同时，连锁超市加大了双休日和节假日的促销力度，通过多种促销形式拉动消费需求，各大超市还开展农超对接，优化生鲜产品采购渠道，推出接近批发市场的生鲜产品价格，形成聚客力，带动超市整体的消费增长。中国连锁超市业的整合时机已经成熟。据市场预测，未来5年中收入增速将会回落，不过不可否认的是每年仍会有约9.5%的健康增长。随着中国个人财富的增加，消费者更加热衷于到超市购物。 (二)超市行业面临宏观挑战

家乐福、大润发、沃尔玛为代表的海外超市在食品零售市场的开店数量正在进一步释放。据中国连锁经营协会最新发布的连锁百强报告显示:2008年，百强企业中的19家海外品牌企业店铺数量增长了13.1%，达到4613家，其中销售规模排名前三名的家乐福、沃尔玛、大润发超市的店铺增幅超过或接近20%。而本土超市的开店速度则有所放缓，剔除特殊因素，门店总数增长10.6%，是10年来增幅最低的一年。外资卖场门店数增幅加大的主要原因:(1)2008年9月12日，商务部下发文件，今后外资零售门店的审批权将下放到省一级商务部门。这使得不少地方政府对项目大举放行:大部分海外零售品牌项目都能够给地方带来政绩和税收。(2)整体下降的商业地产价格也是这些海外零售商加大开店进度的一个重要原因。(3)二、三线城市的租金低，销售增长较快。外资卖场向在占领高端的大卖场业态后，大举进攻便利店业态。在夺得大卖场近80,的市场份额、基本取得这一业态的主导权后，外资零售巨头准备进军便利店业态 (1)沃尔玛旗下3家“惠选”便利店落户深圳社区，而且依照经营效果，第1页世纪联华的开店战略沃尔玛很可能将“惠选”在华全面开花; (2)日本零售巨头永旺旗下的便利店业态“MINISTOP(迷你岛)”在华首店也将在今年夏天登陆山东，并称今后5年内将迷你岛增加至200家。 (3)7-11便利店09年4月在上海新开4家门店，号称3年内新开500家，并宣布进军天津，计划在津陆续开200家店。对于外资疯狂发展便利店的行为，有关业内专家指出，在全球金融海啸影响下，便利店业态显示出了强大的抗风险能力，而且便利店选址相对容易、投资额较

世纪联华调研报告

调研之世纪联华组员：庞易明单翠徐李君蒋敏袁源

1、世纪联华简介图1 世纪联华商标 “世纪联华”为联华超市股份有限公司下属的大型综合超市品牌。联华超市股份有限公司于1999年起在上海市开展业务，于22年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的连锁零售超市公司。至2011年底，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到5150家，遍布全国19个省份及直辖市，继续保持在中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。联华超市于2003年6月27日在香港联合交易所有限公司上市，是首家在联交所上市的中国零售连锁超市公司。联华超市一直紧守“顾客第一，唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。其使命是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。该集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，以照顾广大消费者的不同需要，三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“华联超市”、“快客便利”品牌不断扩张。 “世纪联华”大型综合超市针对的顾客为要求“一站式”购物体验的消费者，让他们同时享受购物与天伦之乐，和家人消磨一个整天，在同一个地点完成他们的购物所需。因此，世纪联华大型综合超市的商品种类繁多，质高价优，并提供多种附加服务。例如洗衣、银行、药品、相片冲印与补鞋等服务，以满足消费者“一站式”的购物需要。 “世纪联华”沙湾店位于成都市二环路北一段沙湾凯德广场的二楼与三楼，有着极其优越的地理位置。该店交通十分便利，仅毗邻的二环路营门口立交桥北公交站就一共有12条公交线路停靠，分别为11路、17路、 32路、 48路、 51路环线、52路、59路、69路、 83路、86路、113路、802路，同时凯德广场

大型超市存货问题与改进建议——以联华超市为例.doc

一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。导致存货数量的虚假不实。此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。（二）联华超市存货管理存在的问题 1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。那么为了保证盘点，商店先做B50瓶退货，同时作A产品100瓶销售

世纪联华收货流程

收货流程 1．目的 (Targets)规范收货流程，实现科学管理；确保收货的准确性；为对账作业的顺利进行打好基础 3.1 流程图 (Flow Chart) 非生鲜20－24 (without fresh 20-24 Dept) 生鲜20－24 (fresh 20-24 Dept) 3.2 前期准备 (Preparations) 供应商 (Supplier) ● 1.确认订单信息：单价、税率、条码等 2.对订单有疑问，及时联系部门 3.安排能够确认收货数量的送货人员。各营运部门 (Sales Dept) ● 检查商品信息（价格、税率等）2维护供应商参数（订货日、到货期限等）3.根据销售需要订货 ● 4.安排员工工作时间 5.整理仓库，固定仓位 6.与收货区确认是否有补损品收货区 (RY) ● 在收货区入口处的醒目位置张贴“收货时间表”(主要针对生鲜供货商，不包括第三方物流)、“供应商送货须知”；各门店的收货时间可按实际情况自行决定。 ● 前后卷帘门是否运转正常，是否处于关闭状态 ● 是否有足够的垫仓板和篮筐待用 ● 液压车是否能够正常使用 ● 系统和手提扫描枪是否处于正常待命状态秤重器具的精确性（要考虑皮重） 3.3 收货过程 (Operations)

3.3.1 卸货前(Before discharging) 防损(Security) ●检查送货单和订单的有效性 ●监控和记录送货车辆的进出时间 ●调度供应商送货车辆的停靠位置 ●注意卸货前收货笼必须清空，无任何商品 ●禁止同时打开两扇收货卷帘门 ●收货笼内不得同时有多个供应商，或者同时有供应商（非20－24部门）的人员和我们的员工 ●商品部指定的供应商可以在送货时得到优先待遇 APD预检(APD pre-checking) ●勾选到货商品 2.APD收取有效订单、送货单核对价格，采取孰低原则 3.生成预检单 ●将没有订货数量的订单交给收货区员工 3.3.2 卸货(Discharging) 送货人(Supplier) 在指定地点卸货，按送货单顺序摆放、开箱待检 3.3.3 扫描及验收(Scanning & Receiving) 收货区员工(RY employees) ●收货前不能知道商品的订货数量，即所谓的盲收；除了福山店、嘉盛店（没有手持终端）外，必须用手持终端扫描商品收货； ●检查商品的外观品相和质量。凡是受损商品、外包装破损、商品破损、三无商品、无相关标志的商品，都要予以拒收；确保商品的品质没有问题； ●开箱检查商品实际的包装数和外包装上的是否一致，避免收货数量出现差错；每种商品开箱抽检10％的箱子，察看是否整箱；对于有二次封箱的商品应该100％开箱检查，清点数量，避免送货人员浑水摸鱼，造成门店的损失； ●抽查完毕，取一个商品样品，扫描条码，检查手持终端显示的品名和规格（或型号）是否与商品一致；如果扫描条码失败，可以手工录入被扫描商品的实际条码；如果终端显示系统内无此条码的商品应该予以拒收；如果商品的品名、规格或型号与实际商品不一致，应该暂缓收货，并向收货课长报告，联系营运部门课长前来确认； ●确认完商品后输入实际到货商品的总数量；如果到货数量和订单数量一致，就可以直接确认收下一个商品 ●秤重(Weigh) 生鲜20－24部门商品和散装商品APD需要打印预检单(For Fresh 20-24 Dept and Bulk items, a 检查数量和质量，遵循以下原则(check the quantity and weight, and abide by the following rules) 秤重（扣除皮重）(take out the weight of tare) 生鲜(20-24 Dept)：实际净重≤订单重量的120％actual <= 120% ordered 散装商品(Bulk item)：实际净重≤订单重量actual <= ordered 经供应商、防损确认后，把商品重量填入预检单。 ●这个时候防损部有权对收货商品进行2次验货。高单价商品（香烟名酒、化妆用品、营养品、日用家电、高档皮制品及服装等贵重商品等）防损要100%进行二次验货。 ●全部商品扫描录入完毕后，收货区员工可以在扫描枪浏览界面检查录入数量与实际收货的数量是否相同：如果相同，直接确认存盘，并打印2份收货报告；如果不同，重新清单数量是否录入有误。 ●双方人员必须在2张收货报告上签字。注：大供应商如果需要在回单上签字，收货区员工必须确认送货单跟订单一致方可签字。 ●订单打印出来后，如果发生疑问，而且确实是我们收货错误的话，收货区应该通知相应营运部门并遵循以下原则操作：收货数量大于实际数量：收货课长有进行修改的权限：只能将数量改小。将修改过的收货报告打印件交双方签字确认。收货数量小于实际数量：收货部做二次收货作业，将少收的部分再做一张收货报告。双方签字确认的收货报告将作为本次收货对账的依据，未经双方同意，不得任意修改。 ●一笔收货完成后，收货区员工和防损必须清空收货笼才能开始下一笔收货。 3.3.4 入库(Data Transfer) ●双方签字确认完成后，APD凭借有双方签字的收货报告在SCS系统中进行“确认”操作。双方签过字的收货报告不能再进行任何修改或删除。 ●APD在下班前必须检查“已收货未确认”收货报告清单。如果发现清单中还有未确认过的报告，APD须检查是否有遗漏的单据，进行核对；保证当天系统中没有“已收货未确认”的收货报告，以免影响当天日结工作。 ●APD须确保系统中所有“确认”过的收货报告与双方签字确认的打印件一一匹配。 3.4 后续工作(Other Tasks) 防损(Security) 检查送货车内是否有不属于该供应商的资产或商品，同时登记车辆离开的时间

(店铺管理)联华超市模式集中就是力量最全版

（店铺管理）联华超市模式集中就是力量

联华超市模式集中就是力量对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？王志刚最近可谓扬眉吐气。就在壹年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第壹份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。这壹且不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市壹定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这壹举动却严重地挑战了其管理能力，壹度拖累其单店销售额和利润。几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，仍被认为投入过大——最终证明了自己。如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄俩色标志都抬头可见。

这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？作为联华超市发展见证者和重要的参和者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。谁说速度和管理不可兼顾？《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之壹。作为领军人物，联华超市当下的主导运营思路是怎样的？朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，能够方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。《中外管理》：可是扩张太快，最容易造成的壹个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？朱?伟：我们当下是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但当下确实更注重的是有质量的发展。

联华超市案例分析

(论文首页纸) 2010 —2011 学年第一学期课程名称：企业战略管理任课教师：田力论文题目：联华超市案例分析报告学号： ACC08100 姓名：张舜祥年级： 08级专业：会计学班级：会计2班提交日期：年月日

联华超市案例分析报告上海联华超市有限公司初创于1991年5月。迄今为止经历了三个发展阶段：1991～1995年的初创阶段，1996～1997年的调整阶段，1998年至今的重组扩张阶段。初创阶段（1996～1997年）： 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。次年联华超市连锁门店7家，销售1 974万元。通过借鉴国外经验，加强统一管理，经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元，为上海连锁商业的发展提供了成功的经验模式。调整阶段（1996～1997年）：随着连锁经营方式的优越性开始突显，以及广受消费者的欢迎，为抓紧多元化发展的上机，联华超市通过资本投资，建立控股合资公司，在原先直营店的基础上不段向其他空间扩张。1997年，联华超市改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进国外资金。除此之外，联华超市还施行个性化经营，在行业内拓展服务功能，全面提升了联华超市的企业形象。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。重组扩张阶段（1998年至今）： 1998年公司进入高速扩张时期，并通过多渠道融资，并购、合资、加盟等多方式扩张，到2001年公司在全国有1300多家连锁店，2005年总店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大零售连锁超市。联华超市积极探索零售业态多元化发展思路，由原来的超市连锁单一业态，发展为大型综合超市、超级超市和便利店等多业态的多元化经营。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。联华集团目前是我国最大的超商企业，经营超级市场、大型综合超市和便利店三大主要零售形态，迎合了广大消费者的不同需求。根据中国连锁协会统计，截止2008年联华超市的销售规模超过了500亿元，门店数量达到3932家，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。联华超市正处在高速扩张阶段，与上一发展阶段相对比，内外部环境都有发生一些变化。主要体现在： 1.在规模迅速扩大之后，管理能力缺陷的劣势显得越来越尖锐。正如生产关系要适应生产力一般，一个企业的管理能力需要和它规模同步发展。联华超市的门店数量在这一阶段几何级数增长，营业额的也有大幅度的提升，但是管理能力发展的滞后则会成为持续发展的障碍，相比上一阶段，内部管理能力的提升显得刻不容缓。 2.国家开放中国零售行业新政策的出台取消了我国零售业对外资零售企业设立形式、数量、地域和股权比例等限制。外资零售企业开始不断涌进中国市场，使得竞争更加激烈，包括联华超市在内，我国本土零售企业面临的威胁变大。 3.大型综合超市逐渐成为集团重要业务随着我国经济迅速增长，人民生活水平提高以及消费模式的转变，大型综合超市越来越受消费者的欢迎。随着大型综合超市门店数量的不断增加，联华的营业额也一再提高，其在三大业务形态中对公司营业额贡献最大。 4.成功收购华联超市在收购华联超市后其门店熟进一步扩大，据2008年底统计门店数已达到5268家。在业务整改后，联华的特许加盟体系与联华的直营门店体系可实现互补，有利于采购平台的统一，形成规模效应和品牌优势，更好地应对竞争。