知识管理-团队组合与创新

第五章團隊組合與創新

黃家齊東吳大學企業管理系

學習目標

本章在介紹團隊組合(team composition)與創新間的關聯性。

單元綱要

一、團隊組合的多元化(diversity)

（一）多元化的趨勢

（二）多元化的不同觀點

二、團隊組合多元化的相關理論

（一）社會認同理論(social identification theory)或社會類化理論(social categorization theory)

（二）資訊與決策理論(information and decision making theory)

（三）認知過程理論(cognitive processing theory)

三、團隊多元化類型與創新

（一）社會屬性多元化

（二）資訊多元化

（三）價值觀多元化

（四）認知風格多元化

（五）人格多元化

由於團隊的工作方式日趨普遍，團隊遂逐漸成為組織設計的主流。團隊成員的組合方式對於團隊過程與績效的影響更是近年來的熱門研究主題，而由於團隊又常被視為是組織中知識創造的基本單位，因此團隊組合(team composition)與創新間的關聯性就成為一個亟需探討的課題，本章中亦將就此主題進行討論。

壹、團隊組合的多元化(diversity)

一、多元化的趨勢

多元化可視之為不同認同團體的員工所帶來，對工作的不同見解與作法(Thomas & Ely, 1996)。有幾個趨勢對於團隊組合的多元化有明顯的影響效果。首先是不同種族以及女性進入職場的趨勢，此趨勢在國外尤其明顯，許多企業為了符合法令的規範，或是企業本身的需要，雇用不同種族或女性員工進入公司，使得傳統上以白人及男性為主的員工組成漸趨多元化。

其次則是由於團隊成為組織及工作設計的主流，團隊的盛行除了一方面反映團隊能夠滿足員工在組織中的社會性需求之外，一個團隊設計的重要理由即是由於所執行任務本身的需要，即必須藉由團隊的組成以納入具備不同知識、技能以及功能背景的成員，團隊任務方能達成，例如新產品研發團隊，不僅常需要各種技術專長之研發人員，以進行不同技術的整合之外，還常納入行銷研究、業務、生產等不同專長之員工，以求在產品設計之初即能夠考慮到技術層面外的消費者需求，而後續生產、行銷過程中可能遭遇的問題亦能在產品設計時即納入考量。再者如組織中的各種問題解決或專案團隊，往往為了能集思廣異或凝聚共識，亦需納入不同功能部門的人員進行討論。

再者，企業進行全球化擴張的結果，經營的領域進入不同的國家地區，聘用不同國家地區員工的結果，不僅使得組織內員工的種族組成多元化，不同地區存在的文化差異性，亦使得企業內存在了文化的多元性。

最後，環境變遷的速度加快，社會文化本身日趨多元化，不同世代間次文化的價值觀差異越趨明顯，也因此，組織中不同年齡或不同世代的員工間自然產生了價值觀以及工作態度的多元化。

二、多元化的不同觀點

不同的組織在面對組織或團隊組合多元化議題時的處理觀念可區分為三種，分別是「歧視與公平(discrimination-and-fairness)觀點」、「取得與合法化(access-and-legitimacy)觀點」以及「整合與學習(integration-and-learning)觀點」(Ely, & Thomas, 2001 ; Thomas & Ely, 1996)。

持歧視與公平觀點的組織較注重在法令的要求、平等的就業機會、公平的

待遇等議題上，所以會特別注意雇用過程的公平性，以及組織中的有色人種或婦女是否能夠受到公平的對待，也可能會為此些員工訂定特別的生涯發展規劃。但這種觀點下組織的基本假設即是員工均是相同的，或認為應將員工均視為相同。這些組織大多屬於較為官僚化的結構，高層的權力集中，也要求員工擁有一致的行為與信念，因此在此種點下，組織雖然在人口統計的分布上多元化，為避免影響組織的工作或文化，並不鼓勵員工表現彼此間的差異化觀點，或以多元化的方式工作。

取得與合法性觀點的組織則是接受並且標榜差異，此類公司往往由於在特定的環境下運作，面對日趨明顯的顧客或勞動市場的多元化，組織為了取得必需的勞動力，或為了建立組織合法性，有效接近各族群的消費者，因此刻意讓組織中的人口分布趨向多元化，以便充份的利用市場商機。但此種觀點的組織往往僅是在利用不同文化差異的員工以接近利基市場，但並未試圖真正對此些差異進行分析，以求瞭解對於工作所可能造成的影響。

最後則是持整合與學習觀點的組織，此類型的組織一般擁有較為平等、非官僚化的結構以及開放的組織文化，將員工所具備的不同技能、經驗及觀點等視為組織有價值的潛在資源，管理階層了解多元化的工作團隊能促成不同的思考模式與工作方式，並且重視多元化的意見與想法，而且亦能認知到不同思考模式的出現能夠為組織帶來學習與變革。而Ely與Thomas(2001)亦發現，只有抱持整合與學習觀點的組織，才能夠由多元化獲得持久的利益。

事實上對於多元化影響的爭論呈現兩極化。許多學者認為人們較喜歡與同類型的人互動，因此多元化對於組織成員間的互動是不利的，而所引發的人際衝突對於團隊的最終績效或創新成果則有負面影響。部份學者則提出「多元化的價值假說」(value-in-diversity hypothesis)(Cox, Lobel & Mcleod, 1991)，認為多元化所帶來的多種觀點在團隊中相互激盪，將對於創新產生相當正面的影響效果。

而檢視過去文獻發現，相關學者針對團隊多元化引發創新的研究，亦可發現不同的結論。Stasser與Titus(1985)發現多元化團隊的成員，大多都不善於利用團隊多元化所產生的潛在效果。Dumaine(1994)也發現在功能多元化的團隊，經理人對於無法有效的結合團隊內之時間與資源的需求而產生挫折感。反之，亦有研究指出多元化的團隊產出較佳的成果，如Schwenk與Valacich(1994)發現異質性團隊將會產生任務衝突，最終發展較好的決策，其成果更勝於同質性的團隊。

貳、團隊組合多元化的相關理論

一、社會認同理論(social identification theory)或社會類化理論(social

categorization theory)

有關於群體組成與群體運作的關係中，社會認同理論(Hogg & Terry, 2000 ; Turner, 1982)或社會類化理論(Tajfel, 1981 ; Turner, 1987)扮演了重要角色。此些理論主張個人希望能夠維持高度的自尊，而此常是藉由與他人進行社會比較的過程而達成，在進行社會比較時，人們將根據彼此間某些共同或相異的特徵，而將自己與他人作歸類，次即自我類化(self categorization)的過程。透過自我類化的過程，個人得以依其社會認同而將自己定位為某些群體的一份子，同時亦區分何者為圈內人(in-group)，何者為圈外人(out-group)(Tajfel & Turner, 1986)，而個人亦將傾向於將圈內人與圈外人間的差異極大化。

自我類化的過程也將造成「去個人化」(depersonalization)的結果，個人的自我觀念將淡化，個人不再僅是單一個體，而成為群體的一個部份。此種自我觀念的轉變亦將影響許多團隊過程，如規範內行為、群體優越感、正向的群體態度與凝聚力、合作與互助、同理心、集體行動、共享規範以及相互影響等(Hogg & Terry, 2000)。

許多研究主張，當不同社會認同的個人組成一個團隊時，成員將透過自我類化的過程將彼此區分為不同的社會群體，團體將因此區分為各個次群體。Byrne(1971)的同類相吸理論(similarity-attraction theory)主張由於相同社會認同群体的成員在特質上彼此相近，因此彼此容易相互吸引並建立好感，成員間易形成較強之凝聚力，溝通亦較為順暢。成員對於各自所認同的群體內成員的評價亦將明顯優於其他群體成員，並認為群體內的成員較其他群體更為優秀，此則容易引發不同社會認同群體彼此間的敵意與衝突(Tsui et al., 1992)。

二、資訊與決策理論(information and decision making theory)

根據資訊與決策理論之觀點，群體的組成將會影響資訊的處理與決策的進

行(Gruenfeld et al., 1996)。而資訊與決策理論更進一步主張儘管群體過程可能因此受到負面影響，但群體成員的差異性愈大，將可由多元化所帶來的技能、能力、資訊與知識的多樣化，而對績效產生正面影響(Tziner & Eden, 1985)，而人口統計屬性或認知的多元化即有可能為團隊帶來不同的經驗與知識，尤其當團隊的任務特性是強調創新時，團隊組合多元化所帶來的優勢將更能夠發揮。

Williams與O’Reilly(1998)則認為團隊多元化之所以能產生對績效正向影響的主要原因有二。首先是異質的團隊似乎較能夠產出多元的想法和觀點，對於問題解決方面亦能提供助益；其次則是異質團隊較易產生緊張與衝突，而這些衝突能致使團隊對問題有較完善的分析，最後產生較好的決策和績效。

三、認知過程理論(cognitive processing theory)

認知過程理論將個人的認知過程區分為兩類，分別為自發性過程(automatic processing)以及活躍性過程(active processing) (Bargh, 1982 ; Louis & Sutton, 1991)。認知過程理論的核心概念即是基模(Schema)。所謂的基模就是一種認知架構，用以協助行動者組織他的世界並提供所獲得資訊的意義與結構(Mitchel & Beach, 1990)。

情境的線索(cue)喚起腦海中的特定基模。自發性過程即是指無意識的自動運用某些基模以引導行為。此種過程讓個體能夠迅速的處理大量資訊，但此種過程往往由於個體希望將環境中的線索與腦中熟悉架構相配合，導致忽略重要的環境線索，如此將導致個體選擇性的知覺外界環境中的資訊。相對的，活躍性過程發生在個體無法將情境配合上已知的熟悉基模時，在此種過程中，個體積極的注意環境中的新資訊，以調整現存基模或產生新基模。Louis與Sutton(1991)以及Austin(1997)均認為，當面對例行性的任務情境時，以自發性過程迅速的處理問題是較有效率的方式，但當面對需要創造性思考的情境時，活躍性過程的效能是優於自發性過程的。

因此當我們強調知識分享與創造性活動時，活躍性過程的認知模式愈顯其重要性。Austin(1997)指出，當群體的異質性提高時，成員間意見與觀點的歧異將很容易引發許多「意料外的事件」(“surprise” event)。成員間背景不同所造成的認知基模差異，將使得各人對情境的解釋與反應不同，成員將較難預期他人

的可能反應。認知過程理論主張，當預期中的團體反應與實際產生落差時，此些意料外的事件將可能促使成員將認知過程轉變為活躍性過程模式，誘發成員對於新資訊的注意，進而進行知識的分享與創造。Hayes與Allinson(1998)亦認為聚集不同認知風格的成員，將可能因此種多元化而導致綜效。

肆、團隊多元化類型與創新

團隊可藉由各種不同的特性組合讓團隊達成多元化的狀態，而參考過去研究之區分(如Jehn, Northcraft & Neale, 1999 ; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999)，約略可將團隊多元化區分為五種類型，分別為「社會屬性多元化」(social category diversity)、「資訊多元化」(information diversity)、「價值觀多元化」(value diversity)以及「認知風格多元化」(cognitive style diversity)以及「人格多元化」(personality diversity)等，如圖1所示。而各種類型的多元化對於團隊創新的影響亦不盡相同。

一、社會屬性多元化

社會屬性多元化與資訊多元化是屬於人口統計屬性的多元化。其中社會屬性多元化是與工作相關性較低而易識別性較高的人口統計屬性變項，包括年齡、性別以及種族(ethnicity)等，此些變項的共通點是可滲透性很低，與生俱來且不易改變的特質，因此成員很難從一個社會類別轉移至另一個社會類別。

人格多元化

圖1 團隊多元化分類模式

根據社會類化理論或是社會認同理論，因為社會屬性的可識別性及可觀察性較高，因此諸如年齡、性別以及種族等人口統計屬性往往容易成為群體成員進行自我歸類的標準。所以一般而言，大多認為社會屬性多元化的團隊，團隊內部的互動將不如社會屬性同質的團隊，團隊成員間較難進行順暢的溝通，人際間的情緒性衝突亦將提高，團隊的凝聚力亦將隨之降低，因此許多學者主張由於社會屬性多元化對於團隊的過程有負面影響，因此應是不利於團隊創新成果的。但這樣的看法卻也不必然成立，在Jehn et al.(1999)的實證研究中即發現，社會屬性多元化與團隊士氣間反而呈現正向關係。Chatman與Flynn(2001)的研究則指出，團隊社會屬性的異質性的確使得團隊的合作規範較為缺乏，並進而影響團隊的工作成果，且當團隊剛組成時，社會屬性的多元化的確可能導致團隊內較缺乏合作規範，但若團隊成員間若能進行較為頻繁的互動，隨著團隊組成時間的拉長，團隊合作規範將能夠有顯著的提昇。而在黃家齊與蔡達人(民90)針對研究發展團隊的研究分析結果亦發現，社會屬性的多元化對於團隊的創新績效是有正面影響的。

事實上，由過去研究結果看來，各社會屬性變項的影響是有所差異的。在年齡組成的實證研究方面，Zenger與Lawrence(1989)的研究證據顯示，團隊年齡的相似，成員亦能在計畫之外的場合，產生交談的行為；反之，團隊成員的年齡差異大，則與溝通的頻率呈現負相關。此外，針對知識創造與創新績效方面，以年齡為多元化要素的研究大多顯示，兩者之間並無直接的關聯性(如Bantel & Jackson, 1989 ; O’Reilly, Snyder, & Boothe, 1993)。

其次，在性別多元化方面，依社會認同理論的主張，相同的性別會產生較大的吸引力，也會產生較良善的互動。如Alagna, Reddy與Collins(1982)的研究發現，相較於全部男性的團隊，性別混合的團隊較容易產生衝突以及人際關係的緊張狀態。然而在其他的實證研究中，只有少數的證據顯示性別會對團隊的過程與績效有所影響(Williams & O’Reilly, 1998)。而性別組合的多元化對於創新影響的研究結果亦不明顯，但在Cady與Valentine(1999)針對一家高科技公司的研究發現，性別組合的多元化對於創新的品質雖無顯著影響，但對於創新的數量則有負

面影響。

種族及民族因素亦為外顯的人口統計變數，根據社會認同理論，人們大半會與相似的族群合作，而對相異的族群則產生排斥。然而證諸過往研究結果卻顯示種族或民族多元化蘊含著豐富的優點，對產出也會有正面的影響(Williams & O’Reilly, 1998)。如McLeod, Lobel與Cox(1996)針對135位研究所與大學部學生操作腦力激盪(brainstorming)任務，發現種族多元化對於團隊成員間的吸引力的確略有負面影響，但創新的品質卻明顯的較種族同質的團隊為佳。但Cady與Valentine(1999)針對實際公司的實證研究發現雖略有不同，但同樣肯定種族多元化對於創新的助益，在他們的研究中，種族組合的多元化對於創新的品質並無顯著影響，但對於創新的數量則有正面影響。而就台灣而言，並無種族問題，但台灣在早年也有省籍情結存在，黃家齊與蔡達人(民90)對研發團隊的研究就發現有趣的結果，省籍的多元化與創新績效間亦是存在正相關的。

二、資訊多元化

第二種類型是在人口統計屬性中屬於工作相關性較高而易識別性較低的資訊多元化，包括年資、職級、功能背景以及教育背景等特性，此類多元化特性通常代表的是經驗、觀點、技能與知識的多元化，因此此類型多元化與任務的執行與決策是較為密切相關的，而且此些變項與社會屬性多元化變項相較，是較難識別與觀察的，同時此些變項的可滲透性亦較高，成員較容易在不同群體間移動，並不固定歸屬於特定群體，例如員工可能在不同功能部門間進行輪調，也可能昇遷至另一個職級。

在年資多元化方面，Zenger與Lawrence(1989)的研究結果發現團隊年資的同質性，有助於團隊成員之間的技術性溝通。O’Reilly, Snyder與Boothe(1993)研究24個高階經營團隊，發現年資多元化較低的團隊較能夠開放的討論。而雖然如O’Reilly, Williams與Barsade(1997)以及Smith et al.(1994)等研究發現年資多元化與績效有負相關。但相對的，卻亦有許多的研究顯示年資多元化對績效的正面影響(如Ancona & Caldwell, 1992 ; Keck & Tushman, 1993 ; Murray, 1989)。

在職級多元化方面，研究發現對於知識分享則呈現負相關(黃家齊與蔡達人，民90)，顯示在職級差異較大的團隊中，高階成員可能較不願考慮低階成員

的意見，且低階成員即便擁有關鍵資訊，也會考慮高階成員的接受度，而不願充分表達個人所擁有的意見(Schneider & Cook, 1995)。此顯示團隊成員間地位與權力的差距是不利於知識分享及創新進行的。

在團隊成員之功能與教育背景多元化的研究方面，Eisenhardt, Kahwajy與Bourgeois(1997)針對12個高階團隊的研究，發現背景多元化的團隊可以產生健康的意見衝突，而健康的意見衝突本身即是一種溝通創新的過程。Glick, Miller 與Huber(1993)針對高階經營團隊的研究中，發現職能多元化對團隊成員的溝通頻率產生正向影響。Jehn et al.(1999)的研究也發現，資訊多元化將會透過任務衝突的中介效果，對績效有正向影響。Ancona與Caldwell(1992)的研究中則發現，儘管在功能背景方面的異質性對於研究發展團隊的內部過程有負面影響，但此種功能背景的多元化對於團隊的創新成效卻是有正面影響的。Bantel與Jackson(1989)針對銀行的研究發現，由不同功能背景的人員組成管理團隊的銀行，較同質管理團隊的銀行有較高的創新程度。

整體而言，除職級的多元化之外，資訊多元化對於團隊的互動雖然可能帶來一些負面影響，但資訊多元化所帶來的知識、技能及觀點的差異，將可能讓團隊帶來更多元的思考角度，進而引發建設性的任務衝突，而對創新產生正向影響。

三、價值觀多元化

第三種類型的多元化則是價值觀多元化，指的是團隊成員對於團隊的目標、任務以及使命的認知所存在的差異(Jehn et al., 1999)。價值觀多元化的觀念其實與策略研究之學者們研究高階管理團隊時，所提出的多項觀念均有共通之處，如Miller, Burke與Glick(1998)的認知多元化(cognitive diversity)觀念(指的是團隊成員在信念與偏好方面的差異)，以及Kilduff, Angelmar與Mehra(2000)之「解讀模糊性」(interpretive ambiguity)觀念(指的是團隊成員對於績效成因的歸因缺乏一致性)。

團隊成員間價值觀的多元化與同質性扮演了兩種角色。首先，價值觀的多元化將直接影響團隊成員間的互動，當成員間的價值觀差異過大時，容易引發成員間的人際或情緒性衝突，此對於團隊过程的負面影響，將進一步影響團隊的績效成果(Jehn et al., 1999)。黃家齊與蔡達人(民90)的研究中亦發現研發團隊成員

間價值觀的歧異將對於團隊的知識創造及創新績效均有負面影響。但是在Rodriguez(1998)針對研究生團隊的研究中，針對團隊成員以Rokeach價值觀量表(Rokeach Value Survey)測量團隊成員的價值觀，卻發現價值觀較為歧異的團隊，團隊成員不僅滿足感較高，而團隊成果獲得的創造性及效能評價亦均較高。

價值觀多元化扮演的另一種角色即是與其他多元化類型間可能的交互作用效果。Jehn et al.(1999)的研究指出，當團隊內價值觀的歧異性愈高時，將愈可能激化社會屬性多元化對於團隊績效的負向影響。黃家齊與蔡達人(民90)之研究顯示價值觀多元化較低時，社會屬性多元化對創新績效的正向影響效果是較易發揮的。Chatman, Polzer, Barsade與Neale(1998)針對258位MBA的研究中亦發現，當團隊擁有傾向集體主義之價值觀時，人口統計屬性多元化對於團隊社會整合、衝突、生產力以及創造力等之正面影響較可能有效發揮。也就是說團隊成員在人口統計屬性多元化的同時，若能讓團隊成員間培養出較為一致的或合作的價值觀作為整合機制，是能夠有效協調成員間的歧異觀點，提高成員間的意見衝突能夠對團隊成果產生的建設性作用。

四、認知風格多元化

第四種類型則是認知風格多元化。認知風格指的是個人間在偏好的組織與處理資訊與經驗的方式的一致性差異(Messick, 1976)。如Kirton的「A-I理論」主張個人的認知風格差異主要可用「適應－創新」連續構面(adaption-innovation)加以區分，而以KAI量表(Kirton Adaptation-Innovation Inventory)量測個人的認知風格差異。適應者(adaptor)在問題解決時，表現出高度的典範內一致性(within-paradigm consistency)，相對的創新者(innovator)則表現出高度的跨典範一致性(consistency across paradigms)。但此種認知風格的差異並不代表創造力水準的差別，而是代表創造力的表現方式有所不同(Kirton, 1976, 1978 ; Mudd, 1996)。或是如Allison與Hayes所建構之CSI(Cognitive Style Index)量表，用以衡量「直覺－分析」(intuition-analysis)構面。直覺是右腦導向的特徵，指的是基於感覺的立即判斷以及整體觀點的採用，分析則是左腦導向的特徵，指的是基於心智推理的判斷以以及對於細節的專注(Allinson & Hayes, 1996 ; Sadler-Smith, Allinson & Hayes, 2000)。Hayes與Allinson(1998)認為聚集不同認知風格的成員，將可能因

此種多元化而導致綜效。

另一個可能影響團隊創新結果的認知風格概念，則是黃家齊與王思峰等人所提出的所提出的「知識轉換能力」(knowledge conversion abilities)概念(王思峰，黃家齊，鄭俐敏，民91；黃家齊與王思峰，民90)。此知識轉換能力概念乃是由Nonaka等學者之知識螺旋理論(knowledge spiral theory)(Nonaka & Takeuchi, 1995)發展而來，他們認為知識螺旋理論中共同化(socialization)、外化(externalization)、結合(combination)以及內化(internalization)等四種知識轉換類型，可被視為個人可能具備的四種知識轉換能力，在此種觀點下，四種知識轉換過程將可能藉由團隊內個人的知識轉換能力而完成，而能夠促進團隊創新。他們並發展了知識轉換能力以衡量個人之四項知識轉換能力(參見表1)，並經由實證研究並發現，團隊內成員若具備此四種知識轉換能力，對於團隊學習、知識分享、知識創造均有正面影響效果(王思峰等，民91；黃家齊與王思峰，民90)。

表1 知識轉換能力量表

內化能力

在我聽到一個新想法或理論時，習慣將它跟自己之前的一些經驗作比較，

以幫助理解其意義。

我會藉由問對方「我覺得你講的東西是這樣，對不對？」來幫助自己了解

對方在說的東西。

我會利用將自己的觀點說給別人聽以確認自己的理解是否不夠深入。

當我說完一件事之後，會問對方「需不需要我再重複一遍？」來幫助對方

確實了解我所說的東西。

外化能力

別人不了解意思時，我常能以具體例證或實體的東西加以說明。

我常能將不成形的想法轉換為一些具體的觀點。

我能將專業的語言轉換成較簡單的口語敘述，以助團體的溝通。

當我在表達較抽象的觀念時，擅長用比喻的方法。

當我在表達較抽象的觀念時，習慣會舉實例加以說明。

我會鼓勵對方繼續說出他的想法，來幫助他說清楚或想清楚他想表達的東西。

共同化能力

在團隊討論中，我會主動提出經驗與別人分享。

在我的工作團隊中，我會和我的團隊成員分享生活或工作經驗。

在團體討論時，我習慣進一步探詢別人的資訊、意見或想法。

在討論問題時，我會先提出一些概念、想法或點子。

我常鼓勵他人發表各自的想法。

結合能力

和別人討論過程中，我常扮演歸納整理的角色，以助大家討論。

遇到問題時，我常把曾經經歷類似的事件套用到目前的問題。

我經歷一個事件後，有把整件事情的來龍去脈做一個歸納整理的習慣。

在討論時，我常會在腦海中整理歸納大家的想法。

我常會收集新資訊，並將新資訊與舊有知識結合來激發新觀念。

我習慣將含混的事整理出架構。

資料來源：黃家齊與王思峰(民90)、王思峰，黃家齊與鄭俐敏(民91)

五、人格多元化

討論團隊人格特質組合的構面大別有三類。第一個構面是組成團隊之成員在特定人格特質上的平均水準或是比例分布；其次則是團隊成員間人格特質的異質性或多元化程度。最後一個構面則團隊成員人格特質的極端值，亦即把焦點放在團隊中擁有最高或最低特定人格特質的團隊成員。而近年來較常被用以進行團隊人格特質組合研究的人格特質分類架構即是五大人格特質(Big Five)：神經質(neuroticism)、外向性(extraversion)、經驗開放性(openness to experience)、宜人性(agreeableness)以及嚴謹性(conscientiousness)。

在Neuman, Wagner與Christiansen(1999)的研究中發現，團隊成員在嚴謹性、宜人性以經驗開放性各特質之平均水準與團隊績效呈正相關；而相對的，團隊成員在外向性以及情緒穩定性(即神經質)則最好有較大的多元化，團隊績效方得以提昇。Barrick, Stewart, Neubert與Mount(1998)的研究中則發現團隊成員在嚴謹性、宜人性、外向性以及情緒穩定性的平均水準愈高，則團隊績效表現愈佳。Barry與Stewart(1997)的研究則顯示外向性人格成員的比例與任務導向及團隊績效均呈倒Ｕ型曲線關係，亦即外向性人格成員比例適中時，對較有利於團隊績效發揮。

Kichuk與Wiesner(1997)針對研發團隊的研究則顯示在外向性及宜人性方面較高，以及神經質較低的團隊，研發工作的績效表現較佳。而在許雅婷(民91)針對63個研發團隊的研究中，則發現外向性及宜人性平均水準較高，以及神經

質平均水準較低的團隊，成員間知識分享的程度較高，而團隊成員在宜人性人格的異質程度亦對於知識分享及團隊創新績效均有顯著正向影響。該研究中同時亦發現團隊成員人格特質的極端值對於知識分享及團隊創新績效亦有所影響。

由此些研究結果看來，團隊人格特質組合對於團隊創新的影響似乎尚無定論，但人格特質是一個重要的團隊組合構面則應無疑問。

伍、結語

由以上對於各團隊組合多元化構面的探討可發現，社會屬性多元化、資訊多元化、價值觀多元化以及認知風格多元化以及人格多元化對於團隊過程及團隊創新的影響各有不同，正如Milliken與Martin(1996)所言，多元化猶如「雙面刃」，一方面有機會提高創造力，另一方面亦可能對團隊互動產生負面影響，而使團隊成員失去對於團隊的認同感，故團隊多元化帶來創新機會的同時，也同時帶來了巨大挑戰。如何藉由團隊成員的甄選與訓練，以組成一個具備高度創新效能的團隊成員組合，對於企業組織而言，應是不容忽略的課題。

回顧練習

一、隊組合多元化的相關理論有哪些？試述之

二、隊多元化類型有哪些？其分別與創新的關係為何？

問題探討

一、假設今天你要自行創業，請問你對於團隊成員組成的考量為何？你的創業團隊是屬於本章團隊多元類型的哪一種類型？為什麼會如此的安排與考量？

小組活動

一、「知識轉換能力」分享活動：根據本章所學得的關於「團隊組合與創新」內涵和小組成員進行知識轉換能力（包括內化能力、外化能力、共同化能力及綜合能力）之分享，並將之紀錄。