建立营销和客户服务一体化系统

摘要：建立营销和客户服务一体化系统，规范营销和服务行为，提高企业可持续发展能力。

关键词：供电业；营销；客户服务；一体化

随着供电企业逐步进入市场经济，企业的经营理念也逐步由过去的以生产建设为中心转变为以营销服务为中心，实现这个转变，需要不断地创新营销和服务理念，注重营销服务流程管理。营销客户服务一体化体系，涉及业扩报装、电费核算、投诉，故障抢修等业务，需要生产、调度、财务等其他部门的通力协作，实现“一口对外”，前台服务、后台支持的营销管理服务体系。

一、管理创新，注重过程的监督、控制。

树立大营销服务观念，电力营销客户服务不是孤立的体系，对内需要企业内部各职能部门的大力协作，与调度系统的实时数据采集进行连接，便于对电力需求进行分析和预测；与生产系统的配网管理地理信息结合，实现业扩工程的模拟现场勘察、客户投诉、故障报修、停电范围分析等，不只实现调配一体，更需要实现营配合一。与财务管理连接需要对客户的应收、实收、欠费情况进行对账、考核；与远程抄表连接，实现变电站、大用户、低压用户自动抄表，准时结算，实时进行线损理论计算，与统计线损比较寻找管理漏洞，分析指导线损管理；与计量管理系统相连，及时掌握变电站和客户电能计量装置设置方面的信息；与MIS系统有机整合，为全局范围内的经营管理和决策提供信息支持。对外需要金融等部门的大力合作，与银行系统实施银企联合收费，方便客户就近交纳电费。

在实际工作中，应以国家电网公司颁布的《县级电力企业营销管理信息系统功能技术规范》和现代管理为基础，结合科学和严谨的企业内部管理制度和工作流程，建立营销信息管理系统，统一核算，减少中间环节，克服人为因素，加强营销全过程的监督考核，提高指标完成的质量，改变用单一指标来衡量经营管理工作的误区。

没有效益的服务不是优质的服务，优质的服务需要和企业的经济效益相结合，只追求经济效益，忽视优质服务，将失去市场，失去竞争力。营销和服务的过程就是提高企业经济效益和社会效益的过程。促进企业的发展，满足客户的需求，建立适应现代化供电企业需要的营销和客户服务一体化系统。目前，开发的营销信息管理系统涵盖了电费核算、业扩报装、计量管理、用电检查、线损管理、客户服务和供电所综合管理等内容，是改变传统营销管理方式的有效体现。具有“高度集中管理、网络闭环管理、时限警示管理、流程标准管理、电费回收实时管理等功能，规范了电费核算程序、计量管理程序、线损管理程序和客户服务程序，实现了数据共享，确保了各项数据的准确性，实现了经济效益和社会效益的统一。

建立和完善邮政金融客户服务体系,

建立和完善邮政金融客户服务体系，是邮政金融为适应现代金融业竞争和发展的需要，整合现有资源、构建与发展比较优势、提高核心竞争力的一项重要内容。注重收集客户信息，并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务，设计出个性化、高附加值、系统化的金融产品，为客户提供完善的金融服务，已成为邮政金融服务的核心任务之一。通过深入分析和研究客户关系管理(CRM)在邮政金融领域中的运用，并在此基础上构建完善的客户服务体系，对于邮政金融的发展具有重要的现实意义和长远的战略意义。一、现状分析邮政储蓄业务自开办以来，储汇部门依托邮政点多面广的优势，不断加强业务创新，丰富产品功能，拓展业务领域，开展卓有成效的营销活动，实现了储蓄业务的全面快速发展。邮政储蓄不仅成为面向社会公众主要的个人金融服务产品和晶牌，对邮政各项业务的发展起到了有力的支撑作用，而且也逐渐成为国内金融业务发展中一支中坚力量。但与此同时，邮政金融中一些长期存在的深层次矛盾随着业务发展的逐步深入以及市场环境、竞争格局的变化而愈加突出和尖锐。这些问题主要表现在： 1．随着市场竞争的加剧以及信息技术的加快更新和应用，以储蓄为产品的同质化趋势越来越明显。除原有的国有商业银行外，国内新兴股份制商业银行纷纷崛起，业务功能相对较弱的邮政储蓄、汇兑已受到严峻挑战，市场发展空间紧缩，规模扩张和业务发展速度明显减缓。特别是一些银行网点的通兑联网范围不断扩大，而手续费率更为优惠，更直接造成了邮政储蓄、汇兑客户的流失。 2．邮政储蓄卡发展缓慢，产品结构失衡的问题越来越突出，不仅影响到储蓄卡的良性发展，而且直接影响到邮政金融基本客户和存款资金来源的稳定和收益结构的进一步调整。邮政储蓄卡虽然是国内较早发行的卡种，但由于经营机制尚未理顺、系统建设严重滞后、人员配备明显不足等问题，储蓄卡发展并不如预期的那样乐观，特别是基层城镇还有待开发。 3．对金融业务发展规律缺乏准确的了解和把握，营销工作的针对性不强，营销手段和新产品开发创新不足，经营方式较为粗放，影响了邮政金融业务的全面发展。仍以邮政储蓄卡业务为例，多数发卡部门仅仅将卡作为揽存增存的手段，重发卡、轻使用，重存款、轻消费，对“整合营销”这一先进营销理念的内涵理解不足，营销工作针对性不强，与特约商户等重点客户的沟通、协作较少，得不到商户的有力支持和配合，持卡人难以用于消费；营销手段和新产品开发创新不足，不善于利用联名卡、认同卡等方式切割市场，更缺乏对新产品、新功能的深人研究和尝试，不仅影响了邮政金融业务的全面发展，而且也制约了业务质量的逐步提高。此外，邮政金融业务经营管理体制尚未理顺，机构不健全，职责不清晰，考核体系有待完善，邮政金融专业化管理薄弱；客户服务体系严重缺乏，对客户信息的发掘、利用程度较低，服务针对性不强，服务品质亟待提升；储蓄卡专业人员缺乏，特别是精通业务运作、了解业务系统构架的管理和技术人才严重不足，也是困扰邮政金融业务发展的重要因素。二、邮政金融客户服务体系的建立和完善 1．客户服务体系的基本内涵按照国际权威的一般定义，所谓“客户关系管理”是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。它至少包括三个层面的内容：C——服务渠道管理，即进行市场营销的综合性、互动性的服务渠道管理；R———关系营造，建立在优质、高效、便捷服务基础上的真正的客户关系；M ——对企业的一体化管理，即前台操作与后台操作的一体化。在Intemet和数据库等技术广为应用的今天，客户关系管理被赋予了更科学、丰富的含义。客户服务体系是建立在现代客户关系管理基础上的工作体系，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物；

如何建设品牌客户服务体系

如何建设品牌客户服务体系品牌的客户服务体系，其背后一定是包括有科技、规范和文化的内涵，如何发现和利用这些内涵呢？笔者结合指导北京贝尔通信设备制造有限公司建设品牌客户服务体系的案例，认为需要处理好以下几个方面的关系，当这些关系建立和处理好的时候，品牌客户服务体系的建设就走入正轨了，否则就难以形成真正的品牌客户服务体系。一、品牌特性的客户服务体系与企业文化建设具有不可分割的关系。客户服务是展示企业文化和企业形象的最直接的通道，客户服务是企业文化的一个重要组成部分，建立品牌客户服务体系需要用建设特色企业文化的导向思想来进行。企业文化不是给自己的员工欣赏的，更重要的是社会性传播的过程，品牌的形成过程是特色企业文化的传播、辐射、渗透等；品牌的背后是文化的内涵积累，品牌的周围是文化电波的辐射。一个服务体系之所以能成为品牌，是文化的作用，文化是软性的，服务也是软性的，是与全体社会性员工的职业生涯发展紧密相关的。企业与客户之间交易的是产品，但享受的是服务。北京贝尔的交换机类产品是北京贝尔为客户提供服务的“机器使者”，“机器使者”如果因为质量问题没有发挥好作用，就需要贝尔的另一种使者——维修工程师、维护工程师、远程支援工程师等去提供修复服务，两种使者与客户之间沟通的是文化，机器、设备的外观是美的享受，更重要的是机器、设备的功能能持续帮助客户创造企业效益和社会价值，由此我们将引发和实现一种理念——我们是客户创造效益和价值的友谊使者。二、品牌客户服务体系须是全方位、全程式的具有良好沟通关系的客户服务。我们与客户的交易、交流，其背后都有文化的沟通，服务快车的显著特点就是畅通；

宝洁集团经营模式基本介绍

宝洁集团经营模式基本介绍宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存，所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性的消费者群体。品牌概述该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧

在线客户服务体系建设方案

*****开发有限公司在线客户服务体系建设方案 IT项目部 2009年9月11日目录一、建设目标及最终目的 (3) 二、在线客户服务体系所涉及到的工作内容及范围......................... 41、在线客户服务体系中所涉及的服务内容：............................. 42、在线服务人员所需做的工作： (4) 三、在线客户服务体系的建设 (5) 四、在线客户服务系统的设计 (7) 五、相关支持 (7) 一、建设目标及最终目的在线客户服务体系的建设，旨在为客户提供整套面向公司各项业务的在线咨询、问题解答、业务数据查询及服务营销系统支撑。通过在线客户服务系统的建立，可以让用户轻松的通过信息平台与在线服务人员进行交互咨询，以及通过丰富的在线帮助文档及相关资料，了解自身所关心的问题。借助共享信息平台，提高公司各项业务的服务质量，做好客户咨询、意见反馈、投诉信息的验证、跟踪、分析、分类、总结等工作。按月进行总结，对相关问题进行按部门汇总归纳，形成客户在线咨询信息库。将精细化管理引入到各部门对客户的服务中，有效协助各部门做好以下三方面工作：

1、通过对客户咨询、建议、意见、投诉等问题进行分类归纳，以及详细分析，找出在为客户服务过程中存在的问题，明确各部门为客户提供服务的内容和标准，有利于各部门开展线下服务工作的改进和完善。 2、通过客户在线咨询信息库的建立，帮助各部门进一步了解客户的需求和所关心的重点问题。以及针对客户咨询问题出现频次的统计结果，对发生频次多或重要程度高的进行有效分析，便于在今后的工作中进行有重点的控制。二、在线客户服务体系所涉及到的工作内容及范围 1、在线客户服务体系中所涉及到的服务内容： ①为客户提供公司各项业务的咨询解答； ②对合作企业、派遣员工、人事代理客户等提供在线信息的咨询及业务数据查询支持； ③客户意见与建议的统计及相关回复； ④客户投诉处理回复； ⑤客户满意度及专项业务的在线调查。 2、在线客户服务人员需要做的工作： ①满足客户的在线服务需求； ②对客户信息收集整理； ③做好客户服务在线支持系统的健全与完善； ④对客户问题进行归纳整理与公司各部门之间进行沟通协作。三、在线客户服务体系的建设在线客户服务信息化平台的建设大体可以划分成以下三个阶段：前期，对公司各部门业务信息进行归纳整理，通过1-2个月的时间进行各部门客户日常业务咨询及客户问题等其他相关客户信息的搜集整理，并通过《信息采集表》（详见附件一）提交相关负责人，作为在线客户服务系统及信息库的初期建设

集团总公司2016年关于提高服务质量和服务效能的实施意见

集团公司关于提高服务质量和服务效能的实施意见各分公司、各部室：为贯彻落实集团公司开展“优质服务年“活动的总体部署，全面提高服务质量和服务效能，集团公司办公室提出如下实施意见。一、目前我公司服务工作的基本现状近几年来，在集团公司员工的共同努力下，我公司服务工作取得了一定成效，员工服务意识普遍增强，差别化服务开始实行，服务规范化程度不断提高，客户对我公司服务质量的总体满意程度较高。但是，我公司在服务质量、效率和水平等方面与建设现代企业的要求相比仍存在诸多问题，主要表现在: （一）对服务工作内涵理解不深，在服务态度上强调多，而在服务理念培育、服务渠道建设、服务效率提升等方面思考少。片面地把提高服务质量理解成就是抓服务环境建设、服务设施改善和服务态度改进，对实施全面服务质量管理的意识淡薄，影响了服务工作的深层次开展。（二）对服务工作重视不够，研究不多，安排不细，检查不力。服务制度、措施执行不到位，安排与落实、检查与效果不衔接，影响了服务质量的提升。（三）销售业务操作流程不能满足客户方便、快捷的服务需

求，对客户层级的识别功能不足，操作系统反应慢，销售业务授权流程复杂，手续繁琐，通讯线路故障时有发生，影响了操作效率。（四）服务质量管理力量薄弱，缺少专业人员，缺乏先进的服务质量管理知识与技术，与现代服务质量管理的要求不相适应。这些问题的存在，影响了我公司的社会形象和声誉。各公司要高度重视，切实解决突出问题，全面落实科学发展观，像抓资产质量和经营效益那样抓好服务工作，力争用两到三年的时间，使我公司服务面貌发生根本性改观，显著提升客户满意度。二、改进服务管理、提高服务质量的主要措施提高服务质量是我公司打造核心竞争力，推进经营转型，建设现代本企业的重要内容，也是我公司实现股东利益、员工利益、客户利益有机统一的必备条件。（一）培育服务理念，大力倡导服务文化。企业的营业网点是服务客户最直接的窗口，是开展销售业务的支撑点，服务质量、服务水平的好坏，直接影响客户对我公司的认知程度，影响企业的形象、效益和发展。现代企业要求为客户提供商业性服务的同时，给客户带来的是一种文明服务、诚信服务、现代服务。因此，各公司、各部门要从培育服务理念入手，培养员工自觉服务的意识和优质服务的效能，提高服务的层次和品位。一是广泛深入开展以“新行业、新服务、新体验”为主题的实践活动，认真组织好企业业协会“文明服务月”系列活动，开展形式多样、富有成

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。第二种、运营管控型。运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。第四种、混合管控型混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

IDC集团客户服务体系建设方案及措施

************建设方案及措施客户服务中心二〇一〇年五月十四日

目录 1. 背景与现状.................................................. 错误!未定义书签。 1.1背景 ............................................................. 错误!未定义书签。 1.2现状 ............................................................. 错误!未定义书签。 2. 指导思想、工作目标、工作重点 (4) 2.1指导思想 (4) 2.2 对内工作目标 (5) 2.3对外工作目标 (5) 2.4工作重点 (5) 3. 具体措施 (6) 3.1优化组织结构、明确服务职能 (6) 3.2完善服务制度、规范服务流程 (6) 3.3加强资源配备、增强服务力量 (7) 3.4拓展服务网络、强化服务体系 (9) 3.5建全监督机制、保障服务质量 (10) 3.6丰富客户信息、密切客户关系 (10) 4. 服务专题活动 (13) 4.1大客户回访 (13) 4.2服务技能大比武 (13) 4.3服务营销 (15) 5. 任务分解及分工 (15)

1.背景与现状 GIS从上世纪60年代提出至今，经过短短四十多年的发展，无论是在技术的进步，还是产业的应用上都取得了巨大的成功。公司作为中国最早的GIS企业之一，经过风风雨雨二十余载的历练，从最初的一个项目团队发展成为当前国内最大的GIS基础平台供应商，走出了一条可圈可点的民族软件发展之路，为国产软件的发展树立一面旗帜。公司快速发展的二十年，是不断创新的二十年，更是披荆斩棘积极参与市场竞争的二十年，过去我们是产品、质量、技术、价格的竞争，现在、未来将不可避免是服务与品牌的综合竞争。要确保企业在未来的竞争中立于不败之地，就必须不断提升客户服务能力。公司一直都非常重视服务，早在集团就提出了“品牌提升价值、服务制胜未来”的发展战略，集团又再次提出“以服务带动销售”战略方向，集团高层会议又再一次明确了“创新服务理念，打造服务品牌”发展思路，集团连续三年将服务品牌的建设摆在企业发展的战略高度，充分体现的服务品牌建设的重要性，也充分展现了我们集团参与未来市场竞争的信心与魄力。我们在这一系列战略思想的指导下，围绕技术服务工作开展了一系列工作，取得了一定的成绩。主要表现在以下几个方面：(1)服务手段不断丰富。随着信息技术的快速发展，我们不断创新服务手段，当前使用的服务手段有热线呼叫系统、网络视频

浅谈企业客户服务体系的建设

浅谈客户服务质量的提高对企业的影响李雪江苏省邮政速递物流有限公司句容营业部，江苏镇江，句容， 212400 摘要：在全球经济一体化发展的进程中，中国经济步入快速发展期，国内对速递业务的需求日益增长。由于市场发展潜力巨大，外资四大快递巨头公司加快了在国内的网络布局，从事快递业的民营企业也呈现出爆发式的增长。中国邮政快递作为民族品牌中实力最强的国有快递服务企业，也面临着严峻的挑战，一方面是产品市场的竞争，再者就是市场客户服务体系的建立与发展。作为企业竞争力不可或缺的核心部分，如何建立以“客户为中心”的服务理念，加强售前、售中、售后的客户服务，建设出完善而卓越的客户服务体系，并经过严格的实施来确保优质的服务，才能增加客户的满意度及忠诚度，从而赢得客户和赢得市场，保证企业的可持续发展，已是企业战略发展的核心任务之一。关键词：企业；企业客户；服务体系；发展 1 研究意义及现状 2.1客户服务质量的研究意义

低质量的客户服务在中国是一个严重的问题：糟糕的客服体系直接导致消费者另作选择和放弃购买行为。中国企业每年因此遭受的损失近千亿元人民币。国内大部分企业的客户服务仍旧停留在低层次、简单化的状态，没有真正将服务工作转化为客户附加价值。经过多年的努力，中国邮政快递(EMS)当前已发展成为中国实力最强的快递服务企业，具有国内配送网络、品牌信誉度、国家政策三方面的优势，在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并拥有邮政货运航空公司、中邮物流有限责任公司等子公司，员工近10万人，业务范围遍及全国31个省（自治区、直辖市）的所有市县乡（镇），通达包括港、澳、台地区在内的全球200余个国家和地区，营业网点超过4.5万个，可是在客户服务方面却依然存在弊端，每个营业部网点的客户服务及每个业务员素质的优劣程度不一，企业客户服务体系质量低下。 2.2企业客户服务现状 1.2.1企业与客户的沟通渠道不畅企业与客户沟通不畅是低质量客户服务的重要根源，主要表现在以下几方面：一、被迫等待邮件索赔的时间过长。比如邮件赔偿，有的客户甚至要等上大半年才可能会有赔偿的结果，有的甚至不了了之。二、客服人员不了解邮件及各网点的实际情况，与客户无法直接沟通，有时候查询一个邮件需要经过很多渠道，客户甚至无

公司服务质量监督管理制度范本

内部管理制度系列公司服务质量监督管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-59330公司服务质量监督管理制度Company service quality supervision and management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。集团公司服务质量监督管理制度根据集团20xx年“创建服务型zz活动”要求，基于集团强化服务管理、质量提升的要求，为使集团整体服务、工作风貌根本改观，推动集团内部管理提升，集团特成立以内务总裁白宏伟为总协调、总裁办主任王华龙为总执行、各部负责人为监督员的集团服务质量监督小组，主要对集团各客商服务窗口、各服务关联部门的精神面貌、服务质量、工作状态、工作能效开展服务培训、督导及检查工作。服务窗口服务质量检查依据《zz集团服务质量监督管理细则》执行。本小组采取整体协调、培训执行、抽查督查、激励推动的工作方法，每月不定期对集团各服务窗口及相关部门的整体服务管理工作进行抽查，每月对进行总结评比，树标杆、

奖先进、促后进，持续推动集团服务、管理提升。附:1.集团服务窗口服务质量承诺公示内容 2.服务质量责任奖罚制度一、集团服务窗口服务质量承诺公示内容一、岗位:成品保管(装车班组) 服务承诺内容: 1、文明服务，礼貌待客;必须坚守工作岗位，保证联系畅通; 2、按序装车，及时为客商发货装车; 3、如因客商较多，应告知客户需按序等待;如因临时品种短缺货，要提前告知客户，征求客户意见。 4、不刻意刁难拉料客商，不收受客商馈赠或向客户索要东西，不徇私舞弊，一视同仁; 5、提醒客户在装车时注意清点货物数量、品种、规格等。 6、主动要求为客户盖好篷布。 7、工作积极，接听电话及时，配合销售管理中心了解库存及生产等情况，工作不推诿扯皮。二、岗位:原料保管(卸车班组)

如何建立客户服务管理体系

如何建立客户服务管理体系随着经济全球化步伐的加快，越来越多的企业转变了经营观念，以服务客户为中心的理念开始在世界范围内广泛传播。优秀的企业纷纷通过建立自己的客户服务管理系统来拉近与客户的关系，更好地满足客户的需求，借此来确立和提高公司的竞争优势。可以说，客户服务时代已经到来，企业需要做的就是要树立正确的客户服务理念，加强与客户的沟通，为客户提供富有成效的服务。满足客户的需求已成为企业成功的关键，为客户提供更多的、具有更高附加价值的产品与更多的增值服务项目，让客户时时感受到你的诚意，从而不断重复成交。目前多数企业都已认识到满足客户的需求即是迈向成功的基石，又如何开发新客户、提高市场占有率、确立竞争优势呢？答案是：帮助你的客户，与客户缔结战略伙伴关系。基于这种战略伙伴关系，企业帮助客户发掘市场潜在机会，然后与客户共同策划，把握这些潜在机会，以此来提高客户的竞争实力，从而达到双赢的局面。帮助客户就是帮企业自己，客户市场占有率的提高，即是企业竞争力的提升。在国内，许多有识之士已经意识到了这一点，市场上常见的“助销”、“联合行销”、“捆绑行销”、“增值服务”等行为也体现了这种思想。第一章对客服工作的认识

第一节客服管理对企业的重要性客户是企业生存与发展之本，而客户资源是企业中最重要、最有价值的资产之一。一个企业虽然建立了客户档案，但只是保存起来，并未有效的进行利用。一旦某个业务员离去，就将带走一批客户。显然，这样的客户资源不被企业真正拥有，更不被企业所控制。其实只被业务员个人拥有。因此，企业要对客户资源要进行数据管理，将数据转化为对公司有利的信息，可以更好的监控和了解客户行为。企业可通过以下手段来发掘客户资源的价值：一、分类管理，“差别对待” 经济学上有一个很重要的法则，叫做“二八原理”，这个原理告诉我们，大约20%左右的客户，创造了80%左右的销售收入。因此，对于每个企业来讲，首要的是要对所有的客户进行分类，对主要的客户实行重点管理，在他们身上投入更多的人力、物力和财力，以便通过销售品或提供劳务，从他们身上创造更多的现金流入量。当然，对于那些未能纳入重点管理类别的客户，也不能轻易放弃，只是管理的频率与幅度不同罢了。比如，海尔集团对于“海尔家庭”的管理，其内容就要比一般的用户丰富得多；但同时，他们对于一般的用户，也没有放弃必要的管理和服务。二、及时与客户进行沟通企业要主动与客户沟通，让客户感觉到企业与客户之间不仅仅是一种买卖关系，更多地体现为朋友关系。沟通是带有很浓厚的人情味的，而不是简单的说教，冷冰冰的沟通方式则会适得其反。通过与客户的沟通，使所有

大客户服务体系建设

目录一、大客户服务体系提出的背景二、建设大客户服务体系的目的三、大客户服务体系的内容四、大客户服务岗位与职责界定五、大客户服务体系提出的差异化服务与特色六、大客户服务需具备的后端支撑一、大客户服务体系提出的背景 1、当前服务体系中的主要问题 ◆服务队伍不稳定

◆服务标准与制度不完善 ◆标准执行不一致（受理人、时长、客户类型、对接人） ◆服务执行呈递减效应 2、整体服务意识需增强，进一步提升市场竞争力客户是公司的宝贵资源，是企业的核心竞争的标志，如能使一次性客户转化为长期客户，长期客户成为忠实客户，在面对如今丰富的市场和激烈的竞争的情况下，就会立于不败之地，因此，树立以“客户为中心”主动贴近客户，拉近同客户之间的距离，满足客户的需求，着眼企业的长远利益，已经逐步成为广大企业的思想准绳。如何赢得客户，维护客户已成为关系到企业生存的一件大事。因此，作为客户服务的主要力量，需进一步明确“以客户为中心”的服务宗旨，通过个性化、差异化的服务特点，以进一步提升客户满意度为导向，将大客户服务落实到实处，从而提升的企业的整体形像，增加市场份额，获得长久收益。二、建设大客户服务体系的目的 1、合理整合有效资源，明确客户类型，差异化服务满足不同层次客户的需求，减少广撒网造成的资源损耗。 2、统一服务标准，固化服务流程提高服务效率。 3、提高网络平台的服务运营能力。 4、提高团队凝聚力和合作力。 5、塑造企业核心竞争力，打造服务品牌。 6、提高客户满意度。三、大客户服务体系的内容服务体系概述图 1、大客户服务体系建设需要做什么

1）明确大客户服务针对的客户群体 2）明确为客户提供服务过程中涉及到的业务内容，熟知各业务操作流程；3）思考如何能够做到为客户提供更加满意的服务 4）思考如何为公司增加收益服务关系示意图 2、大客户服务需要怎么做 1）制定大客户服务涉及到的业务流程、制度规范 2）选派考核通过的人员从事大客户服务的工作 3）针对大客户提供差异化服务 4）定期整理大客户服务的数据进行分析，做好分析报告 a、业务处理流程示意图：

通过建立多渠道联动的跨部门协作流程提升集团客户服务质量

通过建立多渠道联动的跨部门协作流程提升集团客户服务质量随着科学技术的快速发展，移动通信业务势头迅猛。由于产品的同质化，各运营商在服务水平上差距不是很大。因此，想在纷繁复杂的竞争环境下取得核心竞争优势，仅仅依靠现有的服务渠道、服务内容和服务方式是远远不够的。服务需要从客户感知出发、从客户需求出发。文章探讨通过建立多渠道联动的跨部门协作流程来提升集团客户服务质量，最终达到强化服务意识、规范服务行为、创新服务手段、完善服务工作制度，提升集团客户服务质量，奠定企业长效发展基石。标签：集团客户；服务质量；渠道联动；跨部门协作所有企业都面临着服务竞争，通信行业更不例外。对于企业来讲，服务竞争意味着在当今时代，企业向客户提供的不仅是单一的产品或单一的服务，而是一个整体性解决方案，这是企业在市场上取得竞争优势的最基本前提。如果企业的关注点只是传统意义上的有形产品或服务，而不是整体性解决方案，它们会输在竞争的起跑线上，并最终被市场所淘汰。价值是客户创造的，而不是企业，企业所能够做的是通过各类活动帮助客户创造价值。正因为如此，无论是服务还是有形产品，都必须整合成一个完整的价值生成支持方案，而且这个方案比竞争对手的要更好。企业之间的竞争实际上就是服务竞争，而不是单一服务或有形产品的竞争。通信行业是一种特殊的服务行业，客户对通信行业服务质量的衡量是一种体现在使用过程中的感受。思索客户所需要的是何种服务，怎样才能够加以改善，以致全面满足客户的要求。正所谓“细节决定成败”，因此，一切服务的前提都应当以客户的需求为基本出发点，力求做到细致入微，让客户在心理上满意。 1 分析通信行业服务现状和存在问题，找到提升服务质量的切入点随着互联网时代到来，手机正在改变着人们的生活。但随之而来的服务质量问题也逐渐凸显。根据相关数据调查显示，我国三大电信运营商中国移动、中国联通、中国电信的服务热线普遍存在以下问题：电话接通率不高、电话应答时间过长、解释内容过于技术化、不主动向客户介绍更优惠的资费方式、话务员业务不全面、一个问题需要转接才能处理而非一站式服务、客服代表解决3G业务问题的能力偏低。在业务使用中出现信号不稳定、接听不通畅；价格战仍然是竞争的主要手段和方法；智能终端内置信息服务业务也引发了客户投诉等等。服务支撑系统还很不完善、缺失多渠道的动态服务质量监测和服务质量评估手段。随着集团客户数量增加及业务种类增加，客户服务的需求越来越强烈，客户服务的问题日渐凸显。 1.1 客户接触信息丢失，营销与服务缺少依据全区2000多名集团客户经理，平均每月与客户服务营销接触几十万次，客

全面客户服务体系

1目得 1、1以集团得长期发展战略为指导，建立具有竞争力得服务体系。 1、2以全方位客户服务体系为指导，展开各项针对性得服务工作。 1、3藉由服务体系达成以下得成果： 1、3、1深度了解客户需求，提供物超所值产品。 1、3、2顺畅运作各项流程，创造优质贴心服务。 1、3、3促进客户深度满意，提升客户关系价值。 1、3、4积累集团品牌资产，实现集团发展愿景。 2范围 2.2包含： 2.2.1土地开发得指导—根据市场调研与客户需求，提出对土地开发得建议。 2.2.2产品规划得指导—藉由系统化调研与对市场深入得了解，提出产品定位与规划得建议，并对成果进行审查与提出修正意见。 2.2.3工程管理—运用专业、科学化管理得手段，进行各项工程得监理，以确保工程品质、进度、成本与安全。

2.2.4营销推广—从客户观点进行市场调研、产品定位、包装、广告、文宣、公关运作、产品推广等活动。 2.2.5销售交易—从客户观点进行潜在客户开发、接电接访、销售洽谈、小订、大订、签约、退房、换房、合同制订、合同变更等活动。 2.2.6售后服务—从客户观点进行日常联系、日常服务、办理按揭、交屋准备、交屋入住、产权登记等活动。 2.2.7物业管理—从客户观点进行物业管理各项活动，包含小区安全、卫生、美观、秩序、维修、保养、收费、各项设备运行、文化塑造、形象维护、增值服务等。 2.2.8内部客户服务—将集团内部所有人员视为内部客户，并从工作态度、行为举止、沟通交流、信息传递、工作协调、工作能力、工作成果等方面，全面提高内部客户满意度。 2.2.9客户关系管理—针对潜在客户与客户，进行数据建立、更新、关系维护、关系升级等活动。 2、2、10服务伙伴管理—为确保客户满意，针对各相关服务伙伴得管理活动。 2.2不包含

XX集团有限公司服务质量管理制度

XXXXX集团有限公司服务质量管理制度第一章总则为规范营运服务规范，确保营运服务质量，提高乘客满意程度，树立企业良好的社会形象从而创立企业服务品牌，特制定本制度。第一条乘客满意度是公司生存与发展的支柱，向社会提供满意的服务既是公司自身发展的基本策略，也是公司必须承担的社会责任，更是社会和行业发展的必然，持续提高服务水平和服务质量是公司经营管理的重要工作。第二条公司奉行“以顾客满意度为衡量标准，用优质并具特色的服务满足顾客期望，树立都市第一服务品牌”的服务宗旨，把“顾客满意”作为公司管理活动的终极目标。第三条在满足国家法律法规和地方政府行业管理要求的前提下，公司将致力于形象品牌建设，为乘客提供安全、便捷、舒适、温馨的交通服务。第四条本制度适用于XX集团出租车部下属企业的全体员工。第二章服务质量规范第五条集团在充分认识出租汽车行业特点并兼顾其他行业要求的基础上，制定了服务质量标准。服务质量标准包括了管理人员服务标准、驾驶员服务标准和营运车辆规范，为规范化服务提供共同执行的蓝本。第六条经营管理人员服务质量标准应做到：公正廉洁、诚信务实让驾驶员放心；热情礼貌、语言规范让驾驶员舒心；及时高效、倾力而为让驾驶员称心；急之所急、想之所想让驾驶员安心；人本关怀、温馨入微让驾驶员顺心。第七条营运驾驶员基本要求：（一）仪态端庄，举止大方，衣着整洁，发型朴实。（二）按规定着适时工装，女性束发可着淡妆。（三）语气和蔼可亲，语言文明礼貌；普通话水平达到三级甲等。第八条驾驶员应使用规范文明用语： “您好！请问您到哪儿？”、“谢谢！”、“请带好您的随身物品”、“开门请注意安全”、“再见！”，使用普通话与乘客进行交流。

联想集团经营模式简析

联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介（二）发展历史（三）企业文化（四）企业规模二、企业经营状况（一）产品介绍（二）核心业务（三）盈利模式三、组织结构（一）组织结构变革的历史（二）现在组织机构类型（三）当前组织结构的优缺点 1.优点 2.缺点四、激励措施（一）激励方法（二）激励措施五、总结

联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。

（二）发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。

关于集团管理的建议

关于集团管理建议现在大多数集团都有综合经营的特点，一是拥有多个企业，二是跨越多个行业，最为特别的是“一个项目三个产业”，从农业到工业到流通服务业都有。从集团股权构成又有全资公司、控股公司、参股项目。因此，集团管理面临着复杂而又严峻的挑战，如何面对挑战？如何才能让管理适应集团的发展？就此提出以下建议：一是处理好发展战略与市场环境关系。发展战略必须实际，但也需要符合市场环境。不能背离发展目标。处理好两者有机的结合。二是处理好集权与分权管理关系。在管理中，有“统”有“分”，有“统”“分”结合，但要要“统”“分”得当。集团统一管理不是剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权，更不是强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益，不服从统一管理。三是处理好专业化与多元化的发展关系。在经营中，要有个合理、科学的“T”字型结构，专业化方向要深，兼营性涉及面要宽，以专为主，以兼为辅，专兼适当，形成专兼互补互促的良性循环状态。四是处理好管理深度与跨度协调关系。集团管理常见有三种模式：一种是财务管理型；二种是战略控制型；

三种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。面对市场的挑战，集团需要采取什么样的管理模式？以下几点因素应该值得着重思考：第一、发展战略；第二、发展阶段；第三、风险管控能力；第四、规模的大小；第五、管控能力高低；第六、信息化建设；第七、管理文化。在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。结合这些因素的考虑，集团如何选择或者是如何创新？确实面临很多挑战。还有另外一个挑战是整合，既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业，用市场手段进行资源整合。信息化管控的速度和效率方也须有相应对策。集团发展规模越大，可能越会有“企业病”发生，比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率低等，这些问题都是挑战，都需要应对解决。面对这些问题，要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清等向加强集团总部管控下的专业化经营转变。为了达到这转变的目的，应从以下四个方面着手：一是确立集团发展战略规划；

IDC-集团客户服务体系建设方案及措施

************建设方案及措施客户服务中心二〇一〇年五月十四日页脚内容1

目录 ************建设方案及措施 (1) 1. ..................................................................................................... 背景与现状3 2. ................................................................... 指导思想、工作目标、工作重点5 2.1指导思想 (5) 2.2 对内工作目标 (5) 2.3对外工作目标 (5) 2.4工作重点 (6) 3. ........................................................................................................ 具体措施6 3.1优化组织结构、明确服务职能 (6) 3.2完善服务制度、规范服务流程 (7) 3.加强资源配备、增强服务力量 (8) 3.4拓展服务网络、强化服务体系 (10) 3.5建全监督机制、保障服务质量 (10) 3.6丰富客户信息、密切客户关系 (11) 4. ................................................................................................. 服务专题活动13 4.1 客户回访计划 (13) 页脚内容2

浅谈金融控股集团经营模式及发展策略(20160712091447)

浅谈我国金融控股集团模式及策略分析摘要：金融控股集团是发达经济体主流的金融公司结构，在金融形势不断发展变化、我国金融领域逐步放开的情况下，也需要建立起自己的金融控股集团公司来迎接各方面的挑战。本文针对我国金融控股集团发展情况，介绍其模式并分析现存劣势并提出若干对策。关键词：金融控股集团经营模式发展策略 1.金融控股集团公司的定义依据由巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会三大国际监管组织支持设立的金融集团联合论坛，1999年发布的《对金融控股集团的监管原则》中的定义，金融控股集团公司是指?°在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融集团公司?±。一般而言，金融控股集团公司通过控股的子公司得经营银行、保险、证券及相关金融事业。金融控股集团公司因拥有多业种金融事业，透过共同行销、资讯交叉运用、产品组合，提供消费者一次购足的金融服务。根据国际惯例，大多数金融集团都以金融控股集团公司的形式存在。 2.我国金融控股集团公司的发展现状 2.1　非银行金融机构控股的金融控股模式非银行金融机构控股模式的金融控股集团公司模式的突出特征是非银行金融机构控股金融机构，金融控股母公司是非银行金融机构，拥有相应的金融牌照；它全资拥有或控股包括商业银行、保险公司、证券公司、信托公司以及非金融性经济实体在内的附属公司或子公司，这些附属公司或子公司具有独立的法人资格，具有相关的金融牌照，可独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任；这些子公司的最高决策层及其重大决策都直接或间接的受制于集团公司的董事会。 2.2　产业资本控股的金融控股模式产业资本控股公司模式主要特征是；集团的控股公司不是金融机构，而是一个非金融的经济实体，其牌照也是非金融机构牌照，该公司全资拥有或控股金融子公司。这些附属公司或子公司都具有独立的法人资格，拥有独立营业执照，独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任，这些子公司的最高决策层及其重大决策都直接或间接地受制于集团公司的董事会。这种模式的突出特征是非金融机构控股金融机构，由产业资本投资形成的金融控股集团发展较快。如云南红塔集团在保持主页发展的同时，不断将资本注入金融领域，分别入股华夏银行，光大银行和交通银行；又如宝钢，海尔，华能，新希望集团等均有投资控股股份制商业银行，从而搭起企业与金融业盈利平台。 2.3　以银行为主组建的金融控股模式以银行为主组建的金融控股模式一般是国内的银行如四大国有商业银行与国外的大型金融机构合资组建一个控股公司，下辖银行、证券、保险及实业等子公司。其主要特征是：集团的控股公司为一家银行，拥有银行牌照，该公司全资