组织行为学：组织中的冲突

目录

一、组织冲突分析 (1)

（一）组织冲突的含义 (1)

（二）组织冲突的成因 (1)

1、沟通因素 (1)

2、结构因素 (1)

3、个人因素 (1)

（三）组织冲突的类型 (2)

1、目标型冲突 (2)

2、情感型冲突 (2)

3、强势型冲突 (2)

4、背景差异型冲型 (2)

5、实质型冲突 (3)

（四）组织冲突的利弊 (3)

（五）引起冲突的策略 (3)

1、改革组织结构，重新建构组织 (3)

2、强调差别和利害比较来激发冲突 (4)

3、改变组织文化来激发冲突 (4)

4、运用沟通 (4)

5、引进外人或重用吹毛求疵者 (4)

6、重新编组 (4)

（六）冲突对管理者的要求 (5)

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组织冲突与管理要求

一、组织冲突分析

（一）组织冲突的含义

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产

生心理上的或行为上的矛盾。因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍

而导致的一种激烈争斗。也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致

的行为对立状态。冲突的实质是观点的差异，主要表现为冲突行为主体之间的矛

盾激化和行为对抗。

（二）组织冲突的成因

冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益

不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。当前由于资源的稀缺性与资

源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及

跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。罗宾斯著名学

者引起冲突的原因笼统的概括主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异。

1、沟通因素：

大部分的冲突都是因为组织的沟通不良。人们为了争夺有限的资源，而放肆

人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责所在。

所以，完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺憾，在沟通过程中有许多的误

解。

2、结构因素

随着组织规模的不断扩大，组织中的冲突也越来越多，越来越激烈，组织内

部上下级之间的冲突、部门之间的冲突、员工之间的冲突，其中，最重要的原因

就是利益、权力的争夺和文化（价值观）的冲突。奖惩制度的不合理性，资源

的相互依赖性，目标的差异性，或者是职权的关系，这些都是冲突的可能源头。

有些甚至是组织的风气或者组织结构的变化引起的，所以，这都是考验领导者有

效管理冲突的能力。

3、个人因素

2 个体之间的差异也是冲突的来源。一些人的价值观可能或行为方式可能导致

与他人的冲突。不同性格的人聚在一起必然会引起价值观、道德观念、文化等的

冲突。有些人的能力较强，有些人的能力稍差，这就会引起角色的冲突。或者是

有些人容易闹情绪，有些人的个性化较强，这就会导致沟通的冲突。

其实不同的组织，冲突的成因也不同，大部分组织产生冲突一般是因为个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等。企业组织冲突

形成的原因较为复杂，有单一的原因，也有综合的多方面原因；有主观的原因，

也有客观的原因；有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因

外部环境因素影响而引发的。各种影响因素的作用处在不断变化之中。在企业组

织管理实践中企业组织冲突的一般原因可概括为以下方面：个性差异的客观存在、

个人或群体价值观的不同、个人文化与组织文化匹配的不协调、组织沟通的不畅、

企业经营活动中的竞争、企业组织结构上的功能缺陷、资源的稀缺性、利益分配

上的不信任和不合理、个人与组织及社会目标统一下的对立等。

（三）组织冲突的类型

对于冲突的分类，根据划分的标准不同，可以将冲突分为很多种。根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局

冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突

管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观

意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：

(1) 目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不

可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到

冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。

(2) 情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可

调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟

通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效。彼此之间相互猜疑，

必然会产生情感抵触，导致情感冲突。情感型冲突的解决需要冲突双方或多方的

积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。

(3) 强势型冲突。是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强

行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作

效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。

(4) 背景差异型冲突。是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度

等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的，这需要管理

者能够全面把握，在“异中求同”，寻求冲突的解决。

3 (5) 实质型冲突。是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、

工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效

的解决，甚至是可以预防的。

（四）组织冲突的利弊

由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一

定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。那么冲突的

存在到底是利大于弊还是弊大于利呢？

在冲突观念的演变过程中，对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第

一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为

组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙

尽可能避免和清除冲突。第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无

法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织

工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在

组织中存在的必然性和合理性。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人

际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲

突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、

冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评

和不断革新。

随着社会的不断发展，冲突也越来越多，一般人认为冲突是组织里不和谐的

因素，但其实不是这样的，在实际中，冲突有破坏性作用，也有建设性作用。所

以我们应该鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，

适当拖延解决冲突的时间让冲突更加明朗化。避免冲突的破坏性作用，缓和破坏

性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。

（五）引起冲突的策略

良性的冲突在组织中是必要的，特别是在企业出现人员流动率低，缺乏新思

想与竞争意识，对改革进行阻挠等情况时，管理人员就必须挑起冲突。对此，我

们提出了以下六点激发有效冲突的方法。

1、改革组织结构，重新建构组织，打破现状来激发冲突。重新建构组织，重新

组合工作群体，改变原有组织关系和规章制度，变革组织、群体和个人之间的互

动和互相依赖关系等组织变革，都会因为打破了组织原有的平衡和利益格局而提

4 高冲突水平。案例中的世卓公司在很多处事方式上还是沿用以前的方法，安于现

状，致使公司在市场前景很好的情况下也不能及时把握机会，满足市场需求，增

加公司利润。对此，世卓公司可以通过变革公司组织结构，打破原有的安逸和平

静，激发群体间的利益冲突。例如，可以为公司的直线经理增派参谋人员，让其

在工作中化冲突为动力。

2、强调差别和利害比较来激发冲突。有比较才有鉴别，有比较才有竞争。通过

在设计绩效考评、激励制度等工作中，强调个人或群体的差别和利害比较，可以

提高冲突水平。世卓公司这种“乡村俱乐部”式的管理模式，虽然给人一种得以

放松，感受友谊和快乐的环境，但长期下去，公司就会缺乏前进的动力。因此世

卓公司应该在日常的经营活动中，适当创造一种紧张、激烈的竞争氛围，让员工

置身于这样的氛围中，以更好得促进自身和竞争对手的发展。

3、改变组织文化来激发冲突。即在组织文化中容纳合理的冲突，通过正面传播

信息，晋升等强化手段，倡导敢于向现状挑战，倡议革新观念，敢于提出不同看

法，进行独创性思考的组织文化，从而激发功能正常的冲突。世卓公司可以有意

识的形成自己特有的组织文化，例如可以倡导他们通过团队合作来完成工作，因

为在团队工作中，由于个人的意见不一，每个人都力尽所能让别人接受自己的观

点，在这种情况下，冲突更容易引发。

4、运用沟通，利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。一般而言，

具有威胁性或模棱两可的信息可以用来促进人们积极思维，减少漠然态度，提高

冲突水平。有意识地，恰当地使用信息沟通渠道或沟通手段也是一种有效激发冲

突的策略。世卓公司通过适时适度地向员工传达某些信息，例如招聘新的管理人

员、裁减公司人员等，来激起员工之间的冲突，促进企业的发展。

5、引进外人或重用吹毛求疵者。通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、

价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的人员从而，推动了企业的建设

和发展。如管理者可采取掺沙子的方法，任命新的管理者成员，调离老的管理者

成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。在本案例中，世卓公司可以尝试让更多

有胆识、有创新意识的年轻人与那些原有管理者共处于一个环境，为企业注入一

股新活力。

6、重新编组。变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲

突。案例中世卓公司一直沿用不变的管理方法、结构，过于平静的生活工作环境

使得公司及内部人员的价值观和思维方式等几乎一成不变、根深蒂固了。因此公

司可以通过重新编组，引起公司人员之间的不适应和冲突，在实施过程中对于那

些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的员工可以给

5 予奖励，如晋升、加薪或其他强化手段。

（六）冲突对管理者的要求

管理者需要有处理冲突的能力：随着现代企业制度的建立，企业经营者和所

有者已逐步分离，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素，

企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信

和经济效益产生十分直接和深远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知

识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一，冲

突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性

的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组

织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础，良性的冲突成为组织中的积极动力，

对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的！适时适度激发冲突保持企业活力：

冲突管理需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，最需要管理者正

视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突，在一些情况下增加冲突是具有建

设性的。