李宁宏观环境分析

李宁宏观环境分析

一、李宁的宏观环境

（一）人口环境

全国人口中，0—14岁的人口为22239万人，占总人口的16.6%；15—64岁的人口为99849万人，占总人口的74.53%；65岁及以上的人口为11655万人，占总人口的8.87%。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：研究生占26.3%；大学生占35.9%；高中生占27.4%；初中生占16.6%；小学生占9%。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比2010年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比2010年上升了18.40%

(二) 经济环境

2010年，中国GDP超过了6.5万亿美元，城镇居民人均可支配收入达到19109元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0. 2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可见一斑。

具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售700亿欧元，而我国去年销售额只有71.3亿元，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。

（三）文化、自然和技术环境

中国国家商务部就曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。

商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行国际惯例对接的工作。这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。

现在市场上出现的专业运动装备从前期研发设计生产基本都是采用全球统

一版型，不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。李宁作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出“专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日趋成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。

（四）政治与法律环境

1.李宁产品由于其本身的特殊性使得其品牌知名度自诞生以来一直是很高的。

2.由于国民生产总值保持多年高速的增长，整个体育产业也是不断向前发展，其市场容量逐年递增。

3.以NIKE,ADIDAS为主的外国体育品牌份额的不断增长，国外厂家，国内厂家不断兴起，也在不断瓜分着市场份额，而且他们的增长速率超过了市场份额的年增长率，使得李宁产品的市场占有率逐渐减少了。

4.李宁的实际消费群体与目标消费群体相差很大，使用李宁牌的消费者忠诚度很高，但人群年龄偏大，收入很低，而且其中有很大一部分消费群体理想品牌却为NIKE.

5.李宁产品更像有大众感觉的大众休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育用品消费人群”。

（五）行业环境

中国是十三亿人口的大国，是全世界最大的服装消费国和生产国。近几年中国的服装业有着较大的发展，服装业的发展大大推动了中国国民经济的发展，而伴随着中国体育在世界的强势崛起，作为中国体育产业之一的运动品牌正在迅速发展壮大。

二、李宁的竞争格局

以波特的“五力模型”做分析

1.新进入者的威胁。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪达斯等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各种品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低，因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。

耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。李宁、安踏占据了市场中高端。红双喜和报喜鸟等新进入者销售量的不断增加，知名度的不断提升，对李宁的威胁不断增加，但是不是最大的压力来源。

2.供应商的议价能力。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生产发展的基础，利润十分微薄，很少有一家的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家，对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源。而服装行业的发展受原材料价格、质量的波动影响较大，服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游的企业造成威胁，体育服装行业也不例外。

3.购买者的议价能力。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能够获得高额利润。在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌，高价虽然是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，但是消费者确不会很注重它的科技含量的高低，相对于李宁的高价格，消费者更愿意选择比李宁更有性价比的安踏，阿迪达斯的产品，所以李宁的顾客忠诚度较低。

业内的竞争的加剧，给顾客增加了选择的机会，实际上增加了顾客的议价能力，体育服装的购买包括零售和大宗团购。零售顾客一般对价格不敏感，议价能力更强。其次，本身行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，体育服装

行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购买。

4.替代品的威胁。体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。休闲服装、商务正装等其他服装行业的发展越来越成熟，品牌性竞争十分激烈，销售渠道建设较稳定，对体育服装的发展造成了一定的冲击。但是服装行业已经细分，特别是体育服装，其替代产品若想进入会有一定壁垒。其次，在渠道方面，随着现代电子商务的不断发展，物流技术的不断进步，网上购物也替代了在李宁实体店的购买。

5.行业内的竞争对手。目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强鼎立的局面。在中低端市场，有遭到安踏、361等品牌的围攻，甚至是仿制劣质品的争夺。

三、我们小组对李宁公司的看法

我们小组一致觉得对于李宁来说，最大的压力来自于同行业竞争者。对于李宁的问题，我们提出了如下对策：

1、重铸品牌、构造新的品牌形象，传递国家文化形象为路线，以全新的形象代言人以紧跟时代的发展。阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想，而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化，输出体育运动哲学。李宁喊出了“make it change”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，暴露了李宁没有形成系统的品牌文化体系和原则。同时，应该推动运动项目的发展，李宁在羽毛球、体操、跳水等项目中有所积累，但还应该在这些项目中形成压倒性优势。

2、技术突破产品革新，研发新的市场需求，现有市场需求已经饱和，必须开发新的需求形成新的增长。美国的一位橄榄球运动员创立的安德玛运动装备品牌，面料以吸收汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上取得胜利，李宁目前没有摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开同行业竞争者所擅长的区域，用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。在是去合作伙伴后，李宁应当重视国外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高度。新的设计语言、成熟的品牌必能引领新的市场需求。

3、注重产品性价比的控制。李宁决定优胜劣汰，进行经销商整合，让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入在7万元以下，低于周边地区店铺的，或者让比较好的分销商做大规模。这一措施加大了产品的成品，从而被迫提价，降低了它在顾客心中的性价比。所以，李宁管理层在渠道整合的过程中，要注重产品性价比的控制，不能单纯地打价格仗。

4、做好库存管理。库存量过大增加了仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本，占用了大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值的机会收益，造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗，造成李宁资源的大量闲置，影响其合理配置和优化，不利于李宁提高管理水平。

所以我们认为，李宁哥品牌不够响亮，属于中档品牌，因此价格也不像高端品牌那么贵。但是它既然已经设定了目标市场是90后人群，而90后人群的大多数都很跟风，他们更倾向于耐克等高档品牌。所以李宁要加强品牌建设，要和国

际接轨，不仅仅要把重点放在国内，也要把目光看向国际。