自主经营体类
海尔经营体介绍
简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。 过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。 张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。 从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。 什么是自主经营体呢？ 海尔人自己独到的说法： 自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。 1 端到端。 即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。 2 共同目标。 即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。 3 “倒逼”体系。 即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。 另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。 这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。 让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现
以自主经营体为基础的人单合一管理
以自主经营体为基础的人单合一管理 海尔集团创立于1984年。创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有 7万多名员工的全球化的集团公司。截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续 3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2010年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。海尔酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市场的14.8%，首次跃居全球第一。海尔的品牌价值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。 以自主经营体为基础的人单合一管理背景 家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近20多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际，家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。 从全球来看，全球家电行业以每年4%左右的增速增长，其中以美国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以 10%以上的增速显著高于全球发展水平。正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。据统计，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平不足5%，
海尔自主经营实施途径-预案、预算、预筹
预案、预算、预筹自主经营体要以“三预” 争一流 人单合一双赢模式下的自主经营体探索要以预案、预算、预筹事先算赢体系实现第一流目标。 预案就是给用户提供一个服务方案。预案的前提是领先产品的第一市场竞争力目标。这个目标是有多套预案保证的，预案是动态的、全流程的、闭环的，不是从以企业自身为中心出发，要由全流程的自主经营体来保证。BU长要通过搭建经营体的动力机制，不管市场万变，保证第一竞争力目标动态地实现。 预算是预案的具体化。预案没问题，预算就一定要人区客的容量分解下去，分解到具体的区、具体的人。 预筹是人单筹的事先算赢。要真正做到一流的人、一流的目标、一流的薪酬，靠的是日清的全流程的保证。 预案、预算、预筹，是个闭环。须结论先行，以上统下，以一流的市场目标统领全局。 海尔厨房OEM制订战略时要以市场为中心来考虑预案。打破企业自身的条条框框。比如毛利指标要从市场角度出发。大客户现有的供应商毛利能够做到30%左右，我们保持现有的供货价格给供应商，我们应该把毛利设定在有效区间既能够保证海尔自己的合理利润，又可以在供应链上有竞争力。 第一流的竞争力既要表现在客户端，又要表现在采购端。这才是符合市场的需要的竞争力。把我们看成“市场经营体”，把供应商看成“产品经营体”，实现互换资源。 “市场经营体”与“产品经营体”互换资源。 张首席：商业模式创新的成败首先取决于高层管理者的自主创新和自我创新。 知己知彼才能“十步制敌” 赢棋必须事先预算，研究透对手的实力和战术，在开局就掌握主动权。秘诀是做的动态的事先算赢，每走一步之前先算好接下来的十步该怎么走，对方会如何应对，我自己又该如何去化解对方的招数。只有这样才能让对手在十步之内败下阵来。 我们对客户和供应商要研究透彻，并事先预算，考虑十步。 自主经营体成员要把大目标分解成小目标、阶段目标，然后拿出预案和预算。 持续动态优化是样板经营体的主要特征 一、“样板”的必要条件是自主经营体 做透一个样板，指的是做透一个自主经营体样板。也就是说，必须具备自主经营体的三要素：端到端、同一目标、倒逼体系。冰箱PL的六门冰箱自主经营体，在内部组建了8个产品经营体，让产品经营体和市场经营体对接，实现市场化的资源互换。 二、“样板”的充分条件是持续动态优化的机制 自主经营体的目标是成为“自创新、自驱动、自运转”的自组织。这是自主经营体的最高境界。怎样才能够让一个组织成为“自组织”，传统的自上而下的控制驱动只会适得其
自主经营体经营系统
自主经营体经营系统 自主经营体经营系统第一:自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。 海尔自主经营体是分层分类的。 首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级,第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。 其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。 型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。 二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。 第二:自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。 支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。 第三:自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。 以海尔产品代表(专门负责某类产品的销售人员)为例,按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门,而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线的销售人员根本没有发言权,甚至压根不知道花了多少,硬摊给销售人员直接影响其收益,广告不能促进销售必然引起抱怨,打击士气,也无法实现正在的自主。 在海尔自主经营体核算体系下,产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除,最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用,挣出费用后怎么花、花多少自己说了算,这就是海尔所谓的“自挣自花”。 第四:分配机制阿米巴经营模式下,阿米巴成员不直接参与经营收益的分配,经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩,这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。 海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬,经营体及其个人收入由创造的市场价值决定,经营亏损只发最低生活标准工资,盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果,标尺就是海尔的温度计机制。 用海尔的话说就是“留足企业利润,挣够市场费用,盈亏归自己”。
中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”
https://www.360docs.net/doc/ef16730549.html, 中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体” 海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。 过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。 张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。 从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。
https://www.360docs.net/doc/ef16730549.html, 什么是自主经营体呢？ 海尔人有他们自己独到的说法： 自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。 1、端到端 即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。 2、共同目标 即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。 3、“倒逼”体系
公司自主经营体划分指导的原则
1 目的 为了明确各个经营体之间的客户关系，最大限度划小核算单位，特制订本原则。 2 适用范围 2.1适用于长城汽车股份有限公司内各单位/部门； 2.2适用于自主经营推动全过程。 3 职责和权限 3.1股份经营核算组 3.1.1负责制定适用于集团范围的经营体划分指导原则； 3.1.2负责对各公司经营体划分过程的指导及监督。 3.3各模块/单位经营核算组 3.2.1负责识别客户关系，划分经营体； 3.2.2负责梳理工作性质，划分工作岗位。 3.4各部门 协助原价管理科进行客户关系的识别和经营体划分。 4 制定原则 4.1根据工作性质划分工作岗位 生产岗位、物资流通岗位、生产支持岗位、技术岗位、管理岗位。 4.1.1生产岗位：主要包括产品生产、新品试制、工装制造等； 4.1.2物资流通岗位：主要包括采购（含国内采购、进口采购）、销售（含国内销售、出口销售）； 4.1.3生产支持岗位：主要包括物资存储、设备维修保养、计量、运输、动力能耗、试验、食堂、商务、信息技术、物流； 4.1.4技术岗位：主要包括新品开发、工艺工装； 4.1.5管理岗位：主要包括综合统计、企业管理、财务管理、资产管理、总务人事管理、质量管理、战略管理、计划调度。 4.2按经营结算分三种关系 买卖关系、服务关系、契约关系。 4.2.1买卖关系：是指从事产品加工、装配、物资流通，以收购价、采购价或销售价进行结算； 4.2.2服务关系：是指为其他经营体提供服务，以收取服务费进行结算； 4.2.3契约关系：是指企业委托某岗位实施某项工作，以契约合同形式进行结算。 4.3结算关系对应岗位 4.3.1买卖关系：主要包括生产岗位、物资流通岗位；
公司自主经营核算的原则
密级： 自主经营核算指导原则 （试行） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施1 目的
为明确各经营体核算范围及方法，真实、准确地核算经营成果，客观、公正地反映经营状况，特制定本原则。 2 适用范围 2.1适用于长城汽车股份有限公司内各单位/部门； 2.2 适用于自主经营推动全过程。 3 术语定义 原价基准：基于原单位和协议价格或合同价格确定的所有成本、费用。 4 职责和权限 4.1 股份自主经营核算组 负责制定并完善集团级自主经营核算原则。 4.2 财管中心 负责提供与自主经营核算相关的政策支持。 4.3 股份原价管理科 4.3.1 负责为各单位自主经营核算过程提供相关支持及服务； 4.3.2负责搭建交流平台，确保自主经营核算的经验共享。 4.4 各单位 4.4.1 仲裁小组（各单位自行组建仲裁小组，可以指定某实体部门，也可以是虚拟组织） 4.4.1.1 负责制定、更新经营体内部价格； 4.4.1.2 负责仲裁经营体间的争议事项。 4.4.2 经营核算组 4.4.2.1 负责编制本单位自主经营核算细则； 4.4.2.2 负责审核及调整各经营体的原价基准； 4.4.2.3负责制定及规范原始数据的采集流程； 4.4.2.4 负责结合信息化规划制定经营体编码规则； 4.4.2.5 负责管理内部价格的备案资料； 4.4.2.6 负责审核各经营体核算过程及结果； 4.4.2.7 负责提供自主经营核算中所需的相关财务历史数据； 4.4.2.8 负责细化自主经营所需成本费用核算科目。 4.4.3 各经营体 4.4.3.1 负责识别本经营体各项成本费用的范围； 4.4.3.2负责制定本经营体原价基准； 4.4.3.3 负责采集本经营体原始数据； 4.4.3.4负责分析本经营体的经营结果并制定改进措施；
团队自主经营模式(机制制度)
招商团队自主经营机制 1目的：确定团队自主经营机制，利用公司的平台，发挥团队的力量，实现资源共享，自负盈亏，自我发展。 2适用范围：适用于公司经营机制。 3定义 3.1团队自主经营：在公司经营平台之上，以团队负责人为核心，由若干成员组成，形成用人、考 核、分配高度自主，自负盈亏的经营模式； 3.2自负盈亏：团队的工资、奖金、福利、项目广告等所有的支出全部计入团队成本，从每年1月1 日至12月31日止，核算团队收入和支出，扣除上交公司的管理费、税金、利润，盈余部分全 部作为奖金发放给团队。若团队经营不善，收入不足以覆盖上交公司的费用，则顺延到下一年 度，收到的款首先抵充上一年度的亏空，然后按正常标准发放奖金。 4操作标准 4.1内部人才市场 4.1.1系统招商部负责新员工和暂时未加入团队员工的训练和业务开拓； 4.1.2系统招商部作为人才的训练营，为一线团队的人才输送提供保障，同时自己独立开展招商 业务，所获的收益分配另行规定； 4.1.3通过训练考核的新员工，如果需要加入一些团队，根据新员工的能力和业绩，向系统招商 部支付2到5万元的转会费，具体金额由用人部门和系统招商部协商确定，非新员工输出 无需支付转会费； 4.1.4允许团队之间的人才流动，发挥人才的潜力，并且通过自由组合形成更强大的战斗力。 4.2团队的组成和等级 4.2.1团队的人数由团队负责人提出要求，团队最低人数为3人，最高为8人； 4.2.2团队负责人对加入团队的人员有否决权、考核权； 4.2.3无法自己形成一线招商团队或者暂时未加入一线招商团队的员工，一律加入系统招商部； 4.2.4团队成员的薪资结构、基本薪资标准、绩效薪资比例由公司统一制定，团队负责人与人事 行政部共同确定决定成员的基本薪资档次和考核标准； 4.2.5团队等级及薪资福利 a.团队人数达不到标准，降低一个等级； b.员工个人的薪资等级初次核定由项目负责人确定；
自主经营体经营系统模块功能
自主经营体经营系统模块功能操作手册 [渠道联网项目开发组] 青岛海尔软件有限公司 2013 年 02月19日
自主经营体系统 销售管理模块 联网数据采集 常见问题汇总： 1.问：直销员想要录入数据，但是现在进去之后显示无数据，请帮 忙看看是怎么回事谢谢！ 答：不显示数据是因为当月没有取到客户的联网数据，这种情况下无需太过担忧，直销员可以事先录入销售明细，次月2、3号客户的联网零售获取到之后，再对自己录入的信息进行验证，就可以用于工资核算了。 提示：次月3号如果客户还没有联网销量，那尽快与客户和我们进行协调，避免客户未提供数据或联网团队未及时获取导致的无法进行信息验证 一、功能总述 1.目的：本模块功能设立的目的是提升用户体验度，缓解用户顾问在每月月底录入用户信 息时过于集中导致的效率低的问题，实现用户信息的即时录入，提高用户信息录入效率。 2.适用范围：此模块仅适用于在自主经营体系统中办理入职的非提报条码方式进行销量采 集的用户顾问。（比如：联网取数方式的门店） 3.功能简述：事先录入包括新增单条录入和导入多条，先录入到临时表，录入后可以查看， 此时未录入到正式表，状态未未录入。当取得联网数据后可以录入到正式表，在查看处查询出的状态为已录入。录入的数据来进行提成计算。
4.功能简述：取得联网后的录入包括单条录入和导入，导入需要先下载模板，填写完毕后， 导入数据。单条录入是在联网取得数据后，查询出要录入的产品型号进行单条录入。二、联网数据采集模块业务逻辑流程图 1.
二、联网数据采集模块具体操作 1．联网用户信息单条新增（事先） 点击“功能菜单---用户顾问查看明细”查看按钮明细，（此功能主要是直销员在未取得联网数据前先录入到临时表中）。
建筑工程自主经营方案1
建筑工程自主经营方案 多年来，大家一直摸索自营工程的经营管理方案，目的是把经营风险控制到低：一是确保企业利益最大化，收益指标相对稳定，二是能调动项目实施层的积极性，不吃大锅饭，又能合理合法地得到一定的利润分配（可称之为奖励）。基于目前市场经济体制下的情况，拟如下三种方案供参考。方案一：项目部费用包干制经营承包模式 一、项目部费用计算 项目部费用包干是指：工资包干、生活补贴包干、办公费用包干（含交通工具） 1、工资包干：根据项目规模级别（项目管理交底内容规定的级别）设置配备人员，确定工资标准，以年薪制按绩效考核办法以百分比例发放工资，按100%发放。 注：一级项目经理部人数：13人； 二级项目经理部人数：10人。 每增加5万平方米（或造价在1亿元以上），增设四人（专业施工员、安全员、材料员、资料员） 一级项目工程规模：建筑工程建筑面积5万平方米以上或栋数在5栋以上的项目工程或造价在1亿元以上； 二级项目工程规模：3万以万平方米上或5万平方米以下或栋数在3栋以上或造价在4千5百万以上或1亿元
以下； 三级项目工程规模：3万平方米以下或栋数在3栋以下或造价在4千五百万以下。 工资标准参考：一级项目经理，年薪18~20万（一级项目经理以下人员工资标准由项目经理确定，但不得突破以下标准，节约部分项目部与公司各占50%） 项目总工程师，月薪8000—12000 主办工长，月薪8000万—1000 专业施工员，月薪6000—8000 质检及安全员，月薪5000—7000 材料员及试验员，月薪4000—5000 财务及行政人员，月薪4000—5000 预算人员，月薪6000—8000 内业资料员，月薪6000—8000 保安月薪2000—3000 驾驶员，月薪3000—4000 2、生活补贴：考虑中餐集中、晚食堂，按人数平均450元计算（不包括接待费用），按月计算/人次包干。 3、办公室纸张、资料打印复印、图形处理费，网络、电话用按照2.8元/平方米计算。车辆费用按照3万元/年计算，其中含车辆油费、过路费、保养费以及车辆保险费用等相关费用，节约部分项目部与公司各占50%。
专业化自主经营团队建设(修5)
专业化自主经营团队建设 自从上世纪九十年代初开始，友邦人寿率先把保险代理人制度引进中国大陆以来，中国的保险代理人制度经历了三十多年的发展历程，由早期的粗放式经营逐渐向精细化经营转变，在整个过程中为我国寿险业的发展作出了巨大的贡献，也使早期的几家寿险公司如：中国人寿、中国平安、太平洋保险公司等成为行业的弄潮儿，取得了相对优势的市场份额，迅速扩张且初具规模，而且其中几家也成为寿险业中为数不多的上市公司。 一、随着市场的不断成熟，整体行业在运用《基本法》保证队伍利益、引导团队发展上多多少少出现了这样或那样的偏差，在团队经营上由初期的规范经营不断的向无序化经营滑落；对业务队伍的培养也由初期的专业化销售不断的向“简化式”销售滑落，导致业务队伍的销售技能不断下降，特别明显的分水岭是2006年以后密集而频繁的产说会更成为队伍的拐棍，销售技能也退化为仅仅是“邀约——产说会——促成”，各个层面存在的问题导致的行业现状是： 1、队伍缺乏稳定的增员来源 寿险行业的每一位从业人员都清楚增员对于团队发展的重要性，每一位从业者几乎都是怀着梦想进入这个行业，2005年之前，队伍中不乏通过各种努力晋升为营业部经理的优秀者，但2005年至今能够实现这个梦想的人越来越少……究其原因才发现： 首先，前期的“大进大出”导致队伍对增员失去信心，人力成本
和资金的投入换来的不是相对应的利益，队伍缺乏了增员的意愿； 其次是频繁的出入给行业带来了非常大的负面影响，导致很多人谈保险业色变，给增员带来了更大的难度； 最后，每一个脱落者都会破坏一片市场，使增员者人没增来还失去了一片客户市场。 2、队伍缺乏稳定的客户来源 我们都清楚寿险经营离不开销售，每一位从业者具备基本的销售技能是必不可少的，但是在行业发展的过程中，经营者迫于各方面的压力，对队伍销售技能的培养成为一种形式，大面积队伍所具备的销售技能仅仅是“邀约——产说会——促成”，队伍没有了主顾开拓的能力，当身边的资源用完之后，面对陌生市场无计可施，而客户资源是这个行业中每个业务人员的命脉，没了客户就没了收入，没了收入就会脱落。 3、队伍无法解决团队的留存问题 当从业者不断脱落的时候，留存成为我们经营者又一个不得不面对的问题，而解决留存问题所需要的到底是什么也成为很多行业经营者不断寻求却无法解开的死结！按道理说如果从业者具备了主顾开拓的能力，具备了基本的专业化的销售技能，想在这个行业中站稳脚跟进而发展壮大是顺理成章的事情，可现状偏偏是脱落率高居不下，各家公司的人力均在不断下降…… 4、队伍无法解决团队的发展问题 当我们无法解决队伍的留存问题时，团队的发展显然就成为一句
自主经营体规章制度
自主经营体规章制度 【篇一：1130自主经营体类】 五、自主经营体类 1、自主经营体管理制度 2、设备维修保养制度 3、申诉管理制度 4、维修管理制度 备注： 1、本制度自2013年1月1日正式生效。 2、总公司对本制度持有 最终解释权。 3、违反本制度规定者将受到处罚，具体处罚标准参照《公司奖惩制度》，情节严重者将追究其法律责任。 一、自主经营体管理制度 （一）适用对象：公司自主经营体项目（二）基本要求 1、公司对自主经营项目拥有一票否决权。 2、项目管理责任人必须以诚为本的态度，绝对服从公司综合性管理，根据公司要求及时反馈项目日常情况。 3、自主经营体每月5日前上交《员工花名册》、《员工考勤表》、《员工工资表》、《固定资产统计表》、《重大事件记录表》等。 4、项目基层管理人员的任免及一线员工的招聘等信息必须上报总公 司备案。 5、责任人必须无条件接受总公司不定期的例行检查，对于 项目中发现的问题，尽项目所能进行整改。对于整改不及时、不整 改的，公司考核部门有权根据公司相关管理制度给予处分。 6、自主经营体责任人按月、季度、半年、年向公司提交工作总结做 详细的项目经营汇报。 7、每期考核完成后需上交《项目提成分配表》。 8、自主经营体项目及个人不再享受总公司绩效考核。 9、关于合同外新增业务的，由责任人向公司提出申请，经公司审核 后确定相关经营方式。 10、项目其它管理执行公司相关管理制度。（三）流程及表格 1、 相关流程 （1）自主经营确定流程 （2）自主经营体考核流程 2、相关表格 （2）项目实际资源配置 部门副总：区域经理：财务总监：责任人：
【篇二：以自主经营体为基础的人单合一管理】 以自主经营体为基础的人单合一管理 2011年11月02日 海尔集团创立于1984年。创业27年来，始终坚持以创业和创新精 神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有7万多 名员工的全球化的集团公司。截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营 业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿 国际(euromonitor)发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰 箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2010年品牌零售量 占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。海尔酒柜2010年制造商及品 牌零售量占全球市场的14.8%，首次跃居全球第一。海尔的品牌价 值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。 一、以自主经营体为基础的人单合一管理背景 家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近20 多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际， 家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。 从全球来看，全球家电行业以每年4%左右的增速增长，其中以美 国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为 一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以10%以上的增速显著高 于全球发展水平。正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级 企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。据统计，在上游 成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平 不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%。 在激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破 式发展的需要。为了生存与长远发展，企业必须要进行差异化的颠 覆式创新，也就是进行商业模式创新。基于这种思考，就要求企业 打造创新的管理模式：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关 注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通 过自主创新提高经营效率降低成本。
物供科关于自主经营的方案
物供科关于自主经营的方案 针对当前煤炭市场面临的严峻形势，根据上级公司《全面推行自主经营指导意见》的要求，我矿物供部门按照2015年产量和进尺，本着“节支降耗，降本增效”的中心目标，认真测算全年材料费用，力争实现企业效益最大化。2015年物供部门全年工作方案具体措施如下： 一、认真科学制定全年采购计划，确保计划的严密性和合理性 我们要求各部门、区队按照生产任务90万吨、进尺2419米的指标经过科学测算后，编制全年及季度材料需求计划，于2014年12月报矿物供部门汇总，编制全矿全年物供需求年度计划，上报党政联席会研究通过，首先使全年物资供应达到按计划采购，做到情况明、底子清，不盲目乱花钱，节约资金。2015年初步测算材料费用大约为1316.75万元，仍需进一步精确测算。（具体测算说明附后） 二、极力降低采购费用，确保材料采购的优质性和安全性 目前，由于煤炭市场极度疲软，形势异常严峻，我矿采购费用严重短缺。在采购时均为先赊欠，再付账，而且由于付款周期无限期延长，造成供货商和厂家不愿继续合作的现实情况，采购工作异常艰难。为了不影响煤业公司工作，物供部门工作人员非常辛苦，投入了大量精力和时间。在具体工作中，我矿严格遵循市场规律，按市场价采购，并在此基础进行商务谈判，下降11%。同时，我们在采购时，尽最大努力让采购价达到有私人参股的股份制煤业公司的物资采购价，进一步降低和压缩采购费用，以达到节省资金的目
的。物资采购最高价不得突破上级公司文件要求指导价。在采购工作中，我们将严格遵守国家和上级公司相关法规、制度和要求，50万元以上招投标项目上报公司，涉及“三重一大”的项目严格按“三重一大”决策制度执行。2015年，我矿将进入自主经营阶段，由于是第一年转入生产，对生产情况不熟悉，对生产过程中可能出现的情况难以预估，因此，我矿将在材料费用按定额测算的基础上，采取边干工作边随时根据生产所需，调整材料供应的思路来抓好物供工作，进一步缩减支出。2015年，我矿计划将材料采购费在测算基础上下降12%。 三、强化材料消耗措施，确保材料发放的及时性、准确性 2015年，我们将由“以供为主”进一步向“供、管、监、控”结合转变，加大对材料领用发放的管控力度，提高供应体系运作效率。将对材料消耗量和吨煤材料成本指标加大力度考核，努力做到严格验收、科学保管、定额发料、严格回收和科学修复利用。 具体做法就是：加强领用逐级审批程序，按定额发放材料，每月底通过单位一体化考核，对各领用材料的单位进行定额考核，实行严格的奖惩激励机制。我们的奋斗目标是将材料吨煤成本在2014年 10.72元/吨的基础上下降10%。 四、积极实行废旧物资回收和修旧利废考核制度，大力节支降 耗 我矿现在一直在积极实行废旧物资回收和修旧利废制度，2014年1—9月份，通过这些措施共节省支出60多万元。
自主经营体类
五、自主经营体类 1、自主经营体经管制度 2、设备维修保养制度 3、申诉经管制度 4、维修经管制度 备注： 1、本制度自2013年1月1日正式生效。 2、总公司对本制度持有最终解释权。 3、违反本制度规定者将受到处罚，具体处罚规范参照《公司奖惩制度》，情节严重者将追究其法律责任。
一、自主经营体经管制度 （一）适用对象：公司自主经营体工程 （二）基本要求 1、公司对自主经营工程拥有一票否决权。 2、工程经管责任人必须以诚为本的态度，绝对服从公司综合性经管，根据公司要求及时反馈工程日常情况。 3、自主经营体每月5日前上交《员工花名册》、《员工考勤表》、《员工工资表》、《固定资产统计表》、《重大事件记录表》等。 4、工程基层经管人员的任免及一线员工的招聘等信息必须上报总公司备案。 5、责任人必须无条件接受总公司不定期的例行检查，对于工程中发现的问题，尽工程所能进行整改。对于整改不及时、不整改的，公司考核部门有权根据公司相关经管制度给予处分。 6、自主经营体责任人按月、季度、半年、年向公司提交工作总结做详细的工程经营汇报。 7、每期考核完成后需上交《工程提成分配表》。 8、自主经营体工程及个人不再享受总公司绩效考核。 9、关于合同外新增业务的，由责任人向公司提出申请，经公司审核后确定相关经营方式。 10、工程其它经管执行公司相关经管制度。 （三）流程及表格 1、相关流程 （1）自主经营确定流程 未通过 签订责任书 执行自主经营体 事业部审核 财务审核 存档 会议商讨 （确定经营目标，奖励分成值） 未通过 工程分析 （工程损益表、工程配备表等）
（2）自主经营体考核流程 事业部满意度 重大事件 综合考核 财务室 纪检督查 综合部审核 成绩分析汇总 客户满意度 员工满意度 总经理办公室 执行考核