管理人员能力素质模型辞典大全.doc
目录
策略规划（ Strategic planning ） (4)
定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及
管理控制资源之活动。 (4)
成就导向（ Achievement orientation ） (6)
定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客
观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。 (6)
分析性思考（ Analytical thinking ） (8)
定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将
各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或
因果关系。 (8)
变革管理（ Change management） (10)
定义：能够洞悉组织外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓
动组织成员朝某既定的方向改变。 (10)
人际沟通（ Interpersonal communication ） (11)
定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道
将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。 (11)
咨询及授权（ Consulting/empowering ） (12)
定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和
责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。 (12)
持续学习（ Continuous learning ） (13)
定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。 (13)
危机处理（ Crisis management） (15)
定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组
织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害
降至最低。 (15)
决策（ Decision-making） (17)
定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个
（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。 (17)
培育他人（ People development ） (19)
定义：能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
19
果断力 / 直接（ Directiveness/assertiveness ） (21)
执行力（ Execution ability ） (22)
目标设定（ Goal setting ） (23)
影响他人（ Influencing others ） (24)
信息搜寻（ Information seeking ） (26)
主动性（ Initiativeness ） (27)
创新改进（ Innovation/improvement） (28)
诚信正直（ Integrity ） (29)
人际了解（ Interpersonal understanding ） (30)
领导统御（ Leadership） (32)
谈判协商（ Negotiation/coordination） (33)
组织知觉力（ Organizational awareness） (35)
组织规划（ Organizing/planning ） (37)
关系建立（ Relationship building ） (38)
自信（ Self-confidence ） (41)
自我控制（ Self-control ） (43)
策略思考（ Strategic thinking ） (45)
监督控管（ Supervision / monitoring ） (47)
整合性思考（ Synthetic thinking ） (49)
团队建立（ Team building） (51)
愿景建立（ Vision building ） (53)
企业家精神（ Entrepreneurship spirit ） (55)
项目管理职能 (57)
分析性思考（ Analytical thinking ） (59)
人际沟通（ Interpersonal communication ） (60)
执行力（ Execution ability ） (62)
信息搜寻（ Information seeking ） (63)
领导统御（ Leadership） (65)
谈判协商（ Negotiation/coordination） (67)
自信（ Self-confidence ） (68)
监督控管（ Supervision / monitoring ） (70)
团队建立（ Team building） (72)
策略规划（ Strategic planning ） (74)
策略规划（ Strategic planning ）
定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。
层次题项
A.规划的层面及强度
-1 ．规划杂乱无章， 1. 策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云
没有明确的逻辑架 2. 策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结
构；所规划事项之相 3. 不确定所规划的策略会导致什么样的结果
关资源、行动方案与
可能导致的结果缺
乏明确解析。
0．仅包括概括性的 1. 仅规划大致的行动方案
行动规划，仅指出有 2. 在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成
哪些活动必须被完 3. 无法深入述与解释行动方案的细节
成。
1．针对个人所作的 1. 规划容仅以个人为主体考虑
规划，含合理可行的 2. 规划囊括行动方案的细节
行动方案。能够对所 3. 规划容详述资源运用的状况
需要的资源、行为、 4. 能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结
与欲达成的结果之
间做一个合理的连
结与解释。
2．针对任务群体目 1. 在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体
的所做的规划，含合 2. 规划囊括行动方案的细节
理可行的行动方案。 3. 规划容详述资源运用的状况
能够对所需要的资 4. 可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的源、行为、与欲达成连结
的结果之间做一个
合理的连结与解释。
3．针对部门目的所 1. 在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体
做的规划，含合理可 2. 规划囊括行动方案的细节
行的行动方案。能够 3. 规划容详述资源运用的状况
对所需要的资源、行 4. 可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的为、与欲达成的结果连结
之间做一个合理的
连结与解释。
4．针对组织目的所 1. 在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑
做的规划，含合理可 2. 规划囊括行动方案的细节
行的行动方案。能够 3. 规划容详述资源运用的状况
对所需要的资源、行 4. 可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的为、与欲达成的结果
之间做一个合理的
连结与解释。
B.策略影响时间
0．应付目前的状况。
1．针对即将发生的问题做规划。
2．预测未来一年可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
3．预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
4．预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
5．根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。
成就导向（ Achievement orientation）
定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。
层次
A.成就的强度
-1．工作表现着重在与目标无关的事件上。
0．不在乎工作结果的产出是否达到预
定的标准。
1．对于工作表现设有低于一般水平或
较模糊的标准。
2．希望工作能达到他人的要求。工作结果能达到上级所订
定的标准。
3．能改善绩效。能为改善绩效而做一些调整，但是没有明确目标。题项
1.完成的工作与工作目标无关
2.随兴而为，反对工作需要有目标的存在
3.对上司工作目标的要求视若无睹
1.不在乎工作是否达到预先设定的标准
2.并不十分重视工作成效
3.不是很清楚上司所设定的工作目标
4.对个人的工作表现不甚要求
1.倾向设定较易达到的工作标准
2.为了完成工作，可以降低标准
3.可以接受模糊且较低的工作标准
1.工作目标主要是以符合他人要求或期望
2.会尽力达到上级所定的工作目标
3.很在意因工作目标的完成而受到肯定
1.能够体认工作目标的完成是为了提升组织绩效
2.能够改善一些流程 ( 如：用较少成本生产、质量较好 )让绩效更佳
3.只要可以让绩效更好，可以调整自己工作流程
4．订立实际、明确 1. 喜欢设定明确而可挑战自我(例如在六个月达到15 ％的成本降低 ) 且富挑战性的目标。且可达成而非不切实际的的目标
2. 会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸
3. 认为设定较高的目标可以工作的更起劲，更有自信
5．能作损益分析、 1. 每一个决策都先经过损益分析后才做决定
设立优先级、或是订 2. 在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析
定目标时都能够利 3. 喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目标
用成本效益的分析
方式
6．愿意冒适当的风 1. 会尝试用新方法来达到更高的工作目标
险。在面对不确定的 2. 为了达到工作目标，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的情况之下，仍愿意持风险
续投入资源或努力 3. 能够主动搜集一些客观的证据 ( 如：市调 )来降低风险
于绩效的改进、或尝 4. 希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法试利用新的方式来
达到富有挑战性的
目标。同时，也会试
着将风险性降低。
7．坚持如同创业者 1. 如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃
般努力。当面对障碍 2. 相信只要坚持努力，一定会达到目标
时仍采取不同且持 3. 即使失败，也会试着用不同的方法，行为来达到目标
续的行为，以达到创
业者型的目标，或是
尽其所能地完成
分析性思考（ Analytical thinking）
定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各
部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。
层次题项
A.分析的强度
0．无任何分析性质 1. 总是按照过去的经验解决问题
的思考活动。当问题 2. 抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度
或情况发生时，针对 3. 当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做
需要或请求，不假思 4. 对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考
考，仅依循旧有的模
式做直接的反应。
1 ．分解问题。能将 1. 遇到问题时，会把它分成几个独立部份来思考，但各部分有时无法
问题分解为列表式自成为一个独立的逻辑单位
的简单任务或活动。
2 ．能看出问题各组 1. 遇到问题时，会把他分成几个独立的部份来思考
成部分间简单的连 2. 可以找出问题组成部分之间的因果关系
结关系。能够对于问 3. 能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级
题情境中各组成份 4. 在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性
子作简单的因果分
析或为任务的重要
性设定优先级。
3 ．能看出多向的连 1. 遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单结。能够分析出存在位
于问题中的许多部 2. 可以辨别出问题组成部分之间的连结
分的连结。系统性的 3. 能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在
将复杂的任务分解
为较易处理的小单
位。能分辨出事件中
共同的原因或是预
测行动的可能后果。
4 ．能做出高层次、 1. 遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几个主要的组成因素复杂的规划或分析。 2. 面对一个问题，会找出数个方向进行检讨评析
能系统性的将多面 4. 在决定最终的解决方案时，能够评析各种解决方法的权重
向的问题解构为几
个主要的组成因素。
变革管理（ Change management ）
定义：能够洞悉组织外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。
层次题项
A.管理变革的强度
-1 ．抗拒。对于所有的 1. 对于与现状不同的情况感到不安
变动采取防御的心态。 2. 不喜欢有波动的工作环境
3. 抱持刻板印象就认为变动没有好处，只有坏处
4. 态度强硬，反对任何制度性的改变
0．无动作。对于环境 1. 满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子
变化无任何知觉，或仅 2. 凡事抱持「萧规随」的态度，不做任何改变
做上级所交代的任务。 3. 不理会上级交代的工作之外的事情
1．知觉到环境的变化， 1. 能够感受到周遭的环境在改变，采取被动适应的态度
但无法提出具体因应 2. 没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法
的策略及方法。
2．能体认出组织确实 1. 可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施
与外在环境不相合之 2. 抱持「组织必须随着环境变动而跟着变动」的观点，并传达变革处，并提出具体的因应之讯息给组织成员
策略或方法。
3．能提出具体的策略 1. 有能力让其他组织成员认同个人所提出的观点
及方法，并能说服组织
中的成员认同其观点。
4．能运用多样的技术 2. 能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动
或方法，鼓舞人员并参 3. 能够采用有系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状
与改变的行动。
5．能运用策略，藉由 1. 会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化
有系统的激励方式影 2. 所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取具响他人，使他人愿意接体的行动
受创新，使整个组织都 3. 能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革
能够拥有执行创新能
力。
人际沟通（ Interpersonal communication）
定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将
讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。
层次题项
A.沟通的强度
0 ．无动作。仅接收 1. 不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其他人
别人所传递最直接 2. 总是认为别人会直接的说出请求或建议
的请求或建议。或直 3. 不会直接地表达自己的意见
接地将请求、建议传
递给他人。
1 ．能运用口语信息 1. 会透过口头询问的方式去了解他人的想法
表达想法或事件容 2. 在对事件容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑
让他人了解，或是藉 3. 提出简单问题或解释让他人了解想法
由口语信息了解他 4. 认为他人对自己述的事件容都能够清楚了解
人的想法或事件容。
2 ．系统性的表达或 1. 在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见
接收口语信息。 2. 可以透过有效率的方法 (如：归纳重点等 ) 让他人更了解想法或事件容
3. 在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其重点
3 ．能使用或了解非 1. 能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息
口语的传递。 2. 会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法
3.认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信
息
4 ．能使用或了解口 1. 当别人在述立场时，可以知道其潜在的意含为何
语及非口语的复杂 2. 在表达复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，能够同时有效地使
传递系统。用其他非口语方式，让他人更了解这讯息
3.可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息
5．能系统性的响应。 1. 可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应
2.能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息容
3.除了用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方
咨询及授权（ Consulting/empowering）
定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。
层次题项
A.授权的强度
0 ．无作为。工作容 1. 不主动去了解员工的问题
中没有相关动作行 2. 所有的事情都自己揽着做
为。 3. 没有企图去了解组织成员的需求
1 ．主动倾听。 1. 能提供员工咨询的机会
2. 乐意了解员工的需求以及需要协助的地方
3. 会仔细聆听员工的心声
4. 总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求
2 ．简单回应。 1. 在听完员工的需求后，会针对他的问题做出简单的响应
2. 会仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何，给予简单之回馈
3 ．适时回应所需。 1. 会仔细考虑员工提出的需求
员工提出需求后会 2. 会努力满足员工的需求
详加考虑并提出可 3. 对员工所提出（实际的）的响应方案都是马上可以采取实际行动的行的响应，让员工有
可需求有被满足的
机会。
4 ．适度授权。当员 1. 放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充分发挥
工提出需求后会适 2. 认为员工的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足
度授与员工权力以 3. 会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会
提供员工机会满足
需求。
5 ．有效利用咨询与 1. 能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组织目标发展
授权，让员工在组织 2. 能够配合组织的目标，具体地协助员工自我发展
中的发展能符合组 3. 能够给予员工自我管理机会，容许其犯错，协助其成长
织与员工的目标。
持续学习（ Continuous learning）
定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。
层次题项
A.学习的强度
-1．满足现况。 1. 表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态
度
2. 总是认为目前所学的就已经足够
3. 抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度
4. 对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方
0．无作为。接受上 1. 认为被安排的课程只要出席就算是大功告成
级或他人所安排的 2. 上完学习课程之后，不会再去思考上课的容
学习。仅出席或到 3. 不在乎学习课程是否有帮助
场。不做任何反省或
评估。
1．自我评鉴。会自 1. 常检视是否有达到预订的学习目标
我检视是否达到他 2. 学习目标既定，就会努力达到
人所订定或自己所 3. 不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么
订定的学习标准，但
无后续动作。
2 ．尝试改进。在自 1. 若没有达到目标，会透过额外的学习来增强的能力
我检视是否达到标 2. 能够主动找寻让能力增强的学习方法
准之后，会针对不足
之处努力改进，找寻
并设立学习方法，使
自己能达到标准。
3 ．试图进步。设立 1. 在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战
更高或更具挑战性 2. 有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目标学习
的目标，并努力朝向 3. 明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标
此一目标前进。
4 ．系统性的规划。 1. 对个人能力的发展，有很清楚的规划
能根据经验或对自 2. 了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多少，试图进行下一阶己的了解，设立一系段能力的提升
列的学习方向，并设 3. 有长程的学习计划
立具有挑战性的目
标，努力达成目标。
危机处理（ Crisis management ）
定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
层次题项
A.处理危机的强度
0．无作为。仅根据 1. 完全依循上级命令执行
上级或他人所给予 2. 不会主动思考解决危机的方法
的指令来执行。 3. 认为依循他人的指令来行事是安全的
1 ．了解原因。当危 1. 对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决
机发生时，能搜集信 2. 会主动搜集信息来了解危机发生的原因
息并正确无误地了 3. 没有办法在短时间提出应变方案
解危机发生的原因，
但无法快速地提出
具体的响应或解决
方法。
2．提出一解决方法。 1. 当组织危机发生时，马上就可以了解发生的原因
能迅速了解危机发 2. 能够针对危机发生的原因，提出可行的单一解决方法
生的原因，并立即针 3. 所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害
对原因提出可行的
解决方法，以减低危
机所带来的伤害。
3 ．提出数种解决方 1. 认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机
案。能迅速了解危机 2. 可以针对危机提出不同的解决方案
发生的原因，并立即 3. 在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利
针对原因提出数种
可行的解决方法，再
选出最佳的方式将
危机所带来的伤害
减到最低。
4 ．规划系统性的解 1. 可以找出危机发生的各种原因
决方案。 2. 可以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小
3.会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案
4.所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低
决策（ Decision-making ）
定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求
组织目标的实现。
层次题项
A.决策的强度
0．无作为。工作上 1. 认为工作容没有需要做决策的地方
无需要做决策的部 2. 我总是按照他人或上级的决策工作
分。 3. 不了解自己的工作与组织实现有何关联
1．具有决策能力。 1. 制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响
决策都是利用有限 2. 能够在几个方案中，挑选一个最好的当做决策
的资源找出仅有的 3. 会因为资源有限而调整决策的容
行动方案，并选择
之。
2．具有比较的决策 1. 尽管资源有限，还是可以找出不同的方案
能力。决策时能利用 2. 能清楚辨别每一个方案的优缺点
有限的资源找出一 3. 所选择的最终方案，是经过评估后最好的
个以上的方案，并比
较其优缺点而选择
较佳的一个行动方
案。
3 ．具有预测的决策 1. 在做决策前会预先想到决策会产生的影响
能力。决策时能利用 2. 在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行
有限的资源找出一 3. 尽管资源有限，还是可以找出一个以上的不同的方案
个以上的方案，比较
其优缺点，并预测其
可能产生的影响，而
选择较佳的一个行
动方案。
4 ．具有策略性的决 1. 在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的互动关系
策能力。决策时了解 2. 尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况相关议题，并在考虑下，还是会加以慎重考虑
相关议题的所有情 3. 决策与组织其他议题形成的综效，是在做决策时最大的考虑因素况后，做出决策。使
决策的综效达到最
大。
培育他人（ People development ）
定义：能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
层次题项
A.培育的强度
-1．不鼓励。表现出 1. 认为部属要依赖指示来完成工作
个人的负面性的、刻 2. 不相信部属有能力制订出一个成功的计划
板性的想法，不愿意 3. 认为当部属提出想法时，通常都是行不通的
培养部属、员工。 4. 对于部属的培养，展现出负面的意愿
0．无作为。仅在意 1. 不在意部属或同僚事做得好不好
自己的工作是否做 2. 在工作时只在乎把自己的工作做好
好，设立好榜样。 3. 对于他人的行为与表现，不会干涉或提出建议
4. 凡事明哲保身，无意协助他人
1．对他人具有正面 1. 相信部属可以把事情做好
期望。对于他人的能 2. 认为部属都是喜欢学习想要更进步的
力或潜力具有正面 3. 当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定
评价，认为别人都想 4. 相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好
进步而且都能进步。
2 ．能给予详细的教 1. 愿意提供部属详细的指导与咨询
育或指导，或是工作 2. 会透过实地的教导来解决部属的疑惑
上的实地教授与建 3. 认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更好
议。 4. 很乐意分享过去的工作与学习经验让部属可以渡过工作上的难关3．给予原因或其他 1. 当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，也会告诉他们实际的支持。除了实地教导成因为何
之外并告知其潜在 2. 在指导部属完成任务的过程中，会随时注意着是否有需要协助的地的因素或成因，或是方
给予一些特殊的支 3. 对于部属想要达成的目标，会尽可能的提供协助
持或协助。例如额外 4. 当部属遇到困难时，不管有没有要求，都很乐意主动提供协助
的资源、工具、信息
或专家建议。
4．给予特定的、正 1. 透过多元意见的回馈，协助部属持续发展
面的、或是混和的回 2. 会使用各种不同的回馈方式来响应部属的表现
馈以达到发展目的
5 ．再肯定或鼓励。 1. 当部属遭遇到挫折时，会再次的给他肯定与鼓励，让他重拾信心当他人受到挫折时 2. 能针对部属行为上可以改进的地方建议，并且避开对个人的批评能给予再次的肯定。 3. 抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助他人认清事实，提供其他负向的回馈是针对可行的方法才是应该做的事之态度
行为而非个人。
6 ．长期的指导或训 1. 会透过实际完成一项任务，让部属学得重要的观念或知识
练。安排适当的、有 2. 能够有计划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力
益的任务或正式训 4. 认为机会教育是最好的教育，所以一有机会，我就会让部属尝试、练以帮助他人的学去磨练
习与发展。
7 ．创造或安排特定 1. 会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果
的训练或学习机会。 2. 清楚的知道部属较欠缺的能力，并会依此安排长期特定的指导或训
练
3. 常会引导部属想象处于不同的环境，藉以训练他们对不同环境的反
应能力
8 ．完全授权。经过 1. 会充分授权给部属，让他们有尝试自已面对问题的机会与承担责任能力评估之后，授权 2. 认为犯错是学习过程中，必要的一个步骤。所以不介意部属做了错给予员工使之拥有误的决定
权力与责任来完成 3 尊重部属在遭遇问题时有自己的想法
一项任务。 4. 会经过评估部属能力后授权，所以愿意承担所有授权的结果
5. 抱持经由授权，可以让部属有最大的成长空间的态度
9．奖励发展。 1. 部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给丰厚的奖赏
2. 会特别保留升迁的机会给经过培养且有优异表现的人
3. 会以晋升来激励属下，接受训练，朝彼此共同设定的方向成长
4. 会让部属参与高难度的活动或任务，来测验其是否达到最初设定的
训练发展标准，并以优渥的奖赏做为激励或达到目标时的奖品
人力资源管理专业人员通用素质模型
人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
能力素质模型：分级素质词典
目录 目录 (1) 第一部分介绍 (2) 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3) 1.成就导向（ACH (3) 2.演绎思维（AT (3) 3.归纳思维（CT (4) 4.服务精神（CSO (4) 5.培养人才（DEV (5) 6.监控能力（DIR） (6) 7.灵活性（FLX (6) 8.影响能力（IMP） (7) 9.收集信息（INF） (7) 10.主动性（INT） (8) 11.诚实正直（ING） (9) 12.人际理解能力（IU） (9) 13.组织意识（0A (10) 14.献身组织精神（0C (11) 15.关系建立（RB (11) 16.自信（SCF (12) 17.领导能力（TL） (13) 18.合作精神（TW (13) 19.小结 (14)
第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。 这个人： 1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善 其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何 具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚 不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 第2页1.成就导向（A' 提示：是否 考虑要 满足并 超过既 定目标？ 为达所 期好处 肯冒一定 风险？
怎样提升管理人员的素质
怎样提升管理人员的素质 一．自身素质。 1．个人形象 作为一个公司管理人员，自身的形象极为重要，首先必须给人留下比较严肃而亲近的感觉，那么就要不断提升自己的形象，比如；衣着的得体，工作及会客时必须身着黑色及灰色的西装，白色的衬衫，浅色的领带，黑色皮鞋黑色袜子，这样给人一种正式而严谨的作风形象。头发要精干，不应该留长发，长指甲，每天必须刮胡子，保持清晰明亮的笑容。这样的外在形象给人第一感觉就是；严谨，认真，塌实。2．语言水平 作为公司的管理人员，每天必须不断的和员工交流，向上级汇报。那么对管理人员的语言要求就比较严格，管理人员的每一句话都要慎重，什么话在什么场合说，怎么说？说的话有没有影响力？这样都是管理人员必备的水平。最重要的一点就是语气的控制，一句相同的话用不同的语气说出来，会收到不同的效果。重在把握，重在观察。 3．行为规范 一个合格的管理人员，他自身的行为，不仅影响个人的威性及形象，甚至影响到公司的发展和管理。一个行为举止端庄，正直，严谨，公开的管理者，必能影响到整个公司的人员行为规范。如果自身稀拉，随便，目中无人，大大咧咧，那么他的员工一定也会稀稀拉拉，松松跨跨，这就是“表率”作用，中国有句古话：“看人学样，上梁不正下梁歪。”什么样的领导带什么样的员工。所以，管理人员的行为必须做到规范。 二．管理能力 1．对公司的制度管理 一个公司的制度落实的好坏，不是制度本身的好坏，而是管理的好坏，而管理就是利用有效的制度来制约不规范的行为。那么怎么样才能利用好制度管理公司呢？首先必须制定好合适于公司的管理制度，及日常经营制度。做到有章可据，有法可依。所以管理人员必须从自身开始率先落实制度，并时刻监督制度。 2．对公司员工的管理 员工是公司最重要的部分，把员工管理好了，也就把公司管理好了，只有把员工管理好，提高员工的工作积极性，才是最主要的工作。对待员工管理必须做到，一。制管，也就是制度管理，很实际，很简单，错了就罚，没有理由，人人如此。二。情管，也就是以情感人，以情动人，错了，不重要，重要的是知道自己错了，会改，会虚心，这就要求管理人员不仅要会说，还要会做思想工作，会与员工交流。3．怎样提高员工对公司的信任度及工作积极性 作为管理人员，能不能把员工的积极性调动起来很重要。怎样才能调动起员工的积极性呢？首先必须使员工了解公司，对公司的前景充满信心，对公司领导抱有信任，愿意为公司付出，能与公司同发展，共进步。平时能够和员工亲密接触，做到工作上的领导，生活上的朋友，没有级别的限制，这样的管理人员才能使员工产生信任感，愿意跟随，愿意塌实工作，积极进取。
管理人员素质模型(1)
管理人员素质模型 使用说明： 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5.这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情 定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。 管理层人员关键行为指示 1.长期且不间断地提高个人绩效目标； 2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量； 3.常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务； 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任； 5.在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划； 6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神； 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等； 8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现； 9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力； 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议； 11.在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作； 12.对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标； 13.了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力； 14.对重复性的工作每次都能坚持做好； 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量；负面行为 1.在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较； 2.对工作分配挑三拣四； 3.认为敬业就是经常加班加点； 4.遇到问题逃避、推诿责任；
【精编】管理人员能力素质模型辞典大全
管理人员能力素质模型辞典大全
目录 策略规划（Strategic planning）3 定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。3 成就导向（Achievement orientation）5 定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。5 分析性思考（Analytical thinking）7 定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。7 变革管理（Change management）9 定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。9 人际沟通（Interpersonal communication）10
定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。10 咨询及授权（Consulting/empowering）11 定义：能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。11 持续学习（Continuous learning）12 定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。12 危机处理（Crisis management）14 定义：在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。14 决策（Decision-making）16 定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。16 培育他人（People development）18
企业管理人员应具备的能力及提升途径
企业管理人员应具备的能力及提升途径 发表时间：2018-10-17T09:31:30.360Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：李旭[导读] 摘要：随着我国市场经济体制的确立，企业市场主体地位的明确已经成为不争的事实。 广西大学广西省南宁市 530022 摘要：随着我国市场经济体制的确立，企业市场主体地位的明确已经成为不争的事实。企业是市场经济中最为重要的参与主体，同时，由于市场竞争的程度日趋激烈，各个企业都在想办法提升自身的综合竞争力，期望在市场中保住自己的地位。在影响企业发展的众多因素中，企业管理人员能力的提升是企业获得更好发展的重要保障，本文重点分析了我国企业管理人员存在的问题，并有针对性的提出一些有意义的对策。 关键词：企业管理；能力；提升 引言 企业的管理是非常非常重要的，管理得好，公司上上下下就会一条心，做事情就会事半功倍，如果管理不好，就会如同一盘散沙。因此如何提升企业的管理能力成为了高层管理人员值得思考的问题。我国现在有的企业可能在管理的方面存在缺陷，管理不好会发生许多安全隐患，所以更需要我们掌握一些专业方面的知识，进而能提出更多完善公司管理层面的有效措施。 1企业管理人员能力提升的重要性随着我国经济市场的发展，促使我国企业也处于不断发展的情况下，现阶段的企业发展速度较快，导致其在发展中逐渐出现的一定问题，进而影响我国企业与经济的发展进步。在企业的日常运行管理中，其管理人员能力的提升是企业的以持续发展壮大的重要基石。较好的企业经营管理能力不仅能够在一定程度上促进企业整体的升级优化，而且能够在极大程度上推动企业在激烈的经济市场竞争中脱颖而出。故而本文针对企业中逐渐出现的管理不到位、管理层人员专业能力有待提升等问题进行详细的研究，并对上述问题进行积极改善。 2企业管理人员应具备的能力 2.1获取相关有效信息的能力 随着信息化技术的快速发展，越来越多的信息数据在传递上变得非常简便，尤其是在知识经济和大数据背景下，如果企业的企业管理人员能够收集到大量信息，并且从中能够进行有效的筛选，找到符合企业发展需要的数据信息，企业就能在很大程度上拥有市场产品的优先选择权。信息作为一种开放资源，在生活中随处可见，但是数量庞大，因此，企业管理人员要想帮助企业占据市场优势，就必须学会如何收集信息，如何从庞大的数据库中找到相关有效信息，并且根据筛选的信息能够进行合理的分析，分析企业的外部环境和内部经营条件，对企业发展战略提出建设性的意见和建议，从而帮助企业稳健发展。 2.2创新管理能力 创新是公司发展的根本所在，尤其是当前信息化社会的背景下，企业要想获得长期稳健的发展就必须重视管理人员创新能力的培养。在管理岗位中，相关人员必须学会创新，并且将创新思维灵活运用于企业管理工作的方方面面和各个环节中，管理组织的稳定性也依赖于企业的创新管理模式。因此，企业管理人员应当结合企业的实际情况，立足于当前现有的管理模式，经营方式，在此基础上根据市场需求和社会发展变化，对制度和管理模式进行不断的改革和创新，调整企业运营方式，经营模式，更好地适应社会发展，实现企业的可持续发展。 2.3执行能力 公司项目能否取得预期效益很大程度上取决于员工的执行能力，只有员工将所有的过程和步骤进行贯彻落实，才能保证项目的进度和质量。因此，企业管理人员协调相关资源，加大对项目的执行力度，制定相应的规章制度加强每一个环节的监督管理，这样才能确保项目的开展按预期的结果有序地开展，解决过程中遇到的问题，从而提高企业的核心竞争力。 3当前企业管理人员能力提升存在的问题 3.1经营管理制度不完善 目前，我国企业在经营管理制度的建立和采用方面还是习惯性的沿用原来的保守的制度，单独为了经济利益强调短期目标的实现，尤其是在绩效考核方面过分关注任务的完成。企业在管理制度的人性化温度方面做的明显不足，有些企业照搬照抄别的企业的管理制度，忽视了自身的特殊情况，造成管理混乱。 3.2企业经营管理模式落后 一些规模较小的企业仍然采用家族企业的管理模式，管理水平低下，缺乏创新能力，管理模式简单，大多采用直线型管理模式。员工工作的积极性和主动性不高，缺乏凝聚力和热情。各部门员工岗位职责不清晰，一人多岗现象严重，再加上比较苛刻的绩效考核制度，使得企业发展非常缓慢。 3.3对企业管理人员创新能力的培养不重视 创新是企业发展的原动力，是企业发展的活力，对企业的发展起着推动作用，但是当前多数企业管理人员大没有创新的意识，也缺乏创新思维和教育，只是按照企业当前的模式开展工作，对自身没有创新的要求，没有明确自身要在工作岗位上创造的价值，导致企业管理人才的综合能力不强，无法发挥管理功能。 4提高企业管理人员能力的对策和措施 4.1完善企业经营管理机制 由于现阶段的企业发展中，多数企业的规模均处于不断发展的过程中，而随着规模的发展，其经营管理机制也逐渐出现无法与企业发展情况相适应的现象。因此，本文提出完善企业经营管理机制的对策，该对策主要从以下两方面进行详细的分析与阐述。第一方面，对企业现阶段的管理制度进行完善。通过对企业现阶段管理制度中的漏洞以及问题进行详细的调查，进而制定出较为完善的、全面的管理制度，并利用完善化的管理制度对企业的基层员工管理水平进行提升，对企业的经营管理水平进行提升。第二方面，在我国现阶段的企业发展中由于多数企业并不具有意见反馈制度，导致其经营中的某些问题迟迟得不到解决，进而影响企业的日常经营与发展。故而应制定意见反馈制度，通过该制度增加企业领导者对企业运行情况的了解程度，进而避免管理阶层人员出现管理不当的问题。 4.2从观念方面来提升企业人员的能力
公司管理人员能力提升培训学习心得
公司管理人员能力提升 培训学习心得 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
公司管理人员能力提升培训学习心得 经过6天的集中学习管理人员能力提升，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开阔了视野，解放了思想，认识了朋友。无论是课堂学习，还是参加各种活动，都让我有所感动和收获。以下是培训的几点体会： 一、理论学习提高了素养 作为一名基层干部，理论知识往往不够系统、丰富。通过老师深入浅出的讲授，我感觉豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据，对原来在工作实践中觉得不好解决的棘手问题找到了切入点,感觉收获很大。通过学习大数据与互联网的学习，让我充实了理论基础;通过学习现场基础管理和作业长制，让我强化了大局意识;通过对经济时代下的思维模式创新和非财务人员财务知识的学习，让我加深了对现代经济重要性的理解。总的来说，老师们以朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。 二、业务学习提升了能力 这一次培训安排的业务学习较为全面，让我们开阔了眼界，丰富了知识，打开了思路。无论是现场基础管理、作业长制、财务知识问题研究等学习，还是廉洁从政、思想教育等学习，都能深入浅出，贴近实际，使我受益匪浅。机电学院、攀钢钒公司、电子科大教授的授课，让我们站在更高的层次上看待工作，领导能力也得到全面提升。 三、案例分析警惕了自我 领导干部管理能力培训课程中，老师对现场基础管理的分析，让我们以旁观者的身份认清问题的本质所在，让我们通过查找别人问题的方式来提醒自己不足之处。基层管理的基础是现场管理。现场基础管理的案列的警示也告诉我们，要着重现场职工的安全行为，注意自己的安全意识，在安全的条件下开展工作。 结合老师所讲的内容及研讨交流，有以下心得：
人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
通用的能力模型字典
胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡 量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有 预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初 某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计 算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算 低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2．演绎思维（AT）： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）
管理人员能力如何提升-20181010
“卓越中基层管理人员能力如何提升；如何实现自我价值： 1、了解班组长在企业管理中的重要作用及角色定位； 2、了解怎样提升班组长领导和管理水平； 3、提高主动管理的意识，理清正确的工作思路； 4、弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题； 5、树立质量第一的思想，开展质量管理小组活动和质量改进活动，不断降低废返损失，提高经济效益； 6、使你学会不用人、财、物的投资，就可有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益； 7、加强班组建设和团队精神的建设； 8、打破常规，开展创造性的思考和系统性思考，实现技术和管理的突破。 第一点：班组长的角色定位 1、基层主管的六大作用 2、班组长的三大职责 3、基层主管的三大要求 4、班组长的五项工作 5、班组长管理的五项内容 6、班组长的四种管理方式 7、五种班组长的管理风格 第二点班组长日常管理要求 1、执行意识 2、顾客意识 3、成本意识 4、问题意识 5、改进意识 6、团队意识 7、时间管理技能 （1）时间的认识 （2）时间管理的重要性 （3）时间管理技能 ●时间管理三部曲： ●时间诊断与分析： ●如何组织时间 ●浪费时间的原因： ●确定优先顺序：
第五点：生产过程浪费（LOSS）的控制 1、案例：成本控制对企业生存的重要性 2、现场典型浪费的分析与案例 3、如何做好现场物料的管理 4、现场呆废料产生的原因分析 5、管理呆废料的注意事项 6、做好现场备品备件的管理，减少浪费 7、物耗产生的原因分析 8、做好物耗管理应注意的细节 9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 第六点：生产过程质量的控制
绩效管理中提升员工能力的措施
绩效管理中提升员工能力的措施 一、转变理念、观念 听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：） 想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些： 1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事，员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：） 2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。 3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：） 4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。 5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。 二、提升技能 知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式： 1. 部门内进行 每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划 A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法 B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救 C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么如果重做，怎样可以做得更好要注意什么 D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起
管理人员素质模型
管理人员素质模型 使用说明： 1. 此十项素质适用于管理人员。 基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2 ?素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3 ?在关键行为指示中的 黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4?给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。 5?这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6?对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在 联系。 管理人员通用素质 （1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层 人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3.常常能够提前完成任 务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责 任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划 6.为下属设立高标准， 培养下 属的敬业和尽职尽责精神 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为 己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困 难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见 和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清） 的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的 发展领域内竭尽全力 14.对重复性的工作每次都能坚持做好 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工 作的反馈意见以不断提高工作 负面行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点 2. 诚实守信：坚持道德和行为准则 户的反馈漠然置之 6.工作马马虎虎，错漏百出 对个人短期利益斤斤计较 2.对工作 4.遇到问题逃避、推诿责任 5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象
翰威特--能力素质模型与能力素质词典
能力素质模型与能力素质词典 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本 规章制度和业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识
企业行政管理人员能力提升
企业行政管理人员能力提升 摘要：企业之间的竞争涉及企业经营管理的各个领域，一个企业行政管理水平的高低是企业竞争力是否强大的重要因素。企业相关岗位员工作为行政管理工作的直接执行人，其自身综合能力则是决定企业行政管理水平的核心要素。本文主要针对企业行政管理岗工作人员的执行能力进行讨论研究，简述了企业行政管理岗和岗位工作人员的性质，总结概括了现代企业行政管理岗位工作人员应具备的工作能力，探讨了如何提高该岗位员工工作能力，并给出相应对策。 关键词：企业行政管理;管理人员;综合能力 随着全球经济一体化的不断发展，各企业之间的竞争愈加激烈，企业竞争范围也从传统的价格、产品等转变为企业生产经营的各个领域。由于竞争领域的扩大，对企业各方面的管理提出了更高的要求。因此，现代企业要切实做好行政管理方面的工作，不断提高管理水平和效率，实现企业管理效益最大化，这些也都是现代企业管理的重要因素。 一、企业行政岗位和企业行政管理人员综述 1.1企业行政岗位 从经济效益来看，虽然行政岗位并不能为公司创造直接的利润，但行政岗位是联系公司各个部门的纽带，关系到一个企业总体运营的通畅和效率，因此行政管理岗位的价值是隐形的，是通
过其他岗位体现的。对一个正常运行的企业来说，企业的各个部门和岗位共同构成了企业生产经营的基本架构，行政管理岗位就是这个结构的纽带，将各个部门紧密联系在一起，使企业在一个协调互助的机制下运营。行政管理岗位和其他经营岗位一样都是以为公司创造最大利润为最终目的，为企业日常运营、实现持续向前发展而存在的。当然，与其他岗位不同，行政管理岗位的工作一般看不到直接效果，但如果企业离开了行政管理，就难以维持正常的生产经营，更谈不上可持续、长期发展。随着现代企业管理模式不断更新，行政管理岗位工作理论也在发展变化，呈现更加精细化的发展趋势，工作内容和性质与传统行政管理工作相比也发生了翻天覆地的变化，行政管理岗位向更科学、更规范的方向发展。现代社会，企业间的竞争越来越激烈，行政管理岗位工作的内容和难度也在不断提高，追求更加科学性、合理性。 1.2企业行政管理人员 从岗位工作内容来看，行政管理岗位人员负责的工作内容主要有文书、档案管理、企业公关、企业文化建设、企业内务后勤保障等。从岗位性质来说，行政管理工作遍布企业生产运营的各个方面，负责的大多都是比较基础的工作，如果企业要保障正常运营、生存与发展，就绝离不开行政管理工作。行政管理岗位人员，除了熟悉日常的工作要求和工作内容，也要了解企业的经营方向、决策内涵，为企业运营出谋划策，积极参与到企业运营当中，这就对行政管理人员的综合能力提出了更高的要求。企业如
员工管理人才素质模型
（员工管理）人才素质模型
新进大学生 1.调查汇总 于访谈中，我们和九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的见法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是：学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 于访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中能够见出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性和适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2.模型设想
作为壹名新进大学生，由于他们于公司中的具体工作岗位仍未完全决定，有待于进壹步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。于这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常于实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，于确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。鉴于之上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观和态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有壹些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。价值观和态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质要素， 职业适应性素质簇：诚信、弹性和适应、行动力、同理心、自信五个素质要素。 3.素质模型 优秀管理人员
能力素质模型词典
胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)
提高企业管理者素质的方法有哪些
提高企业管理者素质的方法有哪些 企业是企业管理者的素质提升的重要主体，但企业管理者的素质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，企业必须把握以下关键点： 1、建立有效的评价机制和评价方法。有效教育的前提是因材施教，首先，必须对企业管理者进行正确、有效的评价，知道企业管理者素质的现有情况、明确企业现在及未来对企业管理者素质的要求，就可以对企业管理者的教育对症下药、有的放矢。部分大型企业建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。 2、企业培训机构的建立。企业内部培训机构的长处在于对企业的熟悉和了解，有利于提高企业培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等企业的企业大学是比较成功的案例。因企业的力量有限，企业内部培训机构的建立一定要整合外部资源，与相应的大学、培训机构进行合作。 3、训与管理实践相结合。企业在管理者培训前不仅对每个管理者个人有针对性，同样应与企业的管理需求相结合。企业必须将管理体系建设、人员培养相关的内容结合在一起，让培训后的实效能体现在工作中。 4、建立学习型的组织，形成长效机制。人类跨入信息社会后，学习已成为现代人的基本生存技巧。对一个组织而言。必须有效地建立成学习型的组织，让组织能够在生产经营活动中不断学习，提升组织的能力。学习型组织是当前企业发展的必然趋势，也是提高企业管理素质的长效方式。 企业管理者的素质也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。目前，提升企业管理者素质的途径有：
1、工作中提升。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划 地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了 解其它部门的运作，拓宽视野;通过较高职务的代理方式，提高其处 理问题的思维高度;安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的 能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员都设 置后备人才。对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中 的提升方面的内容。 2、集中式教学。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比 较系统的学习和训练。这样方式比较常见的有：企业的内部大学、 培训中心;外部培训机构;以及大学的MBA、EMBA教育等。这种培训 方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论 修养。 3、短期培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企 业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。比如营销培训、财务 培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。短期培 训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。 4、教育后的支持、巩固。管理者进行培训和教育后，回到实际 工作中，由于企业缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者 不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管 理水平无法真正提高。为了避免这种现象，企业必须做好两方面的 工作：一是企业管理者的培训教育必须有的放矢，与企业的发展规 划有机结合;二是企业管理者施展管理才能提供空间。 5、企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。