领导梯队建设中职能部门主管的相关要求

领导梯队建设中职能部门主管的相关要求

有些职能部门主管在职能路径上发展，而不是遵循事业部总经理、集团髙管、首席执行官这一路径。对大多数在大型公司工作的人来说，这是一个较可行的上升路径，因为被提升为事业部总经理的机会微乎其微。对有些人来说，这种发展路径可能看起来相关性不大。领导梯队模型的六个主要层级可能是大家最为关注的，但是，这种职能方面的支路却是大多数人都要经历的过程。。

与事业部总经理层级一样，领导梯队的职能分支路线也容易发生阻滞现象，因此采用这种模型以了解领导者需求并且预防阻滞现象非常重要。事实上，大多数组织在第四个层级之上都有大量重要的职能性职位。组织应当制定一个流程来帮助领导者成功地经历他们的领导力发展阶段。职能路径的领导发展阶段大体上和事业部总经理、集团高管、首席执行官发展阶段类似，但是在集团职能部门主管和企业职能部门主管的发展路径中还是存在着重要的差别。我们来讨论一下这些差别具体是什么，以及公司将如何使用每一个领导层级不断变化的领导技能、时间管理能力和工作理念来创建稳固的职能领导层。

这个职位不同于事业部副总经理，在领导技能、时间管理能力和工作理念方面接近事业部总经理，还包含了集团高管层级的某些因素。一般来说，公司很少会向新的集团职能部门主管提供必要的培训和教练辅导来帮助他满足这个

领导职位的新要求。在下面三个要求之中，请注意集团职能部门主管和事业部总经理之间的相似性：

整合事业部总经理将职能战略纳人到整体的业务计划中，而集团职能部门主管则将来自每一个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中，保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标。两种类型的经理都试图整合不同的职能战略。

心态一“我们能赚钱吗”和事业部总经理一样，集团职能部门主管必须要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做能赚钱吗”的转变。集团职能部门主管需要培养并重视以结果为出发点的商业思维方式。这就要求尽可能多的职能细节以评判不同的职能战略，同时帮助集团领导确定某项战略是否能够产生令人满意的业绩。集团职能部门主管必须要向集团高管提供一份与公司业务相关的评述报告，这份报告有关各项职能战略，以及这些战略现有业务和新业务产生的影响。

矩阵式管理职能部门主管通常向集团职能部门主管和事业部总经理负责，尤其是前者要提供诸如人力资源、财务、信息技术和后勤这样的支持性服务时。集团职能部门主管制定正式的计划审核以及对聘用决定、奖励和培养计划等内容的审核。事业部总经理通常也要承担这些职责，这就构成了一种矩阵环境。集团职能部门主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧。如果他们不具备这些技能，就很有可能会和事业部总经理产生冲突。也许更重要的是，他们必须像事业部总经理一样学会重视团队在职能方面的整合，花费必要的时间帮助事业部总经理实现职能整合，同时还不能破坏职能的卓越性。

广泛且复杂的要求事业部总经理大多管理着独立的业务单位，与其不同的是，集团职能部门主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系。事实上，他们不仅需要承担绩效方面的压力，而且还要在至少五类人或领域上投入时间：

集团高管（他们的直接上司令企业职能领导（他们的职能上司命集团的

事业部总经理〈对职能战略提出批评和建议〉。

集团职能部门员工（他们的直线下属）。

各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）。其中最重要的是，集团职能部门主管可能也要和其他集团职能经理合作，从而在集团内部互相提供产品或服务。实际上，当集团职能部门主管向其他集团职能部门主管传送人力资源、财务咨询以及其他服务的时候，他们就在为这些人提供支持。这就形成了第六个职责领域，正如下图中显示的那样）。

图集团职能部门主管所处理的复杂关系正如你所看到的，集团职能部门主管要面临与各类人群开展关系的挑战。他们不仅必须了解每一个事业部的战略，还要向每一位事业部总经理保证，职能部门主管的战略会支持集团和事业部的发展目标。因为集团职能部门主管要向集团高管以及企业职能领导负责，所以他会承担巨大的压力，也会遇到很多矛盾。要平衡好这两种关系需要具备极大的灵活性，同时，集团职能部门主管也需要对他们的直接下属和其他职能部门主管进行管理和培养。

在各种人群和利益之间的斡旋需要在建立关系和制定决策方面手腕灵活，并且知道怎样妥协。集团职能部门主管必须要学会找到一致的交流基础。如果不能这样，某个事业部或某个交流对象就会感觉受到排斥，并心怀怨言。如果不具备成熟的性格和广阔的商业视野，集团职能部门主管就会犯下严重的错误。

比方说，他们会允许职能部门主管在他们和事业部总经理之间无所适从。为了对付两个老板，职能部门主管的位置非常尴尬。如果职能部门主管选择了事业部总经理，那么职能方面的关系就中断了。如果他选择了集团职能部门主管，事业部总经理通常就不再理会这一职能，这不仅会危害职能本身，还会严重影响职能部门主管的发展。

因此，这个特殊职位应该具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在它们还没有爆发的时候就着手解决。请记住，集团职能部门主管必须要平衡六个关系点。这些点之间错综复杂的关系会产生各种争执。事业部总经理有时候可以

暂时回避问题，因为他们处理的关系相对简单。但是集团职能部门主管不能这样。他们必须要学会管理复杂的关系，准确地发现不同对象的特别需要，将潜在的矛盾扼杀在刚出现的时候。

简是一家国际性大型银行零售银行部的集团人力资源经理。她在这家银行有21年的工作经验，受到同事们的尊重。简非常善于处理不同人员之间的关系，这些关系来自：零售银行部的老板（她的上司〉、公司人力资源主管（她的职能上司〉、她在零售银行部的直接下属、零售银行部的高级经理、零售银行部的人力资源专员以及公司人力资源主管的下属（他们负责激励、培训和招募〉。

银行总部从其他银行挖来了一位新的公司人力资源主管，并且要求他对人力资源职能部门进行大幅度的变动。这位新主管首先为零售银行部指定了人力资源标准，这样一来他和零售银行部老板之间就产生了矛盾，因为零售银行部过去一直处于相对独立的状态。

简的处境变得比较麻烦，其他人可能会选择某一方然后开始进行政治投机，还有一些人则试图完全避免卷入这场纷争。但是简身处事发的领导层级，她意识到自己必须平衡各个关系点。为了实现这一目的，她采用了她自己认为“更具可行性”的人力资源标准，并且催促零售银行部的老板采纳一些额外的标准。这种姿态让新的公司人力资源主管颇为满意。不仅如此，她也保护了零售银行部，让其避免了公司人力资源主管提出的不合理的要求。她的这种做法也让零售银行部老板很高兴。

在这两个关系节点上肯定还会发生其他情况，简必须要对各种复杂因素进行平衡，她之所以能成功地完成这些工作是因为她有办法找到双方的交流基础。简对自己的工作也很有想法，这也是我们将要讨论的内容。在这类职能领导层级上，他们的脑力工作是人们所需要的。在很多情况下，他们为集团高管提供的服务主要是咨询意见而不是产品或者其他内容。他们在很多方面可以为集团高管提供建议，例如，人才选择、人员变动、组织调增、资源分配和新市场进人。思考、分析和战略制定都是脑力工作者的工作。

例如，集团高管通常会被要求制定集团的职能战略。一般来说，集团高管拥有一个关于新业务的概念，并希望能将这个概念推广到新市场。集团职能部门主管则负责开发实际的计划以推进新业务或新市场的开发。也有可能集团髙管想要提升整个集团的职能绩效，所以他让集团职能部门主管制定一个战略来快速提升职能的总体竞争力。

不管是哪一种情况，集团职能部门主管都需要具备卓越的思维能力，并且要真正重视思考程序，这是成功完成任务的必要条件。对职能发展的要求进行评估、开发并且通过一种矩阵结构来实施仅仅是必须完成的脑力健身操的一部分。更加艰难的是，这些战略性任务还要求职能部门主管具备有关新业务或其他不同业务方面的髙超经验，以及在不同的时间期限内（严格的时间期限或是周期漫长的项目〉的工作能力，以适应任务处理或者培训项0的不同需要。