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（企业管理咨询）关于HR 咨询顾问的几点释疑

关于HR咨询顾问的几点释疑

出咨询方案只是咨询诊断后的结果，只能从壹个侧面来反映顾问水准，关键是顾问的诊断水平和工具。麦肯锡的方案都能够找到蓝本，可没有壹家X公司能靠麦肯锡的方案征服企业，为什么？你首先必须具备麦肯锡的思维方法和诊断技巧。你所说的某X公司出了咨询方案，你们觉得亏，我想能够从几个角度来理解：1、为什么在咨询之前你们没有提出整改措施？有些东西是别人点出来以后你才恍然大悟，进而否认人家的工作。

2、很多企业老板存在外来和尚会念经的心理，但如果把家里打点到壹定水平，请的和尚档次肯定也不会低。如果请了低档次的和尚，作为人力资源部门应首先诊断自己的水平，然后再去抱怨老板。

3、目前人力资源咨询顾问仍不是壹个成熟的行业，很多从业者是中途改行，半道出家，所以无论从制度、人才、环境来说均是壹个正待成熟的产业。如果自身没有壹定的甄别水平，请到壹个低档次的和尚也是很有可能的。

4、咨询顾问的重点不应该仅仅是给你们出方案、建制度，如果局限在这些工作上，这个咨询顾问本身水平确实低。作为咨询顾问，应该通过自己的经验、学识，对服务客户的战略制订、架构建设、流程再造和重组、管理秩序建设等方面提出自己的意见，且将这些意见来指导客户企业的制度建设及管理规范工作。这是壹个工作层次问题，人力资源部从微观角度来进行人力资源工作，而咨询顾问必须

从企业全局出发提出人力资源发展的战略性思维，否则，就象不知影舞说的，那咨询费仍不如发给人力资源部员工作为奖金。

关于人力资源的定位问题

人力资源究竟该如何定位，是很多从事人力资源工作者的壹大困惑。理论上到处能够见到人力资源非常重要，可在企业实际管理实践和运作中却未必如此。我想这既和企业领导自身的管理意识有关，也和人力资源工作者自身的工作能力和水平有关。我就几个方面做简单阐述，如感兴趣可来信深入交流。

1、人力资源是否真正切入到企业的决策层面

A、人力资源战略规划应该根据企业的战略规划来制订

B、人力资源管理者能否从人力资源的角度影响X公司战略的制订和实施

C、人力资源管理理念是否灌输到X公司各个管理阶层

2、人力资源实际操作层面

A、人力资源部对自己的定位是否合适？人力资源部不应是人力资源功能的直接执行者，而应是辅助者，辅助各直线经理执行人力资源职能。人力资源部应通过各直线经理来推行人力资源工作，各直线经理是人力资源职能的载体。

B、人力资源平台建设。人力资源部应建立企业同壹操作管理平台，让各直线经理通过这壹平台实现对下属的管理，企业管理者和人力资源部通过这壹平台实现对企业及员工的管理，员工通过这壹平台实现对自己的管理和自我成长。这个平

台就是由大家熟悉的绩效管理、培训开发、薪资制度、组织设计、素质测评等模块构成。

如何对自己进行职业生涯规划

之所以出现职业生涯规划，我想这和人的认识能力有关，就象老话说的：旁观者清。见自己老迷糊，这时就需要职业生涯规划，让专业人士来做指点，扫除个人思维上的盲区。

关于规划的理论就不多说了，我就按凤凰的建议，结合个人的体会简单谈谈。我原来对自己的职业生涯也比较模糊，甚至能够说是壹片空白。后来我从朋友那里见到壹篇“心灵鸡汤”的文章，里面列出很多项目，如你未来5年最想达到的目标是什么？为达到此目的，你具备哪些优势？那些劣势？你会采取什么样的途径去实现？你有哪些可资利用的资源？等等。按照其提示认真做壹遍，结合自己以前的工作经验，我对自己的个性、未来规划等进行重新认识和定位，且进行适当调整：

我认为我的个性偏于内向，没有太强的竞争意识，不善溜须拍马，对功名也见得很淡，因此不适合在企业里走行政路线，估计这也是为什么我在很多企业做人力资源经理，却总是做不长久的原因。

言谈方面我不是很强，但我文字能力仍能够，善于将自己的思想糅合外来材料整理成文字，这对于顾问业来说是可资挖掘的资源。

在思维方面，我觉得自己的创新意识很好，也喜欢从不同的角度去研究同壹命题。也就是说，我的研究兴趣大于我的实践兴趣。

同时，在专业方面，我毕竟也属于科班出身，大学四年学的就是人力资源，毕业后也壹直从事这个领域的工作，经验仍是比较丰富。

综合之上个性、专长、经验等各方面因素，我给自己确定走专业顾问的路线，也不排除以后搞咨询X公司的可能，这和我的性格相吻合。

之上所谈的，是我对自己人生定位的方法。人不可能全部见透自己，但能够从壹些细微末节的事上开始动手，而且不总是需要专家来指教。这，也是对自己职业生涯进行的规划。凤凰兄如果对自己的生涯仍是比较模糊，不妨试壹试，先对自己有个全面的认识和判断。摸清家底，说话底气才足嘛！

人才开发的几个层次

我认为学校教育是政府投资的人才素质基本开发，属于广义范畴；企业培训是有功利主义的人才素质开发，属于狭义范畴；个人自我学习和提高，是在内驱力作用下的人才素质开发，属于微观范畴。

素质，肯定是靠后天培养的，即使是天才（我相信有天才存在），也需要后天的加深培养。比如方仲永，就是缺乏后天教育导致天才泯灭的例子。

人力资源为何不受重视

我相反觉得人力资源经理的魅力相对来说比较高，之所以人力资源经理很难攀升到最高职位，我想和企业这个经济体的活动和价值取向有关。企业首要目的是赢

利，是创造利润，在原先的观念中，销售直接将产品卖出去，生产管理者制造最终产品，这都是直接创造利润，而财务管理全盘帐务，对利润进行直接管理和支配，所以，他们更容易受到企业主或投资者的亲睐。

当下人力资源的发展方向及已经达到的层次，让我相信人力资源从业者的春天也即将到来。毕竟，当下的人力资源不是可有可无的纯粹支出的部门，它开始和企业高端战略紧紧地联系到壹起，甚至有理论支持人力资源也能够创造利润（人力资源资本理论），等等，这些，我想将来壹定会改变人力资源目前这种尴尬。关于“以人为本”的思考

纯粹以人为本的X公司我想这个世界很难找。我很欣赏某个X公司的曾经讲的壹个观点：以人为本这句话缺少主语。象诺基亚是讲究科技以人为本。

在壹个企业，存在不同层次的人，素质、重要性也各不相同，如果单纯谈以人为本，对于企业来说是不可能的，甚至有点矫情。说个简单的例子，在生产制造性企业，生产线上有几千乃至几万工人，你能让这个企业切实地将他们全部见成宝贵人才，贯彻以人为本的理念吗？假如企业真这么做，恐怕其离倒闭的日子也会不远了。

如何将HR纳入各级管理人员的考核范畴

这是壹个观念的问题。

按大人力资源观的解释，人力资源应成为各级管理者重要的工作内容，而不想原来仅仅局限在人力资源部门。

如何将人力资源管理内容纳入各部门考核，其实在设计考核量表时或多或少总有体现，只是没有从概念上去明晰。比如，考核部门经理时，我们设计的指标肯定包括：授权的能力、激励能力、培养下属能力等等，其实这就是人力资源管理的内容。关键在你如何去宣导这种理念。

关于管理程序问题的另类思考

我赞成程序化管理，但自己却经常且不遵守。所以经常出现自己带头违反自己制订的程序的情况。

比如招聘，我也制订了十分详细的规定，细致到不同层次、不同性质的岗位需采取不同的面试流程。但经常的情况是：我通过面试和观察，基本能够确定该面试者可用仍是不可用。后面的面试流程倒成了摆设。

我的意思是：流程再细致、再完善，能否出效果仍得见是不是专业的人才在操作。有专业的人才，即使流程不完善，也能达到预期的目的，而如果人员素质不过关，再完美的流程也无非是简单程序管理的附着品。

当然，X公司要规模化、正规化，加强程序建设毕竟是必不可少的。

关于人力资源预算的简单答复

壹、人力资源部应确定费用支出的种类，如工资成本预算、招聘费用预算、培训成本预算、员工流失所可能导致的费用支出等。

二、针对各种不同的费用支出，人力资源部应做好提前规划，也就是该花多少钱，怎么花，花在谁身上，等等。同时，人力资源部仍应作好应急准备，对付未来不确定性因素，保证预算的可伸缩性。

三、人力资源部应有完善的费用支出价值衡量体系。不能说钱花就花了，应有壹套标准来测算预算所产生的费用会给X公司带来什么样的好处，也就是成本价值比。

四、预算不是空中楼阁，不是闭门造车，必须和企业的销售额、利润率等等挂钩。必须保证预算控制在企业可承受的范围之内。

五、对预算的监控体制。对预算产生的那些费用，不能仅靠事后的核算，应有壹套可行的事中监督机制。

如何提升企业培训层次

对培训的理解，我壹直喜欢将其划分成5个层次，最低的层次是知识传授和技能更新，这是任何企业在任何时期都会进行的最基本的培训，是整个培训工作的俩块基石。

做好这俩块培训后，我们才开始思索怎么让员工进行思维变革，比如培养逆向思维、散向思维等等，培养工作中的创造性。再次，我们就要考虑怎么帮助员工进行观念转化，扬弃旧的观念，引进新的观念，确保能和最先进、最有效的理念接触且吸收。最后，我把进行心态调整作为所有培训工作的最高端工作，认为调整员工心态是培训工作的根本目的和最高目的。所谓培训，就是为了让员工和企业

之间找到契合的切入点，员工认同企业，企业认同员工，最终实现双赢和共赢局面。

关于人力资源战略问题

战略的问题，说简单壹点就是确定要去哪里，以及究竟该如何去的问题。

要真正做好人力资源工作，首先自己必须有通盘考虑，这个通盘考虑把它理论化、系统化，就是你开展人力资源工作的战略。

对人力资源的战略思考，是衡量壹个企业人力资源工作是否上水平的重要标志。制订人力资源战略不是闭门造车，必须和企业发展战略紧密地结合起来，根据企业发展来确定各个不同阶段人力资源工作的重点。

纯粹说战略也许过于粗象，如果把战略这个词演绎壹下，可能更好理解：人力资源战略，就是因应企业发展战略制订的总体人力资源发展思路，它应该包括具企业自身特色的人力资源管理理念、基本人力资源政策开发、人力资源操作平台建设及运作、人力资源和组织文化、企业价值相互交融的方式和途径等等。

企业忠诚仍是职业忠诚

我觉得员工对企业是否忠诚，且不是见他是否壹辈子都耗在同壹家企业。如果在某家企业终日无所事事，这其实上对企业最大的不忠诚。从这个意义上说，离开企业恰恰是对企业的负责，是更高意义上的忠诚。

随着社会及经济的逐步发展，人员流动必将越来越频繁，层次也会越来越高，如果单纯地以企业忠诚来衡量员工，既不符合时代发展的潮流，无法有效地激活人

才的沉淀层，对员工也不公平，企业也未必能从中获得利益。所以，我觉得和其谈对企业的忠诚，不如谈对基本职业道德的忠诚。

浅谈小企业如何吸引人才

在壹般人眼里，以为只有大X公司才能吸引人才。我不否认大X公司吸引人才有其优越性，但且不是所有人才只愿选择大X公司。根据马斯洛的需求理论，人的需求分五个层次。在自我价值实现的需求上，到小X公司创业比去大X公司更加有诱惑。关键是小企业如何采取有效措施，切实让人才感觉到自己是企业的壹分子，个人能和企业发展息息相关。实现这壹点，靠壹些虚拟的期权之类的东西是远远不够的，必须做到企业是只船，坐到船上的所有人都必须同心协力才能闯过前面的急流险滩。纯粹从经济角度考虑，小企业确实很难招聘到优秀人才。大X 公司的待遇及社会影响是小企业无法企及的。作为刚开始创业的小企业，就应该扬长避短，以共同创业、实现人生价值的理想来聚集人才，且将这壹理念切实贯彻到企业利润分配机制、运营机制、管理决策机制等企业运作体系中去。