渠道冲突及解决方案

渠道冲突及解决方案

篇一：试分析产生渠道冲突的原因及解决方法

2试分析产生渠道冲突的原因及解决方法。

（1）总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；

④知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。

（2）针对产生渠道冲突的原因，我们可以从以下几个方面思考解决渠道冲突：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。

2 渠道冲突的原因及解决方式

1.生产商绕过中间商直接销售引起冲突。可能的解决方法：①制定铁的政策，要

求生产商不再直接销售；②识别出可直接销货的客户，与中间商达成协议；③进行直接销售，但把利益让与委任的中间商，满足他们。

2.生厂商把某些产品交给新型渠道，扩大销售，引起的冲突。可能的解决方法：①把市场分解，使不同的产品对准不同的渠道；②为不同的中间商开发不同的产品。

3.因生产商在每个地区委任较多的中间商引起冲突。可能的解决方法：①以地区的购买力为基础，委任一组中间商，并把这种政策告诉中间商；②指派经销商领袖；③鼓励现有中间商到新区组建分支机构。

4.中间商对渠道中不同中间商所得利益不公平性引起冲突。解决方法是将利益同中间商的功能联系起来。

5.生产商认为中间商不忠诚，对于生产商的产品和计划支持很少，引起冲突。可能的解决方法是：①设计更多的方案，听取渠道成员的意见；②根据中间商的服务水平，进行内部调整。

6.生产商拒绝中间商分享有关最终客户的信息。可能的解决方法是：①给予渠道

这种资料；②与中间商联合进行市场调研；③相信中间商，让中间商与生产商分享有关资料。

竞争对手降价的应对技巧

面对竞争对手先降价的情况，现在很多企业应对方法通

常是以下三种：一是硬对硬，你降我也降；二是维持原价，但通过广告促销等措施，提高自家商品的市场竞争力；三是不降价，以不变应万变。

其实，上述三招都是失败的招法。降价，损失了利润；不降价又可能丢失了市场份额。最要命的是，这三招无论选择哪一招，都只能是被动的防守，而不能从根本上解决问题——把对手提出市场。

那么，怎样出手才能胜对手呢？

A家具厂的套装款式好、质量好、行内一致认同，市场占有率很高。但1999

年前后，B家具厂生产的套装风格差不多，价格却便宜了300元，毕竟有新鲜的感觉，因此同行商家原来要不到A 厂的刚好有了市场供货渠道，原来部分卖着A厂货的不如理想也转到了B货尝试。因此，A厂的市场占有率急剧下降。此时，无论采取上述三种中的哪一招，A厂都输定了。

此时，A厂对咄咄逼人的对手没有急于出招，通过对市场的深入分析，他们拿出了令人意想不到的第四种策略：原来款式的套装价格不变，而依据原有的风格推出两个系列的产品，一个是比原来的更高档雅致，特别在金属饰件的运用上，感觉到是新颖高雅的档次提高；一个是比原来的稍微厚朴实在，感觉是新潮而实用型的，档次稍有拉低。如此一来，A厂把原来一个档次的价格定位分解为代表三个不

同档次的价格来实施对竞争对手的围攻。原来的货没有降价，维护了公司市场形象和信誉，又因为新产品增加形成产品的系列配套，提高了公司市场威信与影响。推出高档的产品，把对手追随的货品比较下去了，使对手论为“抄款”的下手；推出更低价格的产品，更以新款夺回了对手已占去的市场份额，很多转订B厂的商家又重新回头。一般情况下，在一个商品同质的市场中，对手降价，我们也不得不降价，因为你不降价，顾客就自然跑到对手那里去了。但降价一定要审时度势，多想几个招数，而不是感情用事，意气用事的简单抗衡。当然，A厂虽然说价格没降，但为其所支出新产品的试制成本、生产成本及推广成本，也是一个抗衡的损耗了。不过总比简单化的价格调整好很多。

篇二：渠道冲突的类型及解决方法市场营销渠道管理

渠道冲突的类型及对策

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渠道冲突的类型及对策

渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于

本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。

一、主要类型

（一）水平渠道冲突

指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

（二）垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而

提供的服务太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有

更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。20XX年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。

（三）不同渠道间的冲突

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合，导致终端过于密集和交叉，渠道政策也偏向于某些渠道，而且掌控力度的强弱也不同，因而引起各渠道成员的不满。例如某些企业为了扩宽营销渠道，在同一市场既设立大型连锁，又设立各种小规模的零售终端，导致竞争恶劣。

（四）同质冲突

同质冲突指的是在一个公关环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上冲突。

二、解决方法

（一）渠道冲突前期防范

1、做好分销渠道的战略设计和组织工作。

2、做好中间商的选择工作。

3、明确渠道成员的角色分工和权力分配。

4、建立渠道成员之间的交流和沟通机制。

（二）渠道冲突后期处理

第一方法：目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售

主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

第二类方法

沟通：通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。

协商谈判：谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

法律战略：冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。

最后方法

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退

出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

篇三：渠道冲突及其解决思路

渠道冲突及其解决思路

内容摘要：在激烈的市场竞争中，渠道已成为新一轮的竞争焦点，是否拥有通畅的营销渠道是企业在市场竞争中胜出，并获得长久发展的关键。渠道冲突始终是制约企业发展的一个不可回避的问题，若不及时引导和处理,就有可能发展成为恶性冲突，甚至可能摧毁整个渠道。本文在对渠道冲突进行分类的基础上，阐述了营销渠道冲突的成因，并且提出了相应的解决思路。

关键词：营销渠道渠道冲突成因对策

在目前激烈的市场竞争中，渠道取代了以往的产品与服务，成为新一轮的竞争焦点。但是由于存在着各级分销商、代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、企业的利润及品牌形象，因此，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是企业分销过程

中必然存在的现象，从长远来看，渠道冲突不仅危及到厂商的渠道系统的稳定性，而且还直接影响到厂商营销目标的实现及客户满意度等。所以，渠道成员应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，将渠道冲突控制在一个可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。

渠道冲突及其类型

在渠道管理中，渠道冲突常常被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益，抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动。渠道冲突有多种分类方法，其中最常见的是从渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性的角度出发，将渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突三种（见表1）。