战略制定常用的分析方法-战略地位与行动评价矩阵

战略制定常用的分析方法

—战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

建立SPACE矩阵的步骤如下：

1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES 和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；

3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；

4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量

内部战略处理外部战略处理

财务优势

——投资收益

——杠杆比率

——偿债能力

——流动资金

——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性

——技术变化

——通货膨胀

——需求变化性

——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力

——价格需求弹性

竞争优势

——市场份额

——产品质量

——产品生命周期

——用户忠诚度

——竞争能力利用率

——专有技术知识

——对供应商和经销商的控制产业优势

——增长潜力

——盈利能力

——财务稳定性

——专有技术知识

——资源利用

——资本密集性

——进入市场的便利性

——生产效率和生产能力利用率

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。

分析方法-战略地位与行动评价矩阵(space)分析法

战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) [编辑] SPACE矩阵简介战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的

[编辑] 建立SPACE矩阵的步骤 1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量

对_符号矩阵_在文学批评实践中的反思_康建伟

2008年第24卷第1期中北大学学报(社会科学版)V ol.24　N o.1　2008 (总第97期)JO URNAL OF NORTH UNIVERSITY OF CH INA(SO CI AL SCIENCE EDITION)(Sum.97) 文章编号:1673-1646(2008)01-0068-04 对“符号矩阵”在文学批评实践中的反思X 康建伟 (兰州大学文学院,甘肃兰州730000) 摘　要:　格雷马斯符号矩阵在国内文学批评实践中存在两种误读情况:一是在部分论著中将符号矩阵第三项和第四项位置颠倒,二是在函项赋值上存在很多偏差,并且缺失整合意识。通过重读符号矩阵,并借鉴杰姆逊运用这一模式分析文本的经典案例,可对上述不足加以修正。关键词:　符号矩阵;函项位置;赋值;整合意识中图分类号:　I06 文献标识码:　A A Review of:Semiotic R ectangle F in th e Practice of Literary Criticism KANG Jianwei (Dept.o f Chinese languag e and liter atur e,L anzho u univ ersit y,Lanzhou730000,China) Abstract:T here are tw o types of m isreading about Greimas E:sem io tic rectang le F in literary criticism: first,the position of the thir d and fourth letter item in the:semiotic rectang le F is rev ersed;second,there are many erro rs of letter item location and the lack of integ ratio n aw areness.They can be am ended by rereading:semiotic rectang le F and learning from Fredric Jameso n E classic case. Key words:sem io tic rectangle;letter item lo cation;assign v alue;integ ration aw ar eness. 阿尔吉达斯?于连?格雷马斯(1917～1993 年)是立陶宛裔的法国著名结构主义语言学家,曾主编《符号学巴黎学派》,标举出了符号学的“巴黎学派”这一名称。“符号矩阵”是他根据法国结构主义创始人列维?斯特劳斯的二元对立模式扩充发展而来的一种符号分析模式。源自亚里士多德逻辑学中命题与反命题的诠释,他将列维?斯特劳斯的简单的二元对立,扩充为四元,这样在叙事分析中就有了较强的可操作性。所谓符号矩阵,即设立一项为X,它的对立一方为反X,第三项为非X,与X矛盾但不一定对立,第四项为与反X矛盾的非反X。国内文论界对这四项的理解是一致的,但在这四项的关系图式及运用于具体的文本阐释时,我们却发现了不少误读,具体如下文所示:。 1)颠倒符号矩阵中第三项和第四项的位置在朱立元先生主编的《当代西方文艺理论》中,将此四项的关系归纳如图1所示[1], 并引用了杰姆逊在《后现代主义与文化理论》一书中用此模式对中国古典小说《聊斋志异》“鸲鹆”篇所做的分析,如图2所示[2]110。图1　朱立元先生《当代西方文艺理论》中四项的关系图2　杰姆逊对《聊斋志异》“鸲鹆”篇所做的分析这种图式影响广泛,很多文学理论书籍都采用了这一图式。但是这里明显存在一个矛盾,在这个图 X收稿日期:2007-04-01 　作者简介:康建伟(1980-),男,硕士生,从事专业:文学理论研究。

工作评价分析方法之评分法

评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用地方法.这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素.然后按事先规定地衡量标准，对现有岗位地每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位地总分值.在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名地传统方案，并根据具体情况加以调整来制定地.其中一个方案曾在年代末，在美国两个有影响地行业委员会“全国电气制造协会”（）和“全国金属贸易协会”（）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用.评分法从一开始就要对起实施程度提出明确地要求.一旦确定了评价地因素及其加权系数，整个计划地执行比非分析法简单.由于它是通过运用明确地因素对工作进行个别地判断，因此主观判断地随意性要比非分析发小得多.（一）评分法地运作步骤、选择并确定影响岗位地因素.选择岗位地影响因素是实施评分法地第一步，因为这些因素是该方法地基础.因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认地共同特征，并能对工作之间地重要程度进行区分.一般而言，企业不同，其选择地因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理.在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分.因素数量地多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难.因此，大多数方案使用地因素在个之间. 、因素定义.在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间地矛盾.因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用地因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此.解决这一问题最常用地方法是在确定因素时，全面写出所有因素地准确定义.对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同地解释，并做出确切地表述.通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决.因素定义是根据岗位地性质和特征进行地.例如，技能是指岗位必须具备地能力和应掌握地知识，包括教育、经验、主动性、创造性. 、决定因素等级.确定岗位评价地主要因素及因素地定义之后，为了提高评定地准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定地分值. 、确定等级权重和等级配分.确定等级权重相当重要，它是整个评价工作地基础.如果权中确定不当，将影响岗位相对价值地评价.因素权重没有科学或现成地方法，它主要依靠主观判断.一般指从实际效果出发，并取决于该企业地工作情况、目地和人事政策.因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素地重要程度.也可以将几种不同地权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度.确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分：（）最大权重法.按因素百分比给每个因素地最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）（）

评价指标方法概述

?综合评分法 ?FHW方法 ?软评价方法 ?德尔菲法综合评分法这一种方法是用于评价指标无法用统一的量纲进行定量分析的场合，而用无量纲的分数进行综合评价。综合评分法是先分别按不同指标的评价标准对各评价指标进行评分，然后采用加权相加，求得总分。其顺序如下： 1、确定评价项目，即哪些指标采取此法进行评价。 2、制定出评价等级和标准。先制定出各项评价指标统一的评价等级或分值范围，然后制定出每项评价指标每个等级的标准，以便打分时掌握。这项标准，一般是定性与定量相结合，也可能是定量为主，也可以是定性为主，根据具体情况而定。 3、制定评分表。内容包括所有的评价指标及其等级区分和打分，格式如下表所示： 4、

根据指标和等级评出分数值。评价者收集和指标相关的资料，给评价对象打分，填入表格。打分的方法，一般是先对某项指标达到的成绩做出等级判断，然后进一步细化，在这个等级的分数范围内打上一个具体分。这是往往要对不同评价对象进行横向比较。 5、数据处理和评价。（1）确定各单项评价指标得分。（2）计算各组的综合评分和评价对象的总评分。（3）评价结果的运用。将各评价对象的综合评分，按原先确定的评价目的，予以运用。 FHW方法 FHW（模糊、灰色、物元空间）方法是贺仲雄教授创立的一种新的决策、评价方法，是对德尔菲法的改进和发展，融合了德尔菲法、BS法（头脑风暴法）、KT法的优点，并采用了一些新兴学科的思路，如模糊数学、灰色系统理论、物元分析等，从而能定量处理联想思维，而把德尔菲法的咨询表改为FHW咨询表，把向专家咨询

的一个数（顺序、判断、打分）改为一个模糊、灰色物元。 FHW法的步骤为：（1）收集与指标相关的信息资料，以便能做出判断。（2）填写“FHW评价表”：每个专家填写两次评价表。第一次，不开讨论会，各自独立思考，充分发挥各自的判断才能，填写A轮评价表。这样做的目的，是为了使专家在填表时不受“马太效应”的影响。第二次，召开讨论会，会后再填写B轮表。讨论会上各抒己见，畅所欲言，不要求意见统一。这样可以相互启发，激发联想思维，讨论顺序，一般应和A轮表的填写顺序相反，以防止思维惯性的影响。经过讨论，专家填写B轮表时，尽可能对自己在A轮表中填写的数据作必要的修改。当然，允许不修改自己的意见。（3） FHW方法计算各组评价指标。由于每个专家都进行了两轮咨询，所以每个项目都由两个数据，这两个数据便组成一个闭区间，组成模糊灰色物元空间，评价的结果需要得到一个数，所以必须在区间数投影到一个点上，由三种准则可供选择。第一种，乐观准则。将区间数投影到最大值，这适用于评价条件从宽的情况。第二种，悲观准则。将区间数投影到最小值，这适用于条件从严掌握的情况。第三种，平均值准则。将区间数投影到两个端点的平均值。然后计算主体评分T，总灰色N，白色优劣比S、灰色优劣比D、

内部因素评价矩阵(IFE矩阵)

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) IFE矩阵简介内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵内部优势权数评分加权分数 1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 0.40

波士顿矩阵分析法----项目

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。目录 [隐藏] ? 1 模型介绍 ? 2 模型的重要假设 ? 3 如何用模型来分析 ? 4 波士顿矩阵的优点 ? 5 BCG矩阵的局限性 ? 6 波士顿咨询集团法的应用法则 ?7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 [1] ?8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] ?9 参考文献 ?10 相关链接 [编辑] 模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常

贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业

工作分析方法的评价与选择策略研究.doc

工作分析方法的评价与选择策略研究 [摘要]工作分析，是人力资源开发与管理的基础和平台，是整个人力资源管理职能工作的依据和参考。工作分析作为一种最基本的工具，对它的方法研究就显得尤为重要。本文对各工作分析方法给予了评价，并提出了选择的依据和参考因素，以期切实提高人力资源管理工作的效率和科学性，提高企业人力资源管理的整体水平，赢得竞争优势。 [关键词]工作分析；工作分析方法；人力资源管理 The Evaluation and Choice On Job Analysis Methods Job analysis is the basis and the platform of human resource development and management as well as the foundation and reference for the work of human resource management. As a fundamental tool, The research on position analysis methods is of vital importance. In this thesis, I evaluate each job analysis method, and finally list out the basis and reference factors choice so as to enhance the efficiency and becoming more scientific for human resource management, and improve the the whole level of human resource management, gaining the edge of competition. Job Analysis Job Analysis Methods Human Resource Management 工作分析，亦称岗位分析，职务分析，是人力资源管理的基础和平台，是整个人力资源管理的依据和参考，离开了工作分析，一切的管理工作都是感性的行为，毫无科学性可言。工作分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等劳动人事文件的过程（安鸿章，2001）。它作为一种最基本的工具和技术，对其理论的探讨和方法的开发有诸多的研究文献，但是对其方法的评价选择在理论和实践上的探讨都很少，显得较为薄弱，而企业在实践中进行工作分析时，必然面临对其方法的选择问题，本文就此问题予以简略的探讨。一、工作分析方法的评价工作分析的目标就是为人力资源管理中的规划、招聘与选拔、绩效评估、培训和开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务的。进行工作分析，面临多种方法之间的选择问题，而这一选择涉及到对各种技术方法的适用范围和应用价值的评价。 1、非结构化工作分析方法的评价从理论上分析，非结构化的工作分析的方法普遍拥有以下的一些不足：①耗费时间和资金，所获得资料往往也只适用于一定时期和一定用途；②搜集的资料往往以叙述性的偏多，会因主观因素产生偏差；③以数据说明的不多，缺乏数量化；④着重于工作本身的细分和叙述，属于以工作为本的分析，对人员特质的了解有限；⑤只能比较不同工作实际内容的异同，但是工作性质与人员所需要特质无法由此详细地知道。

外部因素评价矩阵(EFE)

外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性。机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE矩阵) EFE矩阵简介外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由(不重要)到(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。高于则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 [编辑] 外部因素评价矩阵案例分析 [编辑] 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE 矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。一、影响某移动增值服务公司的外部因素机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持威胁： 1、移动运营商的产业链延伸

矩阵论论文

利用蚁群算法分析TSP问题 “旅行商问题”(Traveling Salesman Problem,TSP)可简单描述为：一位销售商从n个城市中的某一城市出发，不重复地走完其余n-1个城市并回到原出发点，在所有可能路径中求出路径长度最短的一条。旅行商的路线可以看作是对n城市所设计的一个环形，或者是对一列n个城市的排列。由于对n个城市所有可能的遍历数目可达(n-1)!个，因此解决这个问题需要O(n!)的计算时间。而由美国密执根大学的Holland教授发展起来的遗传算法，是一种求解问题的高效并行全局搜索方法，能够解决复杂的全局优化问题，解决TSP问题也成为遗传算法界的一个目标。与粒子群算法相似，蚁群算法也是通过对生物的群体进行观察研究得来的。在研究蚂蚁的行为时发现，一只蚂蚁，不论是工蚁还是蚁后，都只能完成很简单的任务，没有任何一只蚂蚁能够指挥其他蚂蚁完成筑巢等各种复杂的行为。蚂蚁是如何分工，如何完成这些复杂的行为的这一问题引起了科学及的兴趣。生物学家发现，蚁群具有高度的社会性。在蚂蚁的行动过程中，蚂蚁之间不只是通过视觉和触觉进行沟通，蚂蚁之间的信息传递还可以通过释放出一种挥发性的分泌物，这是一种信息素之类的生物信息介质。一只蚂蚁的行为极其简单，但是一个蚁群的行为则是复杂而又神奇的。蚂蚁在觅食的过程中，如果没有发现信息素，会随机选择一个方向前进，遇见障碍物也会绕开，直到遇见食物，若果遇见的食物比较小，就即刻搬回巢穴，假如食物很大，则会释放信息素之后回去搬救兵。在一只蚂蚁发现食物并留下信息素之后，其它的蚂蚁会跟着信息素很快找到食物。虽然对蚂蚁的行为有了一定的了解，在实际模拟蚁群的时候仍然存在不少问题。蚂蚁觅食过程中在没有信息素的情况下，蚂蚁会随机向一个方向前进，不能转圈或者震动。虽然有了一个方向，蚂蚁也不能一直只向着同样方向做直线运动，这一运动需要有点随机性，由此，蚂蚁的运动在保持原有的方向的同时对外界的干扰能够做出反应，也有了新的试探。这一点在遇到障碍物时是非常重要的。在有了信息素之后，大多数的蚂蚁都会沿着信息素去找食物，这条路上的信息素会越来越多，但这并不一定会是最优的路径，所以还需要找到最优的路径。好在蚂

评价方法和分析评价过程

评价方法和分析评价过程 F3.1 评价方法安全评价方法是对系统的危险性、有害性及其程序进行分析、评价的工具。目前，已开发出数十种不同特点、适用范围和应用条件的评价方法。按其特性可分为定性安全评价、定量安全评价和综合安全评价。 1、定性安全评价定性安全评价是借助于对事物的经验、知识、观察及对发展变化规律的了解，科学地进行分析、判断的一类方法。运用这类方法以找出系统中存在的危险、有害因素，再根据这些因素从技术上、管理上、教育上提出防范对策措施，加以控制，达到系统安全的目的。目前应用较多的方法有“安全检查表”、“危险度评价法”、“预先危险性分析”、“故障类型和影响分析”、“危险性可操作研究”、“如果…怎么办”、“人的失误分析”等分析评价方法。 2、定量安全评价定量安全评价是根据统计数据、检测数据、同类和类似系统的数据资料，按有关标准，应用科学的方法构造数学模型进行定量化评价的一类方法。主要有以下两种类型：1）以可靠性、安全性、卫生性为基础，先查明系统中的隐患并求出其损失率、有害因素的种类及其危害程度，然后

再以国家规定的有关标准进行比较、量化。常用的方法有：“事故树分析”、“事件树分析”、“模糊数学综合评价法”、“层次分析法”、“格雷厄姆—金尼法”、“机械工厂固有危险性评价方法”、“原因—结果分析法”等。 2）以物质系数为基础，采取综合评价的危险度分级方法。常用的方法有：美国道化学公司（Dow Chemical Co.）的“火灾、爆炸危险指数评价法”、英国帝国化学公司蒙德部的“ICI/Mond火灾、爆炸、毒性指标法”、日本劳动省的“六阶段法”、“单元危险指数快速排序法”等。 3、综合性安全评价。综合性安全评价系指两种以上评价方法进行组合的评价。 F3.2 预先危险性分析 “预先危险性分析”是系统安全分析方法之一，是一种在工程活动之前，特别是设计开始阶段，以系统中存在的危险性类别、发生事故的条件、可能导致的后果进行初步分析，以发现潜在的危险。其步骤为： 1、对所要分析系统的生产目的、工艺过程及操作条件和周围环境进行充分的调查、了解； 2、收集国内外同类生产过程中发生过的事故情况，判断所要分析的系统是否也会出现类似情况，查出会造成系统

工作评价分析方法之要素比较法

要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。该方法需要细致和完备的工作分析。包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。第二步：选择标准工作。有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。第三步：把工作要素指标排序。例如，把选择出来的5个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。第四步：分要素的配置工资率。工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表

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(完整版)内部因素评价规范

XXXXXXX有限公司 XXX-M103-2017-A 内部因素评价规范 (版本：A/0) 发放号：编制：审核：批准：受控状态： 2017-03-10发布 2017-03-10实施

内部因素评价规范 1. 目的用于指导公司采用IFE矩阵进行内部因素评价，确定组织判断其内部环境的强弱程度，以便组织采取措施改善劣势。 2. 适用范围适用于组织内部因素分析评价。 3. 说明内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 4. 职责 4.1 办公室负责识别内部分析过程中确认的关键因素，并赋予权重； 4.2 办公室负责对关键因素进行评分并对评价结果进行分析。 4. 工作流程 4.1 列出在内部分析过程中确认的关键因素，应注意以下几点： a）因素总数在 10-20 个之间； b）因素包括企业优势和弱点两方面； c）首先列出优势，然後列出弱点； d）要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 4.2 赋予每个因素以权重，权重应以产业为基准。 4.2.1 数值由 0.0(不重要)到 1.0(非常重要)。 4.2.2 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。 4.2.3 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 4.2.4 所有权重之和等于1.0。

层次分析法与模糊综合评价的区别

层次分析法与模糊综合判别的区别与联系 1、层次分析法 [ 参考文献：吋义成, 柯丽华, 黄德育. 系统综合评价技术及其应用[M]. 北京: 冶金工业出版社,2006] 人们在日常生活中经常要从一堆同样大小的物品中挑选出最重要的物品，如重量最大的物品，即至少要确定各物品的相对重量。这时，经验和常识告诉我们，可以利用两两比较的方法来达到目的。若在没有称量仪器的条件下对一组物体的重量进行估计，则可以通过爱对比较这组物体相对重量的方法，得出每对物体相对重量比的判断，从而形成比较判断矩阵，再通过求解判断矩阵的最大特征根和它所对应的特征向量问题，就能计算出这组物体的相对重量。将此方法应用到复杂的社会、经济和科学管理等领域中，就能确定各种方案、措施、政策等相对于总目标的重要性排序情况，以供领导者决策。一般的层次分析法模型由图5-1 所示，分为目标层、准则层、指标层、方案层组成。需要注意几点：（1）层次分析法的评价结构并非是上述部分一成不变的，其中的当指标层因素较少时准则层可以省去（图5-2 ），当某一准则对应的指标层元素过多时可以将其指标层细分为“子准则层和指标层”（图5-4 ）。由于层次分析法是利用两两比较完成的，为了便于人的比较与判别，每层的元素个数在3~7 之间为佳，超过7 以后增加了比较判断的难度，因此当元素过多时，可以将其分类后分成两层或多层来判别。（2）准则层与指标层之间的关系可以对比一下图5-1 和图5-4 ，即每个准则可能有独用的指标体系，也可能是各准则之间共用某几个指标。（3）层次分析法的特点是基于某个目标，对多个待评价方案进行评价，从而得到方案的重要性排序。具体到某个问题，其并无相应的数据。而模糊综合判别有相应的基础数据。两者可以结合一起用，比如常用的是模糊综合评判过程中，权重可以由层次分析法计算。层次分析法的骤如下： 1）在作者建立评价模型后，根据经验对每层里的各个元素建立重要性判别矩阵，从判别矩阵中可以得到某一层中各个指标的归一化权重（表5-1中的W B,W C1,W C2,W C3,W C4）。（表5-1和5-2 的数据为图5-1 模型的） 2）由层与层之间权重的传递可以得到最低层（具体指标层）的综合权重。如图5-1 所示的图中有得到各个C ij的综合权重W ij（表5-2第2列）。 3）最后，在指标层与方案层之间建立判别矩阵，针对每一个指标C ij 都需要建立一个各方案A i的比较矩阵，判别A针对C j的重要性w A i （表5-2的每一行）。最后将指标C ij的综合权重W ij与W Ai进行乘法求和，从而得到方案A的最终综合权重刀（W ij心Ai），即为续表5-2的最后一行。

各种评价方法统计

第一种模糊评价方法：内燃机性能评价。第二种数据包络分析法人工神经网络评价法思想与原理人工神经网络是模仿生物神经网络功能的一种经验模型，输入和输出之间的变换关系一般是非线性的。首先根据输入的信息尽力神经元，通过学习规则或自组织等过程建立相应的非线性数学模型，并不断进行修正，是输出结果与实际值之间的差距不断缩小。人工神经网络通过样本的“学习和培训”，可记忆客观事物在空间、时间方面比较复杂的关系。由于人工神经网络本身具有非线性的特点，且在应用中只需对神经网络进行专门问题的样本训练，它能够把问题的特征反映在神经元之间相互关系的权中，所以，把实际问题特征参数输入后，神经网络输出端就能给出解决问题的结果。神经网络的特点是，神经网络将信息或知识分布储存在大量的神经元或整个系统中。它具有全息联想的特征，具有高速运算的能力，具有很强的适应能力，具有自学习、自组织的潜力。他能根据历史数据通过学习和训练能找出输入和输出之间的内在联系，从而能得出问题的解。另外，他有较强的容错能力，能够处理那些有噪声或不完全的数据。部分节点不参与运算，也不会对整个系统的性能造成太大的影响。反向传播（Back Propagation，BP）神经网络是由Rumelhart等人于1985年提出的一种很有影响的神经元模型，它是一种多层次反馈性模型，使用的石油“导师”的学习算法。有广阔的应用前景。模型和步骤处理单元，或称之为神经元，是神经网络的最基本组成部分。一个神经网络系统中有许多处理单元，每个处理单元的具体操作步骤都是从其相邻的其他单元中接受输入，然后产生出输出送到与其相邻的单元中去。神经网络的处理单元可以分为三种类型：输入单元、输出单元和隐含单元。输入单元是从外界环境接受信息，输出单元则给出神经网络系统对外界环境的作用，这两种处理单元与外界都有直接的联系。隐含单元则处于神经网络之中，他不与外界产生直接的联系。它从网络内不接受输入信息，是哟产生的输出则制作能够用于神经网络系统中的其他处理单元。隐含单元在神经网络中起着极为重要的作用。人工神经网络的工作过程具有循环特征。对事物的哦按段分析必须经过一个学习和训练工程。1949年，Hebb率先提出了改变神经元连接强度的学习规则。其过程是：将样本（训练）数据赋予输入端，并将网络实际输出和期望输出相比较，得到误差信号，以此为依据来调整连接权值。重复此过程，直到收敛于稳态。 BP网络是一种具有三层或者三层以上的层次结构网络，相邻上、下层之间各神经元实现全连接，即下层的每个神经元与上层的每个神经元都实现权连接，而每层各种神经元之间无连接。换个角度看，BP神经网络不仅具有输入层节点，输出层节点，还可以有1个或者多个隐含层节点。对于输入信号，要先向前传播到隐含层节点，经作用函数后，再把隐含层的输出信号传播到输出节点，最后给出输出结果。在BP算法中，节点的作用的机理函数通常选取S形函数。对于BP模型的输入层神经元，其输出与输入相同，中间隐含层和输出层的神经元的操作规则如下：Ykj=f(∑ = -- n 1 1 , 1 i i k kj i k Y W) Y k-1i是k-1层的第i个神经元的输出，也是第k层神经元的输入；

(完整版)评价方法综述

评价方法综述综合评价是指对以多属性体系结构描述的对象系统作出全局性、整体性的评价，即对评价对象的全体根据所给的条件，采用一定的方法给每个评价对象赋予一个评价值，再据此择优或排序。常用的综合综合评价方法可以分为以下几大类：（1）定性评价方法，包括专家会议法、德尔菲法(Delphi法)。这类方法具有操作简单，可以利用专家的知识，结论易于使用的优点，但是主观比较强，多人评价是结论难收敛，适合于不能或难以量化的大系统，简单的小系统。（2）技术经济分析方法，包括经济分析法和技术评价法，分别通过价值分析、成本效益分析、价值功能分析，采用NPV(Net Present value)、IRR(Internal Rate of Retum)等指标和通过可行性分析、可靠性评价等。该方法含义明确，可比性强，但是建立模型比较困难，只适用评价因素少的对象。（3）多属性决策方法(Multi Attribute Decesion-makingMethod，简称DADM)，这类方法通过化多为少、分层序列、直接求非劣解、重排次序法莱排序与评价，具有描述精确，可以处理多决策者、多指标、动态的对象的优点，但由于隶属刚性的评价，无法涉及模糊因素的对象。（4）系统工程法，包括评分法、关联矩阵法和层次分析法(Analytic Hierarchy Proeess，简称AHP)，前两者具有方法简单、容易操作的优点，但只能用于静态评价；AHP法的可靠度比较高，误差小，但评价对象的因素不能太多(通常不多于9个)。（5）模糊数学方法，包括模糊综合评价、模糊积分、模糊模式识别等，能克服传统数学方法中的“唯一解”的弊端，根据不同可能性得出多个层次的问题解，但不能解决评价指标间相关造成的信息重复问题，隶属函数、模糊相关矩阵等的确定方法有待进一步研究。（6）物元分析方法与可拓评价，可以解决评价对象的指标存在不相容性和可变性的问题。（7）统计分析方法，包括主成分分析、因子分析、聚类分析和判别分析等，具有全面性、可比性、客观合理的优点，但都需要大量的统计数据，没有反映客观发展水平。

2020年(战略管理)大战略矩阵

（战略管理）大战略矩阵

大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

[编辑] 位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需