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格雷亨德管理信息系统失败案例1
格雷亨德管理信息系统失败案例
一、公司状态
1 格雷亨德公司是美国横贯大陆的汽车客运的大哥大。
2 总部设在得克萨斯州的Dallas 市。
3 主要业务是州际客运，拥有几千台汽车和驾驶员。
公司面临的内部困境公司职员通常要查阅厚厚的汽车时刻表来安排旅程，处理起来非常缓慢。通常使用几个月前的数据手工安排汽车和驾驶员。无法有效经济地安排汽车和驾驶员。无法减少空车出站地几率（固定成本），以及发生时，选择适当的时机降价。汽车乘客在一次旅行中可能停留十次以上，不好预测。财务状况日益恶化。公司的市场份额从1960 年的30%下降到80 年代的6%。公司被迫申请保护并重组，勉强躲过了被Dial 公司收购的厄运。公司所采取的对策及行动
二、公司的对策。
1 削减开支
2 升级汽车与设备
3 平息劳工纠纷
4 计划实施计算机订票系统其中，实施计算机订票系统是核心。
三、公司采取的相关行动
1，1992 年早春：Trips 系统项目开始，由一家咨询公司开发。Antonio、Austin 测试。Thompson 认为Trips 系统
2，Trips 系统分别在Houston、Dallas、Sun是失败的，决定裁剪功能全部重新设计。
3Thompson 向执行委员会提出了警告，Trips 系统没有通过生存测试并将不能按期完成
四、1993 年5 月，测试失败版本的Trips 系统开始推出但信息系统实施1 年半，其效果十分不理想。
1、失败的系统的特征：
1）系统未被使用。
2）系统所提供的功能不能完全满足需要，不得不利用一些并行的手工过程加以辅助。
3）系统产生的报表数据对决策分析无足轻重。
4）系统使用起来太困难，或数据不可靠。
5）系统处理不及时，操作成本过高，或经常发生问题。
2、公司信息系统的使用表现。
系统不能处理所有的电话呼叫许多顾客碰上忙音信号，经常打十几次才打通。客户在线时间由1 分49 秒上升到2 分30 秒。计算机化5 分钟才能打印一张票。旅客失掉
了联接，没有了行旅。系统经常崩溃。
3，信息系统的评价
系统所提供的功能不能完全满足需要，不得不利用一些并行的手工过程加以辅助。系统产生的报表数据对决策分析无足轻重。系统使用起来太困难，或数据不可靠。系统处理不及时，操作成本过高，或经常发生问题。
结论：从信息系统的使用状况来看，系统是失败的。
4，系统失败的原因分析
（1）财务上投资分析尽管公路的信息系统比航空公司的复杂，但投资力度远低于航空业的信息系统的投资力度。投资在公司核心竞争力即战略MIS 系统是6 百万美元，而其它不必要的花费却有2,296,000 美元。从投资力度来看，对信息系统的重视不够。
（2）管理问题分析 1 公司未制定周密的信息系统实施计划公司没有有力的协调机制2 对开发过程中的监控不够
（3）组织问题分析1 组织制度不完善2 组织结构没有进行相应的变革组织的责、权、利未进行相应调整 3 信息系统是组织来推动的，但如果组织不进行任何变革，则很难推动信息系统。
系统失败原因分析结论：在公司的制度不完善的时候，管理层利用MIS 作为工具，对公司的股票进行短期炒从而为个人获利。在财务上、管理上、组织上对信息系统都缺乏强有力的支撑，从而导致信息系统的失败。
评价：
A, 格雷亨德公司信息系统的失败是由于公司自身的原因导致信息系统的失败。
B,格雷亨德公司没有在90 年代的汽车客运困难期间，利用信息系统增强核心竞争力。2001 在年9.11 恐怖事件及11 月12 日坠机事件对美国航空业进行沉重打击的有利时机时，无力抢夺航空业失去的蛋糕，从而失去了重振雄风的最好时机。
管理信息系统案例
第一章信息系统和管理 案例（或实例）的讨论题及点评（或回答） [实例] 利润计划工作中的反复计算（参见教学演示1.1） 某企业编制计划利润时所用计划利润模型用以下一些表达式描述： 销售额＝输入变量 销售成本＝0.40×销售额 边际收入＝销售额－销售成本 税前利润＝边际收入－经营费用 税金＝0.48×税前利润 纯利润＝税前利润－税金 其中，经营费用可由以下表达式计算出来： 销售费用＝0.1×销售额 广告费用＝0.05×销售额 利息＝0.10×长期借款平均额 +0.12×短期借款平均额 坏帐费用＝0.01×期初应收款余额 管理费用＝输入变量 经营费用＝销售费用＋广告费用＋利息＋坏帐费用＋管理费用 由以上表达式可知：利润计划模型共有两个输入变量，即销售额和管理费用。这两个输入变量也可以进一步用一些方法去计算或估算。显然，任何一个变量的改变都会影响整个输出方案。编制计划时经常要用不同的输入变量的值去反复试算。这是一项十分繁琐的工作,使用计算机将大大提高计划工作的效率和质量。 第二章 案例（或实例）的讨论题及点评（或回答） [案例] 奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设 案例的讨论题 1.奇瑞公司的ERP实施成功的因素有哪些？ 2.在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上，试讨论管理信息系统具有的特点。
3.分析和讨论该案例反映了ERP的哪些经营理念？为什么？ 对案例的点评 1．奇瑞汽车股份有限公司是由安徽省及芜湖市共同投资兴建的国有大型股份制企业。该公司在成立的短短两年时间内便跻身国内轿车行业“八强”之列，应该说，各种管理信息系统、信息化建设及其成功应用在其中功不可没。 奇瑞公司的ERP实施成功并不是偶然的，除了该公司选择了SAP ERP软件，其选型得当以外，主要还有以下几个原因： 首先是高瞻远瞩，公司很早就制定了企业信息化发展战略规划，使得信息系统建设和信息化水平受到该规划的指引，符合组织发展战略的要求。 二是该公司领导对信息化非常重视，信息化一直被列为公司重要工作之一。 三是对公司自身的信息化现状进行了详细的调研，弄清了企业需求。 四是有组织保证和人员保证。该公司成立了信息科、ERP项目组、PLM小组、SCM小组、CRM项目组等信息化部门，并由公司分管领导直接负责；拥有一支有力的信息化建设、维护和信息资源应用队伍，仅专职人员就有60多人。 五是有实施咨询顾问。聘请了具有丰富ERP实施经验的顾问。 六是有制度保证，引用了一系列的国家信息化建设标准，编制了31个企业内部信息化标准和信息管理制度，并在公司内部发布执行以保证信息化战略的顺利实施。 2．就该案例体现管理信息系统特点方面，有以下几点可供参考： 首先，通过这个案例，可以发现，奇瑞的信息系统不仅应用于生产、管理过程，同样在领导决策上也有考虑，这反应了管理信息系统为决策服务的特点。 二是，奇瑞除了上马ERP系统外，还有CAD、Pro-e、UG、PLM、SCM、CRM、内部信息交换平台（即B/S架构下基于Intranet的OA系统）、外部服务网站等信息平台。既有服务于内部生产、管理的系统，也有对外服务于客户、上下游企业的平台。这反应了管理信息系统的另一特点：对组织乃至整个供应链进行管理。 三是，奇瑞公司不仅买软件，而且还聘期实施顾问，还建设了一支自己的信息化队伍，这体现了管理信息系统的又一特点：人机系统。搞信息化建设绝不仅仅是买软件，也绝不能忽视人在信息系统应用中的重要作用。 最后，该案例还反映了ERP的几个经营理念，主要有：
风险管理五大失败案例
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。 组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的
连锁企业管理信息系统功能成功与失败的案例及原因分析
连锁企业管理信息系统功能成功与失败的案例及原因分析 一、五十铃客车有限公司 （一）五十铃客车有限公司成功案例 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。客户面临的问题随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运”“顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 （二）成功原因： 1.实现财务业务一体化管理 在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。 2.加强库存控制，降低企业财务运营风险 生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部
管理信息系统成功失败案例
管理信息系统成功失败案例 11工商管理27 陈敬仁 一、实验目的和要求 通过了解管理信息系统是如何将信息技术与企业管理相结合，阐述系统的功能和结构，并要求从管理和技术两个方面对系统进行初步评价。了解管理信息系统的成功失败案例，熟悉管理信息系统实施的基本流程，并对案例进行评价。 二、实验内容 成功的案例（雅戈尔） 雅戈尔作为国内服装行业的代表，雅戈尔能够从1979年的一个由2万元资产构成，十多名知青起家的乡镇小厂，发展成为当今位列中国企业信息化500强榜单的第30位，国内纺织服装行业第一位，信息化的助力可谓功不可没。从2000年起，雅戈尔凭借十年持续不断的信息化建设，行进在了国内纺织服装行业的前列。同时，十年的投入与积累，也使其走出了一条极具特色的信息化发展之路。 2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略，在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了庞大的终端销售网络。为了更好地管理和运行这个网络，雅戈尔与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，于是一个为期十年的信息化发展战略由此诞生。 在这项战略中，雅戈尔希望依托先进的计算机技术与管理技术，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。与此同时，规划雅戈尔集团总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，最终提高雅戈尔集团的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。 在具体战术上，雅戈尔的信息化体系走的是设计总体框架，即贯彻和执行将单一系统单元外包给IT厂商的思路，被中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师、雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生称之为“组合式信息化之路”。 历经十年建设后，雅戈尔信息化已经具备了以采购、生产、配送、零售于一身的集成信息系统，已然成为了业内的典范。 失败的案例（雀巢） 1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的“泛雀巢”思维。1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽?杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不
管理信息系统案例分析
上海某食品公司信息系统实施案例分析 摘要:正如烘焙业在全世界的业态变迁一样，该公司也正推动着大陆上海烘焙业从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代，正不遗余力地提升着消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求。这种战略在将烘焙食品转变成为高附加值的文化礼品的同时，也建筑起对该公司的竞争对手高高的进入壁垒。因为，人们对食以果腹的粮食是无需选择的，但人们对精致礼品却有着极高的品牌认同感和忠诚度的。 关键词:关键因素解决方案作用信息系统 食品公司信息系统案例讨论题： （1）该公司信息系统的成功实施的关键要素有哪些？ （2）管理软件选型时，该公司主要考虑了哪些因素？ （3）该公司信息系统实施时碰到了哪些阻力或困难？他们是如何解决的？ （4）作为公司的第一把手（即该公司的董事长）在信息系统实施中的作用是什么 一、关键要素的分析 1. 概念： 1970年，哈佛大学额的威廉.扎尼教授在MIS模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。10年后，麻省理工学院的约翰把关键成功因素法提供为一种MIS规划方法。关键成功因素法的主要思想是“抓主要矛盾”。借助这种方法，可以对企业成功的重要因素进行识别，确定组织的信息需求，规划开发能够满足这些需求的信息系统。 关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素，它们也是企业最需要得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动因素。通常，不同的企业，不同的部门，不同的业务活动中的关键成功因素都是不同的，在这里，我们仅研究上海某食品公司信息系统的成功实施的关键因素。 2.企业背景 第一、行业背景： 随着社会的进步与发展，烘焙业发展突飞猛进，“送礼送食品”的概念广为人知，又由于经济的快速增长，国民生活品质大幅提升，消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求，促使烘焙业的行业形态从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代。这就需要企业应景而生，参与到这一新兴的经济模式中。 第二、公司内部背景： （1）、该公司是成立于二十年前的台湾的一家烘焙食品公司，现已开启百多家连锁分店，它的宗旨是“精致礼品名家”。 （2）、公司“精致礼品”的宗旨要求公司具有更加敏锐的市场感觉，以及快速的运作反应能力。而作为一个有许多连锁店的企业，怎么样能够保证信息传达的时效性和及时性，需要企业深入探讨。
某化工厂开发管理信息系统的经验教训
[案例3] 某化工厂开发管理信息系统的经验教训 1.某化工厂开发管理信息系统的经验教训 某化工厂是一个生产硼化物的企业。该厂占地面积10万平方米，在册职工5万人。改革开放以来，建立了厂长负责制，改变了经营方式，搞活了企业，经济效益明显增长，1985年荣获省、部级《六好企业》称号。当时，作为全国知名企业家的厂长，为了进一步提高企业管理水平，决定与某大学合作，以委托开发方式为主研究管理信息系统。接受委托单位进行了可行性分析，认为根据当肘企业条件，还不适于立即开始管理信息系统的全面开发，最好先研制一些子系统。原因是该厂技术力量薄弱，当时只能从车间中抽调出三名文化程度较低的工人和一名中专程度的技术人员组成计算机室，管理人员对于应用微型计算机也缺乏认识，思想上的阻力较大。但是，厂长决定马上开始中等规模的MIS开发。他认为，做个试验，即使失败也没有关系，于是开发工作在1986年1月就全面上马了，学校抽调了教师和研究生全力投入。 整个项目的研制工作开展得较有条理。首先是系统调研，人员培训，规划了信息系统的总体方案，并购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。在系统分析和系统设计阶段绘制数据流程图和信息系统流程图的过程中，课题组和主要科室人员在厂长的支持下多次进行了关于改革管理制度和方法的讨论，他们重新设计了全厂管理数据采集系统的输入表格，得出了改进的成本核算方法，试图将月盘点改为旬盘点，将月成本核算改为旬成本核算，将产量、质量、中控指标由月末统计改为日统计核算。整个系统由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库五个子系统组成。各子系统在完成各自业务处理及局部优化任务的基础上，将共享数据和企业高层领导所需数据通过局域网传送到服务器，在系统内形成一个全面的统计数据流，提供有关全厂产量、质量、消耗、成本、利润和效率等饥了多项技术经济指标，为领导做决策提供可靠的依据。在仓库管理方面，通过计算机掌握库存物资动态，控制最低、最高储备，并采用ABC分类法，试图加强库存管理。 原计划从1986年1月份开始用一年时间完成系统开发，但实际上，虽然课题组日以继夜地工作，软件设计还是一直延续到1987年9月，才开始进入系统转换阶段(即人工系统和基于计算机的信息系统并行运行阶段)。可以说，系统转换阶段是系统开发过程最为艰难的阶段。许多问题在这个阶段开始暴露出来，下面列举一些具体的表现： ●手工系统和计算机应用系统同时运行，对于管理人员来说，是加重了负担，在这个阶段， 管理人员要参与大量原始数据的输入和计算机结果的校核。特别是仓库管理系统，需要把全厂几千种原材料的月初库存一一输入，工作量极大，而当程序出错、修改时间较长时，往往需要重新输入。这就引起了管理人员的极大不满。 ●仓库保管员不愿意在库存账上为每一材料写上代码，他们认为这太麻烦，而且理解不了 为什么非要这样做。 ●计算机打印出来的材料订购计划比原来由计划员凭想象编写的订购计划能产生明显的 经济效益，计划员面子上过不去，到处说计算机系统不好使，而且拒绝使用新的系统。 ●厂长说:"我现在要了解本广大人家多少钱，人家欠我厂多少钱，系统怎么显示不出来? " 以上这些问题，经过努力，逐一得到解决，系统开始正确运行并获得上级领导和兄弟企业的好评。但同时企业环境却发生了很大的变化。一是厂长奉命调离;二是厂外开发人员移交后撤离，技术上问题时有发生;三是原来由该厂独家经营的硼化物产品，由于原材料产地崛起不少小厂而引起市场变化，不仅原材料来源发生问题，产品销路也有了问题，工厂效益急剧下降，人心惶惶，无暇顾及信息系统发展中产生的各种问题。与此同时，新上任的厂长认为计算机没有太大用，不再予以关注。这时，原来支持计算机应用的计划科长也一反常
管理信息系统案例分析
一、案例原文 宝供储运是广州的一家物流公司，一家民营的中型储运企业，其前身是广州的一个铁路货物转运站。刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。 自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：业务总量的增加，设立了分公司，兼顾客户的业务流程。 宝供在开始时只有宝洁一个客户，优质的服务使其成为宝洁的铁路总代理，直到97年宝洁开始有意识分单引入竞争，刘武意识到必须开发更多客户，借助于建立先进的企业信息系统实现企业目标。和北京英泰奈特公司翟学魂总经理－一位企业信息系统专家的合作，使得宝供能够以先期较低投入站在较高起点收到很好效益，进而继续投入继续改进提高，形成良性循环，促进宝供不断发展的欲望。自始至终对气氛的营造，对项目的支持，业务人员的真正积极参与，使得员工和企业都在信息化进程中得到了益处和提高，素质的增强和企业的壮大反过来又推动了企业信息系统建设的进一步发展。至99年，宝供拥有45个客户，在全国31个城市设有运作点，客户中80％是外资企业。如何向国内企业灌输现代物流观念并帮助其规范管理流程，进而开发成为宝供的客户，是一个艰巨的任务。 ?刘武，高中毕业，宝供的创始人兼CEO，具备极强的思辨能力，对企业发展的前瞻性认识相当出色。?唐友三，中科院退休专家，多年从事企业信息系统研究，一直未了的心愿是能在企业中真正实施信息系统。受聘担任宝供的CIO，是看中宝供的发展潜力和对信息、网络的渴望及适用。谦虚好学，意志坚定，目标远大。 先当宝洁的学生 铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以残损率也比较高。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。 宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。 1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降。1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。 这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把这些信息告诉宝洁吗,这种服务应
管理信息系统成功和失败案例
北京燕京啤酒股份有限公司管理信息系统成功案例 1.企业简介 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。 一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。 2.燕京啤酒管理系统解决方案 2．1硬件方案 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2．2软件应用方案 燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。其功能结构图如下所示： 3．燕京啤酒企业管理系统应用效果评析 燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。 3.1满足财务和业务协同，实现企业信息共享 销售发票一次录入，销售业务信息全公司使用；实现了数据共享和信息的有机集成，全公司各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息；销售部门和仓库部门数据的共享，为杜绝假票现象创造了条件，手工条件下，会出现利用假票骗取企业利益的情况，使用计算机后，只要录入票据的保密信息系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。 3．2降低原始数据错误率，减低企业经济损失，保证统计信息真实性 系统对于产品和客户信息都提供了参照，可以直接从系统中选取而不需人工录入，而且在系统中选定某产品后，其对应成套包装物会自动进入销售发票。这种便捷的录入方式不仅减轻了操作员的劳动强度，而且最大程度地消除了发票原始数据错误的可能性，为企业对外保送报表和提取内部管理报表等提供了准确的数据源。 3．3强化客户满意与忠诚度管理
信息管理系统之案例分析1
信息管理系统之案例分析：伦敦股票交易所项目的崩溃 09级11班赵诣1.分析金牛座项目存在的问题。指出是哪些管理、组织和技术因素导致了这些问题的发生? 技术方面： 借用文中一主要经济人琼斯的话来概括就是：数据库的选择被证明是一场技术上的灾难。因其虽然很好但并不适用。 管理、组织方面： （1）交易所前主席史密斯先生认为，此系统规格被多种力量所左右,包括复杂的立法和投资者要求的不断变化。而对于系统功能的膨胀,一个更主要的原因是冲突太多,有权威的既得利益集团太多,而伦敦的股票交易所又不愿意在他们中做出选择。（2）这个项目功能过于狭窄。金牛座系统仅仅适用于英国国内股票交易,但是有许多英国股票是国际性的股票。 （3）还有就是外部化。由于所有的责任都转移到伦敦交易所以外了,所以交易所内的技术人员就不再去提出客观的意见,也不再去对项目进行监督了，这样极大地降低了交易所工作人员的工作积极性。 2.劳林斯辞职,以此来承担对这个项目失败应负的责任,这样合适吗?为什么? 我认为对于一位处在如此重要职位的管理者来说，在职期间出现了如此重大的问题辞职是不可避免的。因此次事件造成了近5亿美元的重大损失，且对交易所的声誉造成不可估量的负面影响。 3.你认为在这个项目的开头,能够或者应该采取一些什么不同的措花来防止失败的发生? 首先是要在项目开始之前充分做好前期调查，技术分析和相应的准备工作。相关的市场评估，较为详细周密的运作计划都需要反复讨论及敲定。其次一定要结合自身特点，不能盲目选择高于自身水平及不符合自身发展目标的相关技术。最后对于合作伙伴的选择也可以更加透明化，且充分协调各方利益，避免冲突。 4.从对新的分水岭项目那一点点了解当中,你发现它从金牛座项目那里已经得到了哪些教训,还有什么要注意的? 设计上要比金牛座系统简单，新项目的目标定得比金牛座低得很多,金牛座的目标曾是要保持其国际称雄地位。用户们对未来系统的使用已经不再是强制性的。其他注意的方面的话，我认为需要时刻保持警惕，密切关注市场变化，发现问题要及早解决。 1
管理信息系统案例--某化工厂开发管理信息系统的经验教训.doc
某化工厂开发管理信息系统的经验教训 某化工厂是一个生产硼化物的企业。该厂占地面积10万平方米,在册职工500人。改革开放以来,建立了厂长负责制,改变了经营方式,搞活了企业,经济效益明显增长。1990年作为全国知名企业家的厂长,为了进一步提高企业管理水平,决定与某大学合作,以委托开发方式为主研究管理信息系统。接受委托单位进行了可行性分析,认为根据当时企业条件,还不适于立即开始管理信息系统的全面开发,最好先研制一些子系统。原因是该厂技术力量薄弱,当时只能从车间中抽调出三名中专生和一名大专程度的技术人员组成计算机室,管理人员对于应用微型计算机也缺乏认识,思想上的阻力较大。但是,厂长决定马上开始中等规模的MIS开发。他认为,做个试验,即使失败了也没有关系,于是开发工作在1991年1月就全面上马了,学校抽调了教师和研究生全力投入。 整个项目的研制工作开展得较有条理。首先是系统调研,人员培训,规划了信息系统的总体方案,并购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。在系统分析和系统设计阶段绘制数据流程图和信息系统流程图的过程中,课题组和主要科室人员在厂长的支持下多次进行了关于改革管理制度和方法的讨论。他们重新设计了全厂管理数据采集系统的输入表格,得出了改进成本核算,将产量、质量、中控指标由月末统计改为日统计核算。整个系统由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库五个子系统组成。各子系统在完成各自业务处理及局部优化任务的基础上,将共享数据和企业高层领导所需数据通过局域网传送到服务器,在系统内形成一个全面的统计数据流,提供有关全厂产量、质量、消耗、成本、利润和效率等600多项技术经济指标,为领导做决策提供可靠的依据。在仓库管理方面,通过计算机掌握库存物资动态,控制最低、最高储备,并采用ABC分类法,试图加强库存管理。 原计划从1991年1月开始用1年时间完成系统开发,但实际上课题组日以继夜地工作,软件设计还是一直延续到1992年9月,才开始进入系统转换阶段（即人工系统和基于计算机的信息系统并行运行阶段）。可以说,系统转换阶段是系统开发过程最为艰难的阶段。许多问题在这个阶段开始暴露出来,下面举一些具体的表现： 1.手工系统和计算机应用系统同时运行,对于管理人员来说,是加重了负担,在这个阶段,管理人员要参与大量原始数据的输入和计算机结果的校核。特别是仓库管理系统,需要把全厂几千种原材料的月初库存一一输入,工作量极大,而当程序出错、修改时间较长时,往往需要重新输入。这就引起了管理人员的极大不满。 2.仓库保管员不愿意在库存账上为每一材料写上代码,他们认为这太麻烦,而且理解不了为什么非要这样做。 3.计算机打印出来的材料订购计划比原来由计划员凭想象编写的订购计划能产生明显的经济效益,计划员面子上过不去,到处说计算机系统不好使,而且拒绝使用新的系统。 4. 厂长说：“我现在要了解本厂欠人家多少钱,人家欠我厂多少钱,系统怎么显示不出来？” 以上这些问题,经过努力,逐一得到解决,系统开始正确运行并获得上级领导和兄弟企业的好评。但同时企业环境却发生了很大的变化。一是厂长奉命调离；二是厂外开发人员移交后撤离,技术上问题时有发生；三是原来由该厂独家经营的硼化物产品,由于原材料产地崛起不少小厂而引起市场变化,不仅无暇顾及信息系统发展中产生的各种问题。与此同时,新上任的厂长认为计算机没有太大用,不再予以关心。这时,原来支持计算机应用的计划科长也一反常态,甚至在工作调整中不给计算机人员提工资,结果是已掌握软件开发和维护技术的主要人员调离工厂,整个系统进入瘫痪状态,最后以失败而告终。 试根据上述问题结合所学知识回答下列问题：
案例1 凯马特与沃尔玛 管理信息系统 案例
案例1 凯马特与沃尔玛 一．凯马特公司 凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。1974年，凯马特的销售额达到46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍。而这样一个历史悠久，规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。其中的故事不得不乃人深思。 (一)凯马特的历程 1899年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10美分” 商店，名为克雷斯哲。1912年，克雷斯哲85家店销售额高达1000万美元。1955年，克雷斯哲已经拥有673家商店，年销售额达到了3.54亿美元。但直到1962年3月1日，克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000平方米。这时的凯马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自我品牌，保证顾客满意并提供退货服务。1963年，它通过降低股东红利的方法，建立了53家凯马特折扣店，销售额达到8300万
美元。1964年，克雷斯哲又开了37家凯马特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。1966年，凯马特折扣店的销售额已达到5.67亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。1968年，凯马特商店数已达到273家，销售额达到12亿美元。即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼之后的美国第三大日用品零售商。1976年，克雷斯哲公司销售额达到了84亿美元。1977年公司正式改名为凯马特公司，从此，凯马特成为折扣商店的代名词。1985年，凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老大克雷斯哲和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经销网与家庭用品折价经销网。然而，此举并未产生较大的利润。这一时期，公司的另一大发展是开设了898家联营书店。 进入20世纪90年代，凯马特的经营状况不断恶化。1994年前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，到1995年1月凯马特已经持续8个季度出现利润下降。1996年，销售额314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。这个在零售百强排行榜上名列前茅，多次挤进前三名的凯马特，于2000年以370亿美元销售额名列世界零售百强排行榜的第八位，但利润为-1%。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中，凯马特以362亿美元的销售额名列第104位，2003年以308亿美元的销售额名列第121位。 （二）凯马特的衰退
企业管理信息系统应用设计成功和失败案例__整理
企业管理信息系统成功应用案例 案例1：燕京啤酒集团 1.企业简介 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。 一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。 2.燕京啤酒管理系统解决方案 2．1硬件方案 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2．2软件应用方案 燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。其功能结构图如下所示： 3．燕京啤酒企业管理系统应用效果评析 燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。 3.1满足财务和业务协同，实现企业信息共享 销售发票一次录入，销售业务信息全公司使用；实现了数据共享和信息的有机集成，全公司各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息；销售部门和仓库部门数据的共享，为杜绝假票现象创造了条件，手工条件下，会出现利用假票骗取企业利益的情况，使用计算机后，只要录入票据的保密信息系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。 3．2降低原始数据错误率，减低企业经济损失，保证统计信息真实性 系统对于产品和客户信息都提供了参照，可以直接从系统中选取而不需人工录入，而且
企业信息化大失败案例
企业信息化大失败案例
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企业信息化8大失败案例 调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。 由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。 来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。 为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。 一、现炒现卖 失败理由 使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌 "走吧走吧，我们不上信息化！" 烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。 老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。 老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。 2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样"一片大好"的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。 从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种"一切包在我身上"的气势，只是一味地要求拖延时间。 来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。 项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。
信息管理系统案例分析
20世纪，计算机在管理中的应用，并没有取得预期 的效果，为什么？ 答：管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。尤其是在企业管理信息系统中，计算机系统与现代管理方法的结合才可以使系统在管理中发挥作用。 诺兰模型对信息系统开发的指导意义 1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。 2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。 名词解释 DSS：决策支持系统；EDPS：电子数据处理系统； BSP：企业系统规划；BPR：企业流程重组 MRP2：制造资源计划； ERP：企业资源计划 TFD：管理业务流程图： 案例分析 示例： 日本丰田公司——JIT、看板生产、零库存 要求：协作厂家保持一定的库存 解决方案：
1、生产计划提供给生产厂家，便于协作厂家备货； 实际需求与计划不能超过10% 2、发布新车型，协作厂家要开发新配件，至少生产4年 3、旧车型停止生产，提前1年通知协作厂家 4、鼓励协作厂家创新 请根据以下业务过程画出某些物资的销售业务流程图：用户将订货单交某企业的业务经理，业务经理填写出库单交仓库保管员，该保管员查阅库存台帐，如果有货则向用户发货，如缺货，则通知车间。 根据业务过程描述画出下列TFD: 1、车间填写领料单到仓库领料，库长根据用料计划审批领料单，没批准的领料单退回车间。库工收到已批准的领料单，首先查询库存帐，若有货，则通知车间领料，并登记用料流水帐，否则将通知采购人员缺货。 2、采购员从仓库收到缺货通知单后，查阅订货合同单，若已订货，则向供货单位发出催货请求，否则，填写订单送供货单位。供货单位发出货物后，立即向采购员发出提货通知。