知名外企项目群管理方法论
1.1项目群管理方法论
项目从开始实施到完成，项目管理人员都应对项目给予一贯的重视。项目管理人员应紧密监控并管理项目的资源、范围、质量、问题、风险和进度，以确保项目正常运行，并得以成功实施。
项目管理的主要工作包括：
?项目启动
-建立项目管理组织机构
-制定项目计划、培训计划和沟通计划
-其他项目准备工作
?项目度量和控制
-用项目计划书中定义的工作计划来管理工作，定义并实施版本计划
-以项目计划为标准来衡量项目的过程或绩效，为管理层提供状态报告，度量和汇报项目组总体进展
-识别并管理好产生的问题和风险，发现、上报和管理重大问题和风险以便及时解决
-通过确定和采取合理的纠正方案来解决问题并扫除障碍，管理好责任利益相关者对项目过程的介入程度
-实施变更管理，在发生重大事件或者项目范畴改变的情况下，重新制定计划并重新估计项目
-必要时要修订原计划，建立新方案
?项目资源管理
-当项目人员加入项目，或者改变在项目中的角色时，应负责对相关人员进行指导和培训
-提供指导和支持使得项目成员能够有效地工作
-激励项目成员，使每个成员明白自己所担任的职务在整个项目中的重要性
-保证项目成员能够有效地以团队形式工作
-管理物质资源
?项目范围和需求管理
-管理和控制项目的范围
-确保在合理的配置管理控制下将项目要求纳入基线并得以处理。项目一旦确定要改变某些控制程序，所有的范围和要求都要随之变化-记录下要求发生的变化和主要原因，维持高层次的要求和所有产品、产品组成部分之间的双向可追溯性
-识别和解决项目交付品之间的不一致
-项目配置管理
-在配置管理的控制下，建立并维持项目交付品的整体性
-避免未经许可介入项目交付品的行为
-控制好项目交付品的同时更新
-调整、追踪并管理好改变的要求
?项目质量管理
-定义并实施质量控制计划，协调并协助项目质量保证(QA)检查
-采取积极改进的方法来解决质量问题
?项目结束
-结束完成的项目并进行整体评估
-确保已经完成所有的项目活动
-签收项目所有的交付件,
项目管理办公室（PMO）
项目群管理是管理复杂性、变更、风险以及业务收益的一个架构。项目群管理必须：
?符合公司的整体目标和战略
?为每个结果分配所有者和责任人
?保持业务和技术关键点的平衡
?利用跨业务线条、跨部门的团队来使项目更完整
?包含内部独立的项目，这些项目有各自的目标，但又与项目群的总体目标密切相关
提供了成熟而完备的项目管理方案，包括成立项目管理办公室PMO，对项目过程实施多维度的管理，使各项目组能够基于总体目标，创造集成的解决方案和一致的实施效果。
图项目管理办公室示例
项目管理的日常功能是通过项目管理办公室（PMO）执行的，其主要特点包括：?功能的中心在于管理整个项目的总体状况和进展，并进行有效沟通；
?作为组织内的独立部门进行运作，由专业而具有敬业精神的人员构成；
?规范和管理用于核心管理功能的流程和工具，如：时间跟踪、进展情况报告、绩效评价、问题和风险管理等。
我们的研究表明，有效的项目管理办公室（PMO）具有以下重要特征：?作为一个独立的、专注的功能进行支撑和运作，集中管理项目涉及的所有任务；
?对项目进行有预见性的规划；
?确定和管理任务之间的关联关系以使延误和出现问题的可能性减到最小，并在其对项目产生影响之前就识别并降低风险；
?维持质量控制和标准化流程，达到保证“第一次运行就正确”的程度；
?支持持续的项目跟踪和汇报制度，以保证及时采取更正行动；
?快速发现问题并抓住问题关键以支持快速解决；
?提供通用服务和可重用的管理工具；
?通过使用建立的PMO评价指标评价成功的程度。
项目管理办公室机制及关注点
项目管理贯穿于项目的全生命周期，通过多个维度的分析，使新的IT支撑系统更好满足客户的业务要求。下图简单说明了在进行项目实施中采用的项目管理方法：
图项目管理方法
对于客户项目，需要一套成熟的项目管理工具和方法来确保项目管理活动正常进行。通过我们在全球多个项目管理中成功验证的项目管理活动的方法，能有效管理复杂的项目集和多个项目；并且交付工具(ADT)能有效支持这些管理活动。
项目管理活动的关注要素如下图所示，这些要素的管理可以借助信息系统进行支持，比如通过项目管理工具制定项目计划、沟通计划，利用系统进行财务管理等。此外，根据对最佳实践的研究，这些要素中有相当一部分可以借助比较简单的应用系统来完成，例如通过Excel 进行风险管理。
图 项目管理活动
1.1.1 项目管控方案
项目实施过程中，有效的项目管理是保证项目成功的一个基本前提。在系统实施项目管理方面具有丰富的经验。我们在不断为客户提供分析、设计、提高和优化各种服务的同时，发展出我们成熟的项目管理理念，以保证在项目全过程向客户提供高质量的服务。
项目进度目标及保障措施主要涉及：项目范围管理、项目变更管理、项目计划管理、项目沟通管理等。
项目范围管理
?????????定义质量计划?定义检查图表?监控质量确定风险?分析风险?减轻风险变更底线?确定变更控制
?监控/管理变更
制定沟通计划?加强与客户沟通
建立文档管理系统?开发文档管理流程、工作流?监控使用
工作环境维护
?确定联系方式确定进度管理流程
?整合所有进度
?定期调整利用现有知识
?获取新知识
?知识资产电子化
估计需求
?资源策略
?人员组织变更管理后勤保障进度管理
知识管理资源管理质量管理
风险管理沟通管理
文档管理项目综合管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。双方的项
目经理在项目启动阶段就应对项目的定义以范围说明书的形式做出明确的表述，用以
确立项目范围，及项目利益各相关方达成共同的理解，形成项目的《工作任务书》。
当因项目需要而导致项目范围发生变化，应严格遵循变更管理流程，经相关领导
确认后遵照执行，并对《工作任务书》进行及时更新。
项目变更管理
虽然在项目合同中会尽可能详细的定义项目范围、项目内容等细节，但项目可能
会发生变更，需要制定规范化的项目合同变更流程以确保项目执行的有效性，保障项
目顺利进行。
项目变更遵守以下原则：
?对于规模庞大和复杂性高的系统项目来说，在实施期间进行工作范围的变更是不可避免的。变更项目范围会对工作的进展产生较大的影响，甚至造
成返工，尤其愈接近上线，对工作的影响也就愈大。所以在项目的准备阶
段制定一份完整的，得到各方面认可的项目范围致关重要。这样一份项目
范围能够让大家明确将来的工作，以减少项目范围变更对项目的整体影响；
?任何有关项目范围和项目深度的变更必须经过必要的核准程序，例如实施单位现场领导、项目经理办公室和项目实施领导小组的三层批准，方可进
行下一步的项目实施工作；
?项目所有的范围和深度变更必须有相应书面文档进行记录。
项目变更程序：
对于客户提出的项目合同更改申请，需要由客户项目小组负责人提出合同更改申请，经客户审阅；对于提出的项目合同更改申请，需要由小组负责人提出合同更改申
请并由项目经理和项目主管分别审阅通过后交客户审阅。经审阅通过的项目合同更改
申请需递交项目领导审阅，审阅通过后，客户和应对项目合同变更造成的总体影响进
行分析，项目领导讨论并对合同修改形成意见后，签发合同修改申请，递交项目相关方，并发出合同修改事项和通知，由客户和根据更改执行合同。
项目变更管理流程
所有的项目范围和深度的变更必须有相应的书面文档记录。
项目计划管理
制定出切合实际的工作计划是有效的项目计划管理的关键组成部分。在项目准备阶段，的项目经理将与客户的项目经理共同工作，确定项目的目标和成功标准，制定项目的工作主计划，包括任务的具体内容、时间安排、人员安排等。
图项目工作主计划示例
项目计划制定的原则如下：
?合理性：明确项目内和项目间各阶段任务的并发性和相互依赖关系，明确关键路径上的任务；
?灵活性：项目计划的安排应充分考虑可能的风险，保留合理的缓冲时间；
?全面性：项目的计划安排应全面考虑项目的商务、人员、环境以及与其它项目组的配合等各方面制约因素；
?责任分明：项目计划所安排的人员应分工合理，责任定义明确；最底层的子任务落实到具体的项目成员；
?目标明确：项目计划安排的每个阶段和任务都有确切的起始和结束日期，每个任务都有明确的工作件或提交件；
?可预见性：项目详细进度计划采用滚动式方法编制，即只为项目前几个阶段制定详细进度计划，后面阶段只作宏观规划，随着项目的进展，再制定
后面阶段的详细进度计划。
项目实施领导小组的领导和项目经理将根据计划，对项目组进度进行监控。在项目执行过程中，项目组还会以项目沟通会议、项目周报、双周计划、会议纪要等形式跟踪和汇报项目计划的执行情况，确保项目进度按时完成。
?项目沟通会议
根据本次项目的特点，为保证各实施单位在具体实施过程中的进展和遇到的困难
能及时沟通，建议制定如下会议机制：
?进度管理模板
在多年的项目实施过程中，形成了自身的三个主要进度监控工具，我们将把它们
应用于本次项目监控中：
双周滚动工作计划
双周滚动工作计划会分解细致到每周、每日，按各功能小组（甚至按个人）来安
排工作，并明确对各功能小组与个人的具体责任及要求的交付成果。项目将通过每周
召开的项目组例会来追踪双周滚动工作计划执行的情况，以保证各项控制能按时达成。
图双周滚动工作计划模板
?周例会/会议纪要
在项目实施过程中，项目管理组每周都会主持召开项目管理例会，以掌握工作进
展的情况，第一时间内发现问题、协调解决问题；若发现需要高层解决的问题，可依
循问题解决流程反映给项目领导来解决。每次例会都应形成会议纪要以供会后参阅。
?问题跟踪表/问题数据库。
在项目执行过程中，当有问题被提出来时，应被记录到《问题追踪表》以便对整
个问题的处理过程进行追踪并形成问题数据库。
图问题追踪表模板
项目进度控制手段
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，
进行进度控制，在与质量、费用、目标协调的基础上，实现预期目标。由于进度计划
实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目开展过程中必须不
断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，
使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的
管理，其主要方法是规划、控制、协调。
项目进度控制的步骤包括：
1)编制进度计划
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包
括实施过程和细节，系统规则地分解项目。通过项目WBS将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于控制与检查的业务单元，明确单元之间的逻辑关系与工作关系，将
每个单元具体地落实到责任人，并能进行各部门、各条线的协调。
进度计划编制的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内
外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源供应状况等。进度计划编制要充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。
2)建立进度控制管理岗
建立进度控制管理岗，即本项目的PMO，根据项目主计划和质量管理要求，定
期对各组工作进行检查，及时发现各组存在的问题，并督促解决。
3)制定控制流程
计划与质量组在PMO的统一协调下，通过制定相应的《计划管理办法》、《交
付物管理办法》等明确各项控制流程，使得工作开展有章可循。
项目问题管理
使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期地、有组织地解决问题。如果悬
而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。
从本质来说，一个问题可能是跨功能或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题”。
每一个记录下来的问题都会分配给专人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动对其的解决过程。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该
项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户管理人员，其它相关单位等），
来对问题进行分析，确定可能的解决方案。此记录将实现对跨领域问题的准确跟踪，
并便于采取进一步措施。
双方的项目经理在项目启动阶段就将对项目的问题管理计划做出明确的表述，形
成《项目问题管理机制》，用以明确项目管理过程中对于项目问题的管理流程和方法。
具体实施过程中，建议采用工具进行问题的管理。在问题记录工具中录入相关的
问题和风险，并及时根据问题的解决状态更新和关闭问题。
项目文档管理
项目实施过程中将产生许多文档资料，包括项目交付件、工作文档、会议纪要、
问题记录、修改请求等，这些文档不仅记录下了系统实施过程中的重要成果，同时也
是知识转移、系统上线试运行、系统版本维护的重要基础，必须规范地、完整地、系
统地、安全地进行管理。
项目一旦启动，文档资料也越来越多，而文档的制作者更是来自不同的背景与专业，因此必须制定相关的标准模板、制度与办法来管理项目文档资料的制作、储存、
备份与移交。
1)制作
本项目的文档制作将以以下应用软件作为工具：
?MS Power Point：汇报资料等；
?MS Word：会议纪要、项目进度报告、备忘录等；
?MS Excel：问题追踪清单、工作进度表等；
为求统一，每一交付文件均会按照项目组统一的模板、命名规则编写，项目成员
将严格遵守文档模板的使用，避免自行创造而失去规范。
2)储存、备份
所有项目交付文档资料将统一储存、备份。工作文档将利用本地的文件服务器或者双方协商一致的文档管理方式进行管理，并遵照统一的文档命名及管理规则。
3)移交
项目结束后，将把储存的文档资料以交付文件的形式移交给客户。
项目软件环境管理
针对实施项目的技术架构和特性，需部署开发环境、测试环境和生产环境，以下对上述三个环境进行简单描述：
?开发环境：此环境主要用于给实施顾问进行系统配置和开发人员进行程序开发，此环境是所有系统传输的起点，另外单元测试也在此环境中进行；
?测试环境：完成单元测试后的系统配置项及开发项将通过系统传输的方式传递到测试环境进行集成测试（SIT）、用户接受测试（UAT）等；
?生产环境：在上线时所有经测试环境验证通过的配置和开发项将传输到预生产环境以进行上线前模拟，最终传递到生产环境；上线后将最终传输到
生产环境。
在实施过程中，将严格遵循开发环境、测试环境、培训环境、生产环境的相关管理制度与使用说明，采取如下措施：
?组织层面：设立专门的人员进行方案把关
在本期的组织架构中设置专门的人员进行方案把关，对于需要传输到生产环境的配置进行把控，确定所有的配置正确。
?流程层面：采用合理的规范进行传输控制
在本期实施阶段需要制定严格的传输管理流程，对于所有传入生产环境的传输需要严格控制和管理，并建议设立专门的模板控制人员进行控制和把关。
?技术层面：所有的传输必须在测试环境中充分测试
所有需要传输到生产环境的传输（即TR）需严格经过单元测试和集成测试，并在测试环境中充分测试，确保正确后方可传输。
1.1.2质量管理方案
对客户负责，为客户提供高质量的咨询服务是的企业理念。作为全球性的管理和技术咨询公司，通过完善的质量管理的方法贯彻质量管理原则，包括：
?质量管理理念：业务集成方法论中独有的ExPECT原则；
?质量控制手段：的客户质量管理评估CQMA流程。
ExPECT模型确定了质量管理中的五个关键部分：期望、计划、执行、检验和修改。
图质量管理理念
4)计划
将质量视为整个项目计划的一部分。项目计划书中的质量计划部分明确了关键过程和最终结果的评估程序和衡量标准。质量计划和客户要求的质量相一致，以确保项目达到客户在功能、绩效和质量等各方面要求。
的质量保障包括以下几个方面：
?项目质量管理评估：在项目进行过程中，定期评估项目进程、客户期望、质量问题和风险等；
?资料管理和变革控制：界定所有与质量控制有关的资料和软件数据的管理要求，包括各项计划、过程、表单和标准等等；
?确定流程（如开发流程、监控流程，评估流程和人员安排流程）的执行过程；
?项目质量绩效标准：包括目的、衡量方法和汇报方式。
5)执行
“执行”是将质量控制计划作为整个客户服务计划的一部分贯彻执行。这一部分的主要任务是开展一系列的质量保障活动，包括：基于V模型的确认、认证和测试，以及收集质量指标的方法。这些活动促使项目管理团队在整个实施过程中不断的对项目进度进行评估，以确保达到质量目标。
6)检验
在“检验”阶段，发现在设计、建立和测试各个阶段中出现的错误。项目组将使用在“执行”过程中收集的信息分析预期目标和实际结果的差距。还可以通过定期的客户质量管理分析（CQMA），由相关领域的专家进行外部质量监控，帮助项目工作与客户的期望、团队目标相匹配。
7)修改
“修改”主要指确定和实施项目的有关修改计划。运用质量管理方法分析关键问题，发现并缩小目标和现实结果之间的差距。
通过基于ExPECT模型上的质量控制过程，为项目提供目标、方法和将质量标准和项目管理相融合的过程。原则是：
?清楚界定业务目标和期望；
?充分利用高效、有力的流程和标准；
?建立适当的质量保障方法；
?不断进步。
为了提供高质量的服务，每个项目团队都针对客户的特殊需求定制方法和程序，使其适应不同客户的不同需求。
?质量计划
根据公司的质量管理理念和质量管理方法，我们对每个项目都会制定相应的质量管理计划，以控制项目进度，确保交付品质量，达成项目目标。标准的项目质量管理计划通常包括项目范围和目标，具体的质量控制计划，项目管理职责，项目成果和交付品管理等关键内容。质量管理的过程简单的讲就是在大的质量计划框架下，在项目的各个阶段通过过程监督运用不同阶段特定的质量检查标准对质量计划对象进行质量检验的方法。
?范围和目标
质量计划的主要目的是定义评估项目质量的基本标准和实现这些标准的方法。此文档将用于项目进行过程中的质量管理。
?计划内容
质量计划规定了确保项目质量和满足合同要求的组织架构、方法论和工作步骤，质量管理所针对的对象包括的主要内容如下：
定的标准时，必须通过项目经理的审阅。批准后，相关变化会体现在更新版本的质量计划中。
?质量计划的职责
明确项目各级参与者在质量管理方面的角色和职责。如，项目经理负责审阅和批准任何关于修改质量计划中规定标准的需求。
?分发和批准
所有版本的文档都需要经过项目经理的签字批准。文本形式的文件会存放在项目专门的文件夹中以供参考。电子文本会存放在特定目录中，项目成员有权限查看。
更新质量计划文档时，必须创建新版本的文档，并以新版本号标明（如. 1.0 到1.1，1.0 到 2.0）。更改部分要在文档中的变更历史部分记录。
最新版本的质量计划将保存在项目特定的目录下，并通过电子邮件或会议的形式向项目组成员通知。
质量标准
质量标准可以分为针对系统的质量验收标准和针对文档交付品的质量验收标准。
针对系统的质量验收是指在项目进行的各阶段，如下表所示，完成应有的测试及准备工作，并提交合格的测试结果，即为达到针对系统功能验证的质量标准。
?过程监督
在项目进行的各个阶段，均需要确认交付成果是否符合流程优化要求和需求
分析结果。到相关阶段的交付品是否完成，并且所有文档内容是否一致。
在项目蓝图阶段创建测试策略，定义每种测试的测试范围、目标、测试开始
的标准和完成的确认。每个阶段的测试有其特定的测试方案，测试方案包括清晰的测试范围、测试对象、测试人员、测试数据、测试时间、测试计划。
在整个项目过程中，不同的交付品将采用不同的质量审核流程。所有主要的
交付品，如需求分析、功能设计、技术设计等，都将采用组员互查流程。
而质量保证审查，作为一种正规的质量审核流程，将在项目各个节点被采用。的一位董事总经理（非实施团队）将担任项目质量负责人将负责质量保证审查，并出具质量报告。审查对象包括主要的项目交付品和项目管理计划。在审查过程中，项目领导将与客户领导和相关负责人进行会谈，以确认项目团队是朝一个与项目目标相一致的方向工作，并且满足客户方领导层对本项目能创造的价值的期望。
?质量控制手段
1)客户质量管理评估方法
客户质量管理评估方法（Client Quality Management Approach，CQMA）是承担的所有项目都必须执行的标准程序。CQMA过程旨在确认项目用“正确”
的方法，做“正确”的事情，获得“正确”的结果；强调积极跟进和及时纠正错误，提升项目质量。CQMA由独立于项目之外，并且有多年该行业从业经验的董事总
经理执行。
作为整个评估过程的一部分，CQMA董事总经理会与客户、项目组成员进行
一系列面谈，以了解和评估项目的管理进程，找出会影响到项目进程的问题。CQMA通常包括如下内容：
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项目管理工作总结范文三篇
项目管理工作总结范文三篇 导读：本文项目管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 篇一 今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望20XX年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面
针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司
品质管理培训教材(一)
品质管理培训教材 1、质量意识 质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理； 质量意识解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。质量意识体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，是一种自觉地去保证企业所生产的交付顾客需求的产品—硬件、软件和流程性材料质量、工作质量和服务质量的意志力。企业以质量求生存，求发展，质量意识则是企业生存和发展的思想基础。质量意识是通过企业质量管理、质量教育和质量责任等来建立和施加影响的，并且通过质量激励机制使之自我调节而一步步地、缓慢地形成起来的。 2、品质意识 品质意识就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度，也就是通常所说的对提高产品品质的认识程度和重视程度，以及对提高产品品质的决心和愿望。而人的行动受大脑意识支配，有什么样的意识，就会产生什么样的行动，一个有错误品质意识的人，很难想象他能做出好的产品。只有当他的思想意识上升到一定的高度，再加上相应的工作技能，他才会做出好的产品。一位哲学家曾经说过：“高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难。可想而知，品质意识对产品品质的重要作用。品质作为企业的命脉，产品的品质不好，就会失去市场，没有市场，企业就失去生命。所以，作为企业的职员工，必须具有这种提高产品品质的决心和愿望，也就是要求企业的全体职员工树立良好的品质意识。 二、怎样树立品质意识 第一，树立品质是企业命脉意识 要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。 第二，树立品质的客户意识 一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。 第三，树立品质的预防意识 “产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将
项目管理个人年终工作总结范文
项目管理个人年终工作总结范文 20xx年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象
是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。Cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，也没有熟悉业务的人员进行评审。要想使测试覆盖率达到100%，首先项目组得有业务流程图，
某食品厂品质管理培训教程
目录 第一部分：品质管理观念沟通 1.第一章调整落差 2 2.第二章这种事，不必领导交代 3 3. 第三章品质理念沟通 6 4. 第四章我的品质理念7 第二部分品管员技能 1.第一章角色定位11 2.第二章现场管理13 3.第三章基本知识与技能21 4. 第四章问题意识及解决25 5. 第五章标准知识27 6. 第六章食品微生物常识29 7. 第七章卫生消毒基本知识41 8. 第八章个人卫生知识42 第三部分烘焙知识 1.第一章烘焙美学基本知识45 2. 第二章西点制作中常用专业名词和术语46 3.第三章烘焙原料知识47 4.第四章烘焙食品的分类与说明52 5.第五章面包制作的基本概念54 6.第六章蛋糕加工中常见的问题及解决办法55 7.第七章面包防霉变质对策56
9.第九章蛋糕的制作工艺58 10.第十章烘焙食品色香味形的知识59 11.第十一章烘焙食品造型的形态心理61 12.第十二章蛋糕膨松的基本原理62 13.第十三章蛋糕生产及质量控制63 14.第十四章面包的烘烤与冷却63 第四部分烘焙食品工厂良好作业规范 第一部分：品质管理观念沟通 第一章调整落差 1.工作态度 每天上班最好有正面的心情。用快乐的心情面对每个人，你会有很多朋友，上司也会想教你东西，乐于与你沟通。如果与上司无法沟通，你觉得你会有加薪机会吗﹖就算你不缺那份薪水，你也得不到新增的工作机会来帮助你日后的发展。 2.静静的吃三碗饭 绝对没错，不要一出社会，就一天到晚与人计较或说谁谁没做他的工作。真正的赢家是不出声的。 3.把掌声留给别人 把掌声留给别人，投资在别人的身上。 把掌声留给自己，你的荷包不会变多一点，但你的朋友会少一个。而把掌声留给自己的伙伴，你会多一个朋友，你的荷包不会变少一点。 4.薪水 薪水与能力是相关的，但无绝对。我有一个女生朋友，硕士毕业领着3万二的薪水，10年后，增加不到25 %，最后她的工作是被另一个刚硕士毕业的女生换掉。她的问题很简单，毕业后就停止进修，她的履历表多了很多年资，但并没有很多经验。 聪明的你，一定要好好的做一张履历表，而且你一定要知道那张履历表值多少钱，很多东西不能规划，但是履历表要好好的规划。 5.跟对人
(完整word版)项目管理常见问题解决办法
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
2020项目管理部工作总结范文
2020项目管理部工作总结范文 xx年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司“三会”精神，紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。
在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑 ___”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑 ___”，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制; xx年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。
建施工管理口诀
2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】
14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验
2018项目经理工作总结4篇.docx
2018 项目经理工作总结4 篇 时光荏苒，很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从纺西街的竣工 验收及纺四路开工到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导的 关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一 年就此告一段落了。下面我将一年来的工作情况做以下汇报： (一 )全年工作内容 我负责施工的内容是xx 段市政工程及xx 河右岸河堤治理工程，其中xx 市政工 程合同内包括电力管沟205m，雨水管道535m，污水管道441m，电信管沟182m，路基 10%灰土 5836m2，路基二灰石5648m2，路缘石安装862m，完成产值382.5万。合同外包括土方换填约3500m3，土方加16%白灰处理约7500m3，完成产值 约 45.6 万。灞河右岸工程与 10 月 24 日举行开工典礼， 12 月 14 日机械进场施工。目前 已经完成土方开挖约 1.2 万 m3，土方回填约 8000m3 ，清表外运约 4500m3，截至目前累计完成产值 86.4 万。由于村上种种原因暂时停工。 (二 )全年各项工作完成情况 (1)工程质量完成情况 a 纺四路西段市政工程于8 月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了项目部 的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目标和 管理人员岗位责任制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步 一个脚印的进行。管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施 工中各个环节的质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量 达到优良。电力管沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝 土浇筑及管沟两侧回填土质量。道路工程重点控制路基测量放线，灰土、二灰石铺 设施工。在施工过程中，我要求坚决落实预防措施内容，作到扬长避短，提高了项 目部人员的质量争先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止， 未发现质量通病。整个工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合自检 要求，主体质量较好，达到了预期的质量目标。 b 灞河右岸河堤治理工程于10 月 24 日开工典礼之后，由于地处田王村、席王东、 席王西三村范围内，协调一直不到位，致使工程至 12 月 14 日机械进场施工。工程内 容主要有堤基、护坡、暗涵及路基工程。年后将全面展开大范围施工。 (2)工程生产及进度控制 纺四路西段工程自开工以后，我按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划、 机械及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组以及管理人员召开质 量、进度、安全生产会。对其具体进度、生产做出详细的具体要求。在生产过程中， 我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了
建设工程项目管理的方法论研究修订稿
建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，
方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费
项目管理工作总结4篇
项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的
评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一
SAP项目管理方法论
SAP项目管理方法论 在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。 一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。 图1SAPERP项目实施路线图 卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。 图2卧龙SAPERP项目实施总览图 以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。 第一阶段：项目前期准备 该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。 为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。 卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。 表1卧龙SAPERP项目组职责表
建设工程项目管理方法论研究
建设工程项目管理方法论研究 建设工程项目管理方法论研究作者：佚名 时间：2008-9-18 浏览量： 、问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目
管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方
信息系统项目管理九大知识体系
九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程
⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物
项目管理个人工作总结范文.doc
项目管理个人工作总结范 文
本人于2020年9月加入项目管理中心工作，初至项目管理中心时才入职三个月，对于项目管理工作一无所知。经过冬季的集中培训，对于进度计划的管理、现场的安全、质量的标准、人员、工程验收、与公司其它部门的工作协调与上报资料的时间节点等工作进行学习后、专业知识、技能都有了显著的提高，现在对于各项工作应如何组织、开展、收尾、闭环都能够做到心里有数、有所掌控。下面根据各项工作做具体总结以及对项目中出现的问题汇报我自己的看法。 一、进度计划：项目前期工程前期工程建设阶段工程验收阶段。 项目前期：由发展策划部门负责的从可研到核准的工作，包括立项、可研编制、可研审批、规划意见书、土地预审、环评批复、核准等内容。 工程前期：由基建管理部门牵头负责的项目开工前的建设准备工作，包括设计招标、初步设计及评审、物资招标、施工图设计、施工及监理招标、施工许可相关手续办理、四通一平、工程策划等。 工程建设阶段：:从开工到投产的工作过程。变电工程包括土建、安装、调试等内容，线路工程包括基础、组塔、架线等内容。 工程验收阶段：是指在四通一平至工程移交期间，依据相关标准、按照一定程序，对工程项目的管理工作及实体质量进行审核、检验及确认的活动。 工程的进度计划管理要遵循依法开工、有序推进、均衡投产原则。业主项目部根据进度计划协调物资、调度、运检部门，统筹物资供应、停电计划、竣工验收等工作安排，按目标计划对工程建设阶段关键路径加强管控，满足进度计划要求。检查工程现场建设进度计划执行情况，对偏离进度计划的项目，制订并落实纠偏措施。定期召开工程例会，检查上次会议工作部署落实情况，对工作完成情
工程项目管理
工程项目管理 建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三控制、三管理、一协调。 第一部分建设工程项目的组织与管理 1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括： 决策阶段、实施阶段和使用阶段； 全过程包括决策阶段、实施阶段； 实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段， 分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。 2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是： 业主方（包括监理方和咨询方）、 工程项目总承包方（B+D及EPC）、 施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、 设计方和供货方。 在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为： 三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。 但各方在费用控制中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是
投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。 3.施工任务的3种主要委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。 4.建设项目总承包的主要模式是为：B+D及EPC模式。掌握实质以及目的。 5.建设工程项目的组织。要求（1）掌握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）掌握项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）掌握项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（5）最后要掌握合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是：合同关系用双箭头表示。 6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点掌握实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证
项目经理工作总结4篇
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 项目经理工作总结4篇
项目经理工作总结4篇 一、全年工作情况 (一)明确任务、开拓创新，有计划、有组织地抓好施工生产xx 年对我们广州工程处来说是极不平凡的一年，也是我历年来在生产组织上最为困难的一年。由于受雨季时间长、施工作业面紧张、地方关系协调困难等诸多不利因素的影响，始终制约生产的全面展开。面对困难，我一面分析生产形势，积极采取措施，协调好各方面的关系，充分挖掘和调动各方面潜力，千方百计保证了施工生产的顺利进行，较为圆满地完成了各项施工生产任务。 1、强化生产准备的充分性。针对工程项目点多面广，战线较长、施工难度大的实际情况，重点抓了施工前的组织准备、材料准备以及设备、施工机具准备，体现施工准备的充分性，争取了主动。及时的组织技术、材料、预算等部门对施工方案进行敲定，明确了工期、质量、安全目标，为完成生产任务奠定了基础。 2、强化生产组织的严密性。针对工程施工任务量较大，始终坚持生产例会制度，定措施，抓落实，提要求，解决实际问题，及时确定各机组每个阶段的生产组织重点环节。多次组织召开现场协调会和专业办公会，帮助机组科学合理地安排施工顺序，研究和确定了施工方案和施工计划，确保了各机组今年生产任务的完成。 3、强化生产计划的严肃性。我主要抓了生产计划的执行和考核，对生产会议确定的各项目阶段性工期，加大了督查力度，并采取超常规措施，及时纠正偏差，确定整体目标和阶段目标，明确主攻方向，突出重点，各个击破，取得了明显效果。 4、强化施工管理文明的有序性。在施工管理中主要狠抓了现场文明施工管理，要求按高起点、高标准、高水平运行，做到规范、整 第2 页共17 页
2020年工程项目管理工作总结范文
工作汇报/工作计划/项目工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 2020年工程项目管理工作总结Project management summary model in 2020
2020年工程项目管理工作总结范文 工程项目管理总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间20xx年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与20xx年3月进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 首先，在技术管理方面： 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。
再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项目的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 其次，在施工现场管理方面：4月份进入施工现场伊始，即开始和领导研究施工现场用水方案，待方案落实后协助领导完成了相关手续办理及设计工作。并配合自来水公司完成了中百一库临时用水及现场施工用水的施工工作，确保了项目如期开工。基础开挖前，在领导及各位同事的帮助下，根据现场的实际情况完成了施工现场排水管道的铺设，解决了各施工单位基础开挖的排水问题。在方案制定过程中，结合工程实际采用了塑料排水管，待排水过后，管材还可以用于排烟机孔，为公司节约了一定的资金。工程进入主体施工阶段后，针对隐蔽部分容易出现问题的地方，及时组织监理人员及各施工单位水暖班长开会，对防水套管的材料、制作提出了明确要求，并对工程中易出现的问题进行了技术交底，要求各施工单位在每道工序施工前，要做好样板间，经甲方和监理检查合格后方可继续施工，保证了工程质量。 在工程施工期间，由于监理公司的专业人员有时到位不及时，因此要经常巡视检查，核对各种管道的位置及规格，是否符合设计和规范要求，对工程中存在