搭班子、定战略、带队伍
时代光华 如何成为一个成功的上司 课后
如何成为一个成功的上司关闭 1 课前测试 2 课程学习 3 课程评估 4 课后测试课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 管理者手中一共有六种资源：人、财、物、技、时、讯。经常被人们忽略的三种资源是：√ A 人力、财力、物力 B 技术、时间、资讯 C 人力、技术、时间 D 物力、时间、资讯 正确答案： B 2. 做人力资源经理就要做好四件事，是：√ A 如何选人、如何育人、如何用人、企业文化 B 企业文化、如何育人、如何用人、如何留人 C 如何选人、企业文化、如何用人、如何留人 D 如何选人、如何育人、如何用人、如何留人 正确答案： D 3. 领导首先要具备的特质就是：√ A 热情大方 B 领导远见 C 思维敏锐 D 阅历丰富 正确答案： B
4. 人力资源管理的要点是：√ A 把合适的人放到合适的位置上 B 让合适的人与合适的人组成一个团队 C 企业文化的管理 D 以上三点都包括 正确答案： D 5. 领导艺术的提高关键就在于对：√ A 员工的分析上 B 市场的分析上 C 激励的把握上 D 资源的利用上 正确答案： C 6. 在企业中建立的培训体系包括：√ A 激励体系、方法体系以及制度体系 B 内容体系、方法体系以及制度体系 C 内容体系、方法体系以及激励体系 D 内容体系、激励体系以及制度体系 正确答案： B 7. 要成为企业的核心人才必须具有两个条件：第一拥有核心的专长和技能；第二是：√ A 拥有市场份额 B 具有组织能力 C 拥有良好从脉
D 认同企业文化 正确答案： D 8. 上司手中权利的本质是对：√ A 人力资源的合理配置 B 支配资源的能力 C 财力资源的有效掌控 D 资讯资源的及时网罗 正确答案： B 9. 管理者所做的事就是通过他人实现自己做事的目的。所以管理者的使命就是：× A 把这各种资源进行排列和组合 B 一个成功的领导要有一定的理论水平 C 运用组织所给予的资源达成组织的目标 D 定战略、搭班子、带队伍 正确答案： C 10. 上司经常犯的第一个错误就是：√ A 眼里容不得沙子 B 有官僚思想 C 把自己混同普通员工 D 凡事都要亲历亲为 正确答案： D 11. 领导的本质就是：√
搭班子定战略带队伍
搭班子，有方法 “只要将‘搭班子，定战略，带队伍’这‘三要素’掌握好了，联想将百战百胜。”这是今年三月份柳传志在联想集团誓师大会上的激情发言。8个月后，在联想超越和戴尔，成为全球第二大PC厂商之际，柳传志正式宣布辞去联想集团董事长一职，交棒给元庆。创办联想二十多年，一路高歌猛进，并在联想危机时刻毅然复出，创造新的辉煌。然而比联想的营业数字和产业地位更为重要的是，三要素论是这位67岁的IT界教父留给联想人以及中国商界最为宝贵的管理哲学之一，也成为了众多管理者争相学习和实践的理论。三要素中，有两个要素（搭班子，带队伍）与人密切关联，知易行难，是科学更是艺术，如何能够把这三个要素发挥好，诸多实践者理解不一，尤其搭班子这第一要务，统领全局，某种意义上说，搭班子成功了，事业就成了一半。 A公司是国知名的电子商务，从零起步，七年时间发展到员工近万，2010年业绩更是突破10亿规模。随着业务高速扩，创始人CEO凡（化名）于2011年对组织架构进行了调整，将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部，如同六大军区，同时大力提倡“联想三要素”，如何组建这六大军区的班子成了最核心的课题。“联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法，只有在这个大的战术思想指导下，结合自己的实际土壤，找到适合自己的具体步骤，才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。”总在事业部架构调整经历中这么总结自己搭班子的具体方法。 搭班子第一步：定标准——确定班子成员选择标准 班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value （价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential Factor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数，手中有尺。如图1所示。这里特别说明的是，这套VEPPB 指标和完整的素质模型还有所区别，一个快速成长不断变化的公司，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁，更实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅部手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。
我的竞聘成功之路(经验谈)竞职演讲
我的竞聘成功之路（经验谈） 竞职演讲 我的竞聘成功之路（经验谈）竞职演讲 我的成功之路 ——我是怎样靠竞聘前做好充分准备走上领导岗位的 去年，北京矿务局召开了选拔局团委书记大会，经过各单位 组织推荐和个人自荐，通过资格审查和组织考察有8名青年人参 加竞选，经过演讲和答辩，参赛者充分展示自己、推销自己，接 受12位评委现场考评，最终我以93.3的好成绩获得第一名。经考 评组推荐，局党委批准，我已被正式任命为局团委副书记。面对 竞选的成功，我更深切地感受到了竞选演讲的至关重要，是提前 准备、充分准备使我走向了成功。 积极参与，充分准备 填好表 从报名到选拔也就一周左右时间，时间紧，任务重，填好报 名表是首先要面对的问题，可以简单一填了之，但我却认为这是 竞聘的开始了，填写中我希望突出以下几个方面：一是工作8年 干了6个岗位；二是突出自己的计算机水平，自己用电脑设计出 简洁优美的报名表；三是突出自己几年的重要工作业绩。经过我 的精心准备，一份由A4复印纸打印的《北京矿务局公开招聘人才
报名表》在油印的其他报名表中脱颖而出，从一个侧面显示了一个报名者的综合素质和志在必得的参与认真程度。 写好稿 8分钟的演讲是此次成功的关键，在短短8分钟的演讲中要介绍个人简历、对竞聘岗位的认识、今后的工作打算和个人的优势 爱好等内容，难度非常大。我首先将个人简历改了又改，尽量做 到突出重点，言简意赅。同时，在演讲稿中突出一个清晰的思路：热爱是前提、能力是基础、创新是保障。围绕这三个中心，将自 己的工作经历、工作业绩和工作能力融入其中，成为有力的论据，从而得出一个对干好团委书记充满信心的结论。在今后工作计划中，我也突出三点：继承传统、创新机制和加强团建。将今后团 的工作高度凝练，几番概括，同时将后几年的工作思路也凹陷出来，在前三点与后三点的连接中，我为了增强时代感和青春朝气，引用了联想集团总裁柳传志的一句名言：“企业领导的任务就是：‘搭班子、定战略、带队伍’”，将团委副书记这一岗位的任务 一言概之，即有新意，又很凝练。 列提纲 在短时间内如何准备竞聘，没有人会给你出复习题，只有自 己去准备，既不能漫无边际，又不能钻入牛角尖，在认真准备好 演讲的同时，将与这一岗位有关的资料应该重点得复习一下。我 列了一个复习提纲，将《团章》、《团支部工作问答》、江总书记“七一”讲话、全局2002年党政工团工作意思和自己在演讲方面
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500
新建民营医院如何做好10个管理【最新版】
新建民营医院如何做好10个管理对于新建民营医院而言，管理是刚需也是智慧。 01 先做业绩，后做组织 门诊，住院人数做起来对民营医院甚为重要，一旦脱离开医院经营思路运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务量拉动的，所以先做业绩后做组织，这个先后顺序别搞错了，门诊量和住院人数起来最重要。 02 规模是重要的 对民营医院而言，规模是重要的，决定地位。如果医院没规模，就很难有地位的，真正做医院，小而全往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做医院跑马圈地也好，只要能上规模......规模是最重要的，日后被收购、兼并等都有优势。
03 发展中调整姿态 医院在经营一段时间内一定是带着问题发展，发展中调整姿态，发展中增强体质，同时在发展中扩展规模，赢得未来。民营医院只要有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。利润率可以低点，保持医院的增长才是是硬道理。 04 领导一定要适时完成角色转变 增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，领导一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从经营患者转到经营员工。 05 抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效 民营医院发展的相当长时间内，医院的问题越来越突出，很多制
度执行不下去。这时抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效。 06 医院规则和组织制度建设及医院文化建设 医院管理工作简化为就做两件事，一是医院规则和组织制度建设，另一是医院文化建设。 07 薪酬体系建设 医院在经营上以病人为满意度，管理上以员工为满意度。医院发展过程事情靠全体员工做出来，老板能力在大也干不过团队，一定要依靠全体员工，所以一个老板能不能把医院做起来，不是看他如何看待自己医院，而是看他如何对待自己员工。看他对待员工的是什么态度，就知道医院能发展到什么程度。 08 搭班子、定战略、带队伍
定战略带队伍建班子_谈管理三要素
2012年第3期 17 策划 管理分为两个层面：一个是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，还是搞服务业的，在运作层面的管理都有自己的行业规律。一个是基础层面，基础层面的管理是什么含义呢？就是机制、体制以及“管理三要素”——定战略、带队伍、建班子。“管理三要素”是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。下面,我结合实际谈谈对这三方面的认识。 不能蒙着打仗，要想着打我先从定战略说起。1984年开始创业以后，我和很多企业家一起在领奖台上领过奖，后来因为岁数大，和我站在一个台上的不多了。更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境变了、整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着环境和形势调整战略，企业就垮了。典型例子是胶卷行业，上世纪90年代，我曾经和国内一个做胶卷的朋友碰头，探讨怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没 有了。原因是什么呢？就是因为胶卷的形势变了，现在是数码相机了。2008年，金融风暴刚要起来的时候，东南沿海靠加工出口挣钱的企业，由于人民币对美元汇率的变化开始生存不下去了。其实，这些企业的老板早就应该看清楚，两三年前，这个趋势就已经非常明显了。他们的净利润率也就是百分之三左右，只要汇率稍微一调整，他们就可能受不了。这样的情况下你还等什么？还不赶紧想办法？哪怕关门做别的事，也是个办法。 好在我们明白得还算早。我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。 联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。琢磨来琢磨去，后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个，第一年积累 了90万元人民币。接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”、“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场， □ 柳传志 定战略 带队伍 建班子 ——谈管理三要素
提高团队绩效的七项策略
提高团队绩效的七项策略 自上世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。根据调查：到2006年3月底，80%的《财富》500强企业都有一半以上的员工在团队中工作；中国60%的500强企业中，有40%以上的员工曾参与或正在参与团队的工作。如何提高团队绩效，是理论界和企业长期研究和关注的主题，本文拟从团队行为表象，结合案例，探讨提高团队绩效的实用方法。 一、什么是团队与团队绩效？ （一）团队 团队是由两个或两个以上的人组成的集体，该集体凭借每个成员的知识、经验和技能协作分工，解决问题，实现共同的目标。一般情况下，团队具有以下三个特征：（1）团队必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；（2）团队至少由两人组成，但规模又必须有所限制，以保障成员之间都充分了解且相互影响；（3）团队一定要发挥“1+1”远大于“2”的功效。 （二）团队绩效 团队绩效指由团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度。通常，将团队的目标分解成若干任务，根据任务的关键性，赋予相应的权重，然后按以上五个指标进行考核，评估团队绩效。 一般的绩效评估其实是对结果的评价，而目标和过程并重的管理，才是团队产生高绩效的保障。北大纵横在团队建设与管理的研究中，发现清晰的标准是决定团队成功与否的重要因素。一个清楚做什么会提高团队效能和做什么会导致团队失败的团队，其成功率是其他团队的一倍以上。 二、高效和失败团队的特征 通过对近10家企业的50个不同团队中的约200名成员进行问卷调查，并结合这些团队在过去一年内的业绩表现，我们发现高效团队和失败团队具有明显的不同特征，而且部分特征惊人地表现为同一个因素的两个极端。 （一）高效团队的七项特征
文件1：人力资源管理第二讲背景知识手册
人力资源管理第二讲背景知识手册 本手册用于帮助您补充基础、背景和专业知识，以能够更好地理解许玉林教 授的授课内容，祝您学习愉快！ ----------------------------------------------------------------------- 1.宾得（PENTAX）：成立于1919年，总部位于日本东京，是世界著名的光学品 牌，主要产品包括：照相机、镜头、医用光学仪器等。 2.哈苏(Hasselblad)：成立于1941年，总部位于瑞典哥德堡，是行业领先的中 画幅相机和镜头制造商。 3.飞思（PHASE ONE）：成立于90年代初期，总部位于丹麦哥本哈根，是世界领 先的中画幅数码摄影系统和为专业摄影师提供成像解决方案和工业应用的供应商。 4.工作分析：人力资源管理工作的基础，指系统全面的确认工作整体，以便为管 理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 5.HR三支柱模型：代维·尤里奇于1997年提出，其核心理念是通过组织能力再 造，让HR更好地为组织创造价值。三支柱模型将HR角色划分为以下三个部分： （1）COE（专家中心）：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业 务提供技术支持。 （2）HRBP（人力资源业务伙伴）：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源。一方面，提供统一的服务界面，提供端到端的解决方 案；另一方面，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。 （3）SSC（共享服务中心）：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事物中释放出 来，提升HR整体服务效率。 6.扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）：全名马克·艾略特·扎克伯格，1984 年05月14日生于美国纽约州白原市，社交网站Facebook（脸书）的创始人兼首席执行官。 7.柳传志的管理三要素: 搭班子、定战略、带队伍。搭班子的内容保证了联想有 一个坚强的意志统一的领导核心；定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。
不懂带队伍的人自己干到死
不懂带队伍的人自己干 到死 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
《不懂带队伍--你就自己干到死》 据统计全球职场中管理者面临的最大问题是：不懂带队伍，由此导致管理者四处救火，身心俱疲。而团队缺乏激情，士气涣散，执行力低下。给你一个团队究竟怎么带 管理者的时间有限，你只能做最终要的20%的事情，其它80%的工作，应该让团队帮你解决，而你要做 的就是提升团队的执行力，提振企业经营力。 一：做企业三件事，搭班子，定战略，带队伍； 成就事业，不能没有优秀班子；基业长青，绝对离不开一流团队 1、找对路，选对人，做对事 2、养德 3、养才 4、德才相互补板 今天我要和大家分享的是。分为7个模块： 一、做企业三件事：搭班子，定战略，带队伍 二、带队伍的前提：构建共识文化 三、带队伍的保障：立规矩，定制度 四、带队伍的核心：提升全员执行力，提振企业经营力 五、带队伍的方法：要坐巧千层而非苦层 六、完善团队的激励：物质是基础，精神是保障 七、构件团队的进化机制：从优秀到卓越 案例：2毛钱做企业，2008年金融危机，中国很多中小企业都未走出困境，金融危机8万多的商家倒 闭，有倒闭的商家也有盈利。太平盛世有没有亏损的公司，一样有亏损，所以我认为机会对于每个人都是均等的，但我认为呢，有准备的头脑，我也曾经去了解过，在东莞倒下的企业的主要原因是什么呢，其中 有污染的等等就不谈了但也不排除是外贸型企业，好做的时候依赖于外部订单，金融危机，-- 很多人创业，选择一个自己的项目，然后想把它去做成功，这个起心动念是非常好的，但是科学的方法必不可少，我认为今天很多人，在态度上万丈豪情，但是在能力上一米阳光，事实上他们除了一份决心和信念，做了充分的准备，但是更多的他们在方法和能力上的储备是远远不够的。大家很多人都有珍珠，珍珠平时都散落在沙滩上，就是我讲人们的经验和教训。现在我给大家发一个珠串。 新员工要的是给答案，那你就要告诉他销售拜访的其步骤应该是什么他就会照着去做 对于老员工，不能光给答案，还要给方法。因为当他一旦有方法，他自己会找到很多解决方案 对于自身骨干成员，和高管，应该关注思维模式，当你有了自己的独立的思维模式，你会发现遇到问题，你会自己找到方法。解决问题。 到了最高层次呢老板这个层面呢，应该关注心灵成长，智慧的慧下面是个心，那智慧是怎么来的呢，是靠我们去悟出来的，我经常讲，每个人都有两个隐形的翅膀，一个叫做反问，一个叫做思考，思悟。 你有没有充分的利用它，发挥它的最大化。 目前绝大多数企业，从老板开始到下面的人，更多的是也没有聪明和智慧，我们看到有一部分企业，是靠聪明来做事。还有一部分是靠智慧来做事的，通过分类那大家思考一下，你是靠聪明来做事的，还是靠智慧来做事的。
领导归因理论
领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership) 领导归因理论的概述 领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership)是由米契尔(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。 因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。 [编辑] 领导归因理论产生的背景[1] 1．归因理论的普遍意义 领导归因理论是在领导特质理论的基础上发展起来的。有些学者发现有的领导在他的下属中威信很高，大家心悦诚服地称他为上司或者领导，心悦诚服地接受他布置的任务，愿意跟着他前进。在整个团队的工作中，在公司的工作中，大家会密切配合这种类型的领导者。然而，还有一部分领导，他们虽然有职权，是组织正式任命的领导，但是，他们在下属心目中的位置不高，下级对他们并不服气。这种不服气可能是不服上级的能力、人品或者领导风格。总之，对于这部分领导来说，他们的工作很难得到下属真正的支持。实际上，在下属的心目中，这一部分领导不是真正意义上的领导。 于是，学者们就反思，为什么会有这种现象呢? 心理学中有一种很重要的理论，叫作归因理论，它研究的是人们对外部事件进行分析，推测原因的内在心理规律。一个人无论是对他自己的所作所为，还是对别人的所作所为都有一种探究原因的倾向性，只是不同的人的归因风格或者说是归因的内容不同。有的人把事件成功或失败的原因归结于自己，或者说这部分人喜欢先从自己找原因。比如，如果这次考试考得很好，他会认为是因为自己前一段时间的努力的成效；如果销售额没有如期完成，他会分析是因为自己前一段时间没有尽全力。这部分人被称为是内归因的人。与之相反，另一部分人喜欢把事件成功或失败的原因归因为外部。比如，对员工来说，绩效考评分低，是因为人力资源部门的考评标准不公平，而不是自己工作不努力。还有一部分人和同事
搭班子定战略带队伍
联想陌路回归：为什么偏偏是“搭班子、定战略、带队伍” 当国内管理学界还在争论柳传志当年为什么将“搭班子”放在第一位，“定战略”放在第二位，“带队伍”放在第三位的时候，联想这辆动车已经加速到“国际化”的速率，在收购IBM个人电脑业务五年之后，再一次依靠“搭班子、定战略、带队伍”的九字原则，赢得了2009财年的“惊天逆转”,此役在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中获胜美军一方的决定性意义：自此，联想已经完成对于原IBM个人电脑业务的消化分解，开始进入国际化的“独立”反攻。 不知道是不是巧合，就在这个时候，联想的宿命大敌-惠普，恰巧遭遇“中国滑铁卢”——2010年3月15日，央视财经频道的“315晚会”将惠普笔记本电脑的质量问题置于风口浪尖，恐怕中国大多数消费者第一次见识到，声名显赫的惠普，他们的“金牌服务”人员竟拿“三包法”来为笔记本电脑的质量“狡辩”，个别用户竟返修九次还是没能解决电脑的质量问题。而此次事件，在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中落败英军一方的象征性意义：自此，惠普在中国乃至亚太地区用户的美誉度开始受到质疑，在继戴尔当年广受公众指责的“邮件门”之后，联想最大的竞争对手之一惠普也开始出现信誉问题，相比丰田的“召回门”，短期内靠公关行为恐怕很难解决消费者的信任问题。 得中国者，得天下。这句话在今天看来丝毫没有夜郎自大的意思，毕竟市场规模和业绩容量才是衡量硬指标，90年代早期的日本市场，90年代后期的欧洲市场，2000年之后最初的五年的美国市场都相继扮演过这个角色。比如当年的电子消费品之战，日本先燃起战火，业内的公认为得日本者，得天下，这也造就了像SONY、松下这样的全球电子产品领军品牌；2000年之后，美国市场变成了全球PC市场的风向标，无独有偶，惠普、戴尔相继成为全球PC的领先品牌，甚至后来的iphone都以美国市场作为全球的风向标，那个时候人们的共识是：得美国者，得天下者。 三十年河东，三十年河西。不是联想多伟大，而是因为中国市场的巨大容量注定要在全球PC 界产生一个巨无霸，而这种使命又恰巧落在了联想的头上。所以，从这个角度而言，我们也就明白了，为什么在全球金融危机肆虐的2009年，中国市场率先复苏，仅仅是因为政府四万亿的拉动作用吗？恐怕四万亿仅仅是导火索，背后的真正力量仍然是中国消费者持续增长市场需求；我们也就明白了，为什么在全球PC市场尤其是欧美等主流成熟市场出现萎缩的时候，中国市场会接连不断的出现“井喷”，联想仅仅是因为占据天时地利人和的先天优势吗？恐怕这还是表面原因，看看联想的“乐”计划，联想的“ideapad”系列产品等等，我们会明显感受到，联想正在基于包括中国消费者在内的全球PC市场新需求，在包括“金砖四国”在内的全球新兴市场的带动下，实现了2009年的战略反攻。 那么接下来的问题就要问：为什么联想这次可以抓住机会实现逆转，而不是其他PC厂商？这样的问题背后，我们仍然要把关注的焦点和真相，从外部的客观因素转移到联想自己的“内功”：联想做了什么，联想如何去调整战略，联想如何保证新战略执行到位，联想如何将核心竞争力与市场需求做对接？ 所有这些问题，都绕不开当年柳传志开创联想的九字方针。与日本的经营四圣之一——稻盛和夫的“六项精进”相比，柳传志将东方管理智慧简化为“搭班子、定战略、带队伍”。我们似乎早已习惯了计划、协调、控制等德鲁克式的经典管理，对于明显带有“先人后事”嫌疑，而不是“先事后人”管理逻辑的柳传志式管理带有一点审视的目光。但，至少联想在金融危机之后的一系列的策略和成果，都在向我们传递这样一个讯息：联想管理之“根”，还在于“搭班子、定战略、带队伍”，金融危机之后的一系列动作都是根据这一原则进行的。让我们把视线重现拉回到2009年初，联想寻求战略突破的前夜……
定战略,搭班子,带队伍
联想集团总裁柳传志认为，看年轻人应该考虑如下两个方面： 第一，要看有没有上进心。 年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，其实，这样的人不在少数，大部分人都有这样强烈的感觉。老百姓看中国队踢球输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，它就没什么意思了。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。 第二，这个年轻人的悟性要强。 什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。 有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果没有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。 这句话源自联想集团董事局主席柳传志先生。 铸造分厂今年以来有了一些变化，无非就是上面的九个字。这一年我们有了哪怕是一年的目标规划；这一年我们开始着手人事调整，以降低内耗，提高组织绩效；这一年我们重点着手技术人员、管理人员等年轻人的培养。 战略是一个公司、一个组织的未来发展方向。其重要性毋庸置疑。换句话说，一旦方向错了，付出再多的努力也不过是瞎子点灯白费蜡。 班子，以往不能很好的理解搭班子。但是通过几年的一些实际操作，特别是对机修组、电工组的人员调整。到目前为止，搭班子的好处的体现的淋漓尽致。搭班子不是说人多了就能把事情做好，也不是说随便
企业发展名言名句
企业发展名言名句：搭班子定战略带队伍 企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。——任正非 搭班子，定战略，带队伍。——柳传志 我最大的担心是，有一家公司也像百度这样专注于搜索引擎，而不是其他。——李彦宏 如果10%的利润是合理的，11%的利润是可以的，那我只拿9%。——李嘉诚 财富是猫的尾巴，只要勇往直前，财富就会悄悄跟在后面。——王志东 我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。——宗庆后必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间。——徐立华 孙德良：我还是强调：“激情澎湃走楼梯”。在这个世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厉害的人多得是，要放好心态，不要跟别人比，最后没有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年轻人要放准心态。——南方IT沙龙《互联网创业赚钱比拿VC重要》 给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。——王石 创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人！——马云 做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。——冯仑 心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。……我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。——冯仑 我现在知道一个企业都是从小长到大的，别着急，而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长，组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。所以我清楚，头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西以后，我们心平气和了，知道一个企业要做大要有很多年时间。——冯仑 等待的方法有两种：一种是什么事也不做空等，一种是一边等一边把事业向前推动。——屠格涅夫 如果大环境小环境都自己去建设的话，我自身的能力、实力不具备。所以当时我们只有一个简单的想法，就是我把自己有限的资本或者力量聚焦到一个核心——如何去塑造品牌，把相关的交给社会来完成。——周成建业务模式它当然是很容易拷贝的。问题是我们怎么去理解自己的企业，你到底是一种纯粹业务模式的优势，还是有业务模式之外的优势？企业的竞争力，不是简单的一种业务模式就可以取得一切，需要从内质上细化上去挖掘，才有可能保持持续增长和发展。——周成建 股东结构也是生产力。——梁信军 不要控制失败的风险，而应控制失败的成本。——Robert 我现在觉得，像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。——周鸿祎
企业战略名言
关于企业战略的名人名言 有了判断你就要行动，就要坚决执行，否则要战略做什么？——孙宏斌 战略不仅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。——乔·图斯 美国企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不论你挖多久也永远不会找到金子。——爱德华·德·伯诺 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 ——彼得·德鲁克 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。——彼得·德鲁克 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 ——彼得·德鲁克 战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。 ——约翰·W·蒂兹 战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。 ——弗雷德里克·格卢克 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。 ——戴尔·麦康基 战略不是能够在会议桌旁随随便便拼凑起来的东西。 ——特里·哈勒 到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。 ——柳传志 在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。 ——威廉·科恩 改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。
教你如何分析市场机会
第二篇；分析市场机会 分析市场机会是市场营销管理过程的第一个步骤，其目的是选择出既有发展潜力、又有比较优势的营销机会。 如前所述，所谓市场机会就是做生意赚钱的机会，即市场上未满足的需要。所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销活动具有吸引力的、在此能享有竞争优势（Differential Advantage，或者成本优势，或者产品优势）的市场机会。市场上未满足的需要是客观存在的市场机会，是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源（资金、技术、设备等），是否能使企业扬长避短，比竞争者和可能的竞争者为顾客提供更大的价值。因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。 怎样才能发现有发展潜力的市场机会呢？只有通过对营销宏观环境、消费者市场和组织市场的分析才能得到。众所周知，市场宏观环境的变动会影响消费者需求的变化，意味着大量未满足需要的市场机会的来临。然而某类产品的市场空间多大，发展潜力如何，最终得依靠对消费者市场（最终客户）的认真调查、分析才能得到。尽管许多企业的产品并不直接为消费者市场服务，但他们的产品都在直接、间接地为消费者市场服务，消费者市场的任何一点风吹草动，都会给商品生产者带来极大的影响，因此企业界必须重视对终端市场的研究。当然，世界上很少有产品直接为消费者（最终客户）服务的，大多数产品都要经过一个产业链的缓慢运动、间接地起到为消费者服务的目的，因此商品生产者在研究消费者市场之后，还要下力气研究自己的下游厂家——组织市场（直接客户），要根据后者的技术状况、设备状况、人力资本状况等生产他们适用的产品。例如，某公司是纺织染料专业厂家，中国经济的飞速发展、人民生活水平的提高，必定会提出对服装工业、对纺织染料工业迅速发展的要求。但纺织染料市场到底有多大，未来的发展潜力有多大，归根到底取决于消费者市场的需要如何，因此，纺织染料工业要制定自己的发展规划，不仅要对纺织厂、服装厂、商场等间接为消费者服务的企业组织的各方面发展情况以及影响它们成长的因素进行研究，还要对最终消费者——民众的服装消费状况及未来发展趋势进行研究，只有这样，才能作到“知己知彼，百战不殆”。 在有发展潜力的市场机会中，企业怎样分辨出那些是既有发展潜力，又有竞争优势的营销机会呢？ 首先，该企业必须考虑自己是否有满足需求的能力，为此他必须研究供应者市场、营销
搭班子定战略带队伍
搭班子，有方法“只要将‘搭班子，定战略，带队伍’这‘三要素’掌握好了，联想将百战百胜。”这是今年三月份柳传志在联想集团誓师大会上的激情发言。8个月后，在联想超越宏基和戴尔，成为全球第二大PC厂商之际，柳传志正式宣布辞去联想集团董事长一职，交棒给杨元庆。创办联想二十多年，一路高歌猛进，并在联想危机时刻毅然复出，创造新的辉煌。然而比联想的营业数字和产业地位更为重要的是，三要素论是这位67岁的IT界教父留给联想人以及中国商界最为宝贵的管理哲学之一，也成为了众多管理者争相学习和实践的理论。三要素中，有两个要素（搭班子，带队伍）与人密切关联，知易行难，是科学更是艺术，如何能够把这三个要素发挥好，诸多实践者理解不一，尤其搭班子这第一要务，统领全局，某种意义上说，搭班子成功了，事业就成了一半。 A公司是国内知名的电子商务网站，从零起步，七年时间发展到员工近万，2010年业绩更是突破10亿规模。随着业务高速扩张，创始人CEO张凡（化名）于2011年对组织架构进行了调整，将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部，如同六大军区，同时大力提倡“联想三要素”，如何组建这六大军区的班子成了最核心的课题。“联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法，只有在这个大的战术思想指导下，结合自己的实际土壤，找到适合自己的具体步骤，才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。”张总在事业部架构调整经历中这么总结自己搭班子的具体方法。? 搭班子第一步：定标准——确定班子成员选择标准 班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential?Factor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数，手中有尺。如图1所示。这里特别说明的是，这套VEPPB指标和完整的素质模型还有所区别，一个快速成长不断变化的公司，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁，更实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅部手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。
大佬如何带队伍：马云说带团队要做到“8授”
大佬谈如何带队伍 柳传志：建班子、定战略、带队伍 关于公司团队建设，柳传志的观点一如既往，即建班子、定战略、带队伍。具体而言，就是怎么有一个好的班子；怎么样制订战略并执行；如何带好队伍。 正确地做事，那是执行层和作业层的事； 做正确的事，那是董事会和层的事。 每个层面都不要过分干涉，各司其职，如果谁不称职，就坚决换掉他。 任正非：用自己的微光带领队伍前进 任正非面对挫折，喜欢说起《战争论》里的一句话，高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。 马云：带团队要做到“8授” 带团队做好这8条：（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。 王石：我从来不培养接班人，我是培养团队 “我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一要点是制度；第二，透明不黑箱，第三，规范不权谋；第四，要讲责任。” 史玉柱：说了一定要做到 1.创业初期，股权不能分散； 2.团队对领导人也有考验； 3.弄明白员工为什么要跟你干； 4.不用空降部队； 5.选人标准：又红又专； 6.对干部充分授权； 7.允许下面的人犯错误； 8.多引进战术人才，少引进战略人才； 9.只认功劳不认苦劳；10.说了一定要做到。 随机读管理故事：《救人》 在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。