薪酬体系搭建工作思路

一、基本前提

1、薪资策略在公司预算范围内执行；

2、逐步调整现有人员薪资结构及水平；

二、薪酬设计原则

公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说话，。

充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

三、设计思路

1.薪酬战略定位

经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及经营状况确定公司薪酬水平，既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，且形成一定的外部吸引力。

2.工作分析

经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书，为后续的岗位价值评价奠定了基础。

3.岗位价值评估

根据工作分析结果，对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方法采用是点因素评估法，在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为基础，把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数核定岗位价值。

具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。

4.职等职级设计

依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业技术序列和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为6个职等，12个职级。“横纵结合”的“网格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的核心人才队伍。员工发展“多轨道”，避免触碰“天花板”，可以稳定人才队伍。

5.职位薪级薪点设计

依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分10个薪级，各职级薪级间差额逐步加大。举例如下：

6.薪酬结构设计

薪酬构成结构图

整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资；浮动工资包括绩效工资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。

薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮比例。

按照管理层级进行划分

主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比例；

按照职位序列进行划分

主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同，设置不同的构成比例。

7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系

依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念，岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽带式薪酬结构，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪资的匹配。

具体模式见下图：

8.建立任职资格评价体系

借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，对员工能力进行分等分级。

充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质，抽取胜任该岗位所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业知识、岗位技能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分级标准。

9.开展现有岗位人员评价

关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进行素质测评，根据各人员量化的得分来确定其价格。

10.薪资套算及调整

根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的薪酬水平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对，如有较大偏差，后续逐步做出适当调整。

四、补充说明

公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。

附：薪资体系建设整体计划进度表

人力资源部

2016-9-3

薪资体系建设整体计划进度表