管理学案例分析简洁版
第三章：
二、案例应用
对不完美风暴的完美的反应 [讨论问题]
1.根据图表3 -2（略），描述密西西比发电厂的文化。为什么你认为这种文化对于电力公司而言是重要的？另一方面，这种文化可能存在什么缺点？
答：(1)密西西比发电厂的文化，主要具有以下特点：①高成果导向。②鼓励员工创新和承担风险。③高员工导向。(根据案例内容添加)
(2)这种文化的重要性在于其灵活性高，适应性强，对组织外部环境的变化反应速度快。适合在动态环境中完成安全过渡。高员工导向和高团队导向的，并且关注创新。正因为这种文化，密西西比电厂存面对突然而来的灾难时，能够执行一个快速的灾难拯救计划。(3)这种文化可能存在的弊端在于文化的两面性：①高成果导向可能引致员工为达到目标采用不恰当的手段；②高员工导向，强调的是授权与分权，这种管理方式使得组织的强制性控制力度减弱，有可能扩大组织的风险。③高创新性带来的收益可能是高收益，但也有可能是高风险，这种高风险对于抵抗风险力差的企业而言，有可能就是一场灾难。
2．描述你认为的密西西比发电厂新员工学习文化的方式。
答：文化可以通过多种途径传递给员工。密西西比发电厂的新员工通过两种方式来学习公司文化：
(l)通过观察走动管理的管理者的行为，以及作为组织文化重要元素的员工的语言和行为。领导者给员工作出了公司倡导的“热心肯干”的组织文化的典范。
(2)在分权制定决策的环境中，员工被授权寻找解决方案并且在做出决策的时候也学习了组织文化。另外，亲身经历这样的文化氛围而不仅仅足通过读或听的方式帮助员工自己学习、评价和支持这种文化。
3．对于密西西比发电厂而言，哪些利益相关群体可能是重要的？每一类利益相关群体可能会关心什么问题？如果公司必须对一个灾难作出反应，利益相关群体会发生改变吗？
答： (2)从材料中看出，与密西西比电厂密切相关的利益相关者有：雇员、顾客、政府、股东、贸易和行业协会。其中较重要的相关者有雇员、股东和顾客。雇员和股东都关心电厂的供电能力，以及如何快速解决问题的方法；顾客关心的是自己的生活保障，何时才能送电。 (3)当公司对灾难做出不同的反应时，利益相关者会发生改变。因为每一个决策手段不一样，会影响最终的处理结果，也会对利益相关者的利益带来差别。
4．关于组织文化的重要性，其他组织能从密西西比发电厂学到些什么？
答：能够认识到积极主动的组织文化是非常重要的。这种组织文化对组织有着深刻的影响，其他组织可以从密西西比电厂学到：鼓励应急计划、团队合作、快速行动、在决策制定中给员工授权，以及强调共有价值观、员工与管理层之间的信任。
第四章：
二、案例应用
当“是”不一定意味着“是”，“不”不一定意味着”不”时 [讨论问题]
1．你认为最支持、最能促进、最鼓励文化意识的全球态度是什么？解释一下。
答：我最支持的全球态度是全球中心论。世界市场中的全球中心论观点对于经营组织取得成功至关重要。这种全球取向的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。要想在竞争激烈的国际市场中获得生存和发展，管理者和雇员必须要有世界导向的全球中心、国际导向的观念．这种全球态度区别于民族中心论和多国中心论的主要特点有：(1)管理者对全球事务的开展方式比较了解，懂得如何因地制宜；(2)追求当地目标与全球目标的均衡，追
求的是全球利益的最大化，有更大的发展空间，可以更好的平衡国家间企业的发展； (3)能够聚天下英才而用之，在更广的范围内选择更合适的人才。
2．当公司为员工制定合适的文化意识培训时，政治、法律和经济因素的差异会对此有影响吗？请解释。
答：对于定位于全球化经营的组织来说，对雇员文化意识培训，不同的政治、法律和经济因素的差异可能成为影响培训的主要因素。当一个企业考虑走向全球化时，必须认清各国政治、经济、法律等方面的差异。因此培训时，首先，需要就不同的法律、政治、经济因素进行分别说明，培训的方式可能需要采取逐个培训的方式，花费的人力和物力会比较大；其次，培训时要帮助员工实现对不同文化的差异化理解和包容。
3．挑选案例中提到的一个国家，对其进行一些文化研究。关于这个国家的文化，你有什么发现？这些信息如何影响管理者在这个国家开展计划、组织、领导和控制的方式？
答：以中国为例。中国文化博大精深，中同文化的核心通常被概括为三点：第一，天人合一，顺天应物；第二，家族伦理本位（与个人本位相对应）三，贵和尚中。从管理学的角度看，具体文化特征包括：强调企业中的人际和谐关系；集体主义意识比较浓厚，注重均衡发展；比较崇尚权威，职位权力的影响力比较大；倾向于稳定与维持，不太喜欢动荡；注重过程，对工作努力过程的肯定往往比较高等。这些对于管理者来说具有广泛的参考价值。
这些文化特征对计划、组织、领导和控制的方式的影响力具体表现在以下几个方面：
(1)对计划的影响。组织文化对计划的影响，体现在很多方面：①计划的风险度。中国文化比较趋于保守，因此，不太愿意承担风险。所以，对于管理者来说，要注重风险的控制，在预期计划时，要考虑风险预算和防范；②制定计划中个人的作用。中国的决策环境可能更讲究集中化决策。
(2)对组织的影响。组织文化对管理中的组织实践的影响主要体现在：①员工的自主程度。中国组织文化的特点之一是崇尚管理者的权威，管理者具有至高无上的权威，②强调个人还是团队。中国比较强调个人的成功，因此，在管理的过程中要注意将个人的成果融入到企业的团队绩效中来。
(3)对领导的影响。组织文化对领导行为也有很大的影响，主要体现在：①对雇员的工作满意度的关注程度。②领导方式。中国文化下诞生的领导方式多为比较传统，严肃、有序的组织文化要求管理者的领导方式要适当集权，不能过度授权。
(4)对控制的影响。组织文化对管理职能中的控制的影响主要体现在：①对雇员的授权程度。②对雇员绩效的评价标准取向。
4英国公司Kwintessential的网站(www．kwintessential.co. uk/re - sourCes/Culture - tests.html)上有一些文化知识的问答游戏。登录公司的网站，尝试着做两三道题。你对你的分数感到惊奇吗？你的分数说明了你的文化意识处于一个什么情况？
答：这些测试能够反映出学生接受不同国家的文化的程度，这些文化是影响国际贸易的重要因素。测试中涉及的主题表明：当一个企业准备走向国际化时，必须研究不同国家的文化差异，着手分析文化种类、具体信息以及研究和培训的范围。
5．你会给予一个没有什么全球化经验的管理者什么建议?
答：对于经验不足的管理者，要想领导一个企业走向全球化，就应该充分利用现有的资源去了解目标国的文化。通常，管理者可以阅读相关书籍、杂志，上网，与有国际商务经验的管理者交谈，观看视频，参加会议，以及利用人际关系网中的机会来了解其他文化。其次，是要进行实地考察，亲身感受，同时要学会尊重与宽容，懂得换位思考。在整个过程中，培养全球中心视角以及表现文化适应性和灵活性是成功的关键。
第五章：
二、案例应用
您有了问题，我们帮您解决 [讨论问题]
1．从埃德蒙森道德领导的角度评价这个局面。Radio ShaCk公司采取了哪些措施？
答：为了恢复公司的信誉，重建公司诚实与信任的企业文化。对于 Radio shack corporation．首先，企业选择了和埃德蒙森协商，然后决定其辞职；其
次，公司还在外部搜寻新的CEO；此外，组织对公司的网站进行了检查（可以在公司网站上找到道德准则），并形成了名为“Revision02. 21. 06”的报告文件。
2．哪些利益相关群体可能会受到这个事件的影响？利益相关群体可能会关注哪些方面？利益相关群体之间关注的事务是否会发生冲突？解释一下。这对员工可能会产生什么影响？
答：事实上，Radio Shack公司的所有利益相关者都受到影响，包括顾客、雇员以及供应商。首先，供应商对Radio Shack公司信心降低，可能导致供应商与公司合作的意愿受损；其次，股东希望公司维持稳定以提高公司的利润，而管理层变动的不确定性与这种期望背道而驰。在此，这件事对员工产生了极坏的影响，因为员工对领导层所建立的道德环境的信任被严重破坏。最后，公司的诚信受到质疑。
3．你认为正如莱恩·罗伯茨所说，董事会做出解雇埃德蒙森的决定是艰难的吗？为什么？你认为罗伯茨为什么要如此描述这个决定？
答：董事会做出解雇埃德蒙森的决定确实是艰难的。首先，埃德蒙森抛开其诚信不论，就管理水平来说，确实是一个难得管理人才，尤其是埃德蒙森还是从公司的内部一步步提升上来的，其对于公司的了解和熟悉程度远高于外部招聘对象；其次，埃德蒙森的解聘对于公司来说虽然是化解诚信危机的一个重要手段，但是欺骗已经形成，对于公司的信誉影响就在所难免；第三，高昂的离职金对于公司来讲也是一笔不小的数目；此外，要想在短时间内寻求一个合适的CEO对于公司来说并不是一件容易的事。但是，不辞退，公司的内部管理和外部形象都会遭遇巨大的质疑，这对于公司的长远发展来说是很不利的。
4．你认为公司给埃德蒙森的离职金可能会产生什么影响？
答：埃德蒙森的离职金包括应支付的工资、至少103万美元的现金、四个月的保险金以及股票期权和股票奖励的权利。这与道德组织在其道德标准被破坏时应采取的行动相矛盾。 Radio Shack公司给埃德蒙森的离职金说明公司不愿惩罚这个违反道德标准的人，他们这种不顾自身立场的行为削弱了道德对员工的约束力，在一定程度上，遭遇诚信危机。
5．组织能否从一开始就防止这种情况的发生？它们能做什么？公司的道德准则是如何发挥作用的？登录公司的网站（www. radioshaCk Com）．查看其道德准则。
答：(1)组织能够在一开始就防止这种情况的发生。在人员甄选时，应当通过面试、测验、背景考察等来剔除那些在道德上不符合要求的求职者：甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制巾心的一个机会。
(2)道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。至于这些道德准则是如何发挥作用，事实上，它们并不总是能够有效地鼓励组织中的道德行为，但不能否认道德准则在公司中的作用：组织的领导者在树立道德风气过程中起到重要作用，管理人员应当不断重申道德准则的重要性，同时制定道德准则时，应当与员工进行交流并使准则在他们中得到强化。
6．在2004年3月Wired的一期杂志中．据报道．44%的美国人“修饰”了其工作履历。你对这些统计数据有什么反应？虚构简历会给组织带来什么问题？
答：这一现象是属于对企业不负责任的，管理道德败坏的行为。虚假简历给组织带来的问
题：(1)整个企业的信任氛围下降。材料中反映出作为一个企业，最重要的事情之一就是要诚实和信任。Radio Shack公司对埃德蒙森的解雇，罗伯茨认为必须恢复公司的诚实和信任。
(2)个人的能力与企业职位的要求不相一致。由于虚假简历造成很多能力或经验都是应聘者不具备的，在完成具体任务和解决具体问题时可能会“应付不了”的现象，使企业蒙受损失
第八章：
二、案例应用飞得更高 [讨论问题]
1.你认为海尔具有那些竞争优势？公司可能会利用什么竞争优势？为什么？
答：竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力，包括企业在产出规模，组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。
（1）海尔的竞争优势。
1>持续创新能力。就像海尔的CEO张瑞敏所说的“持续创新是海尔企业文化的灵魂。”在竞争日益激烈的行业环境下，没有持续的创新能力，企业的生存无法持久。可以说，持续创新能力的优势保证了海尔集团满足不同顾客需求的能力，增强了企业市场竞争的能力。
2>强大的品牌知名度。品牌知名度是指潜在购买者认识到或机器某一品牌是某类产品的能力，赢得了品牌知名度，海尔集团可以培育顾客忠诚度，用拥有强大的顾客群体，对赢得市场目标群体具有重要的作用。
3>质量优势。质量是企业的生命，是品牌的前提和基础，是市场竞争的优势保证。
4>市场规模优势，这些事实充分表明，海尔集团在行业的竞争中处于市场领导者的地位，在市场竞争中可以利用这种规模优势扩展企业的知名度，培育更大的顾客群体。
⑤卓越的领导者。卓越的领导者是赢得市场竞争的重要条件。张瑞敏本人的领导能力和管理能力保证了海尔集团的稳定发展。
(2)海尔在国际市场上采用的是差异化竞争战略，通过提供顾客公认的高质量产品赢得市场，发展自己。差异化战略是寻求与众不同的产品并得到顾客广泛的认同，差异化战略可以来源于与众不同的质量，独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。实施差异化战略，可以建立起顾客对企业的忠诚，形成强有力的产业进入障碍，增强企业的讨价还价能力。海尔集团具有的持续创新的能力、良好的品牌知名度、高质量的产品等各种竞争优势，均可用来在全球范围内实施差异化。
2．对于海尔，张瑞敏的战略目标是什么？公司的战略能帮助他实现这些目标吗？
答：(1)海尔张瑞敏的战略目标是成为真正的全球品牌。
(2)公司的战略能够帮他实现这些目标。具体表现在：通过持续竞争战略，企业具备了开发差异性产品的能力，并能保持在市场竞争中的优势地位；产品质量的不断提升，保障了企业产品竞争的活力，高质量的产品提升了企业的竞争优势；海尔的品牌知名度在国际市场上不断提高，这有利于培育顾客的忠诚度，建立忠实的顾客群体。在这些战略共同实施的作用下，海尔不断发展，能够实现全球品牌的战略目标。
3、张瑞敏是怎样使用SWOT分析的？
答：(1) SWOT分析法是通过综合分析企业内部的优势和劣势, 以及外部环境的机遇和威胁，并以此为基础制定企业的战略.这一方法的基本点就是：企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得投资的成功。
(2)为了在国际市场上更好地提高竞争力，张瑞敏认为，必须警惕外部环境中的机遇与威胁，另外，在全球拥有18 个研发和设计巾心，在I3个国家和地区建立了生产工厂，这些都为海尔的发展创造了良好的外部条件。同时还要利用内部的优势资源，并认识和了解海尔内部劣势。这些都是海尔发展的优势，因此还需要立足于高质量进行其他方面的创新获得
更快的发展。
4。张瑞敏可能会用其他什么战略管理理念来帮助他继续管理海尔集团以获得辉煌的业绩？
答：(1)由于行业竞争非常激烈，张瑞敏可使用迈克尔·波特的竞争模型和竞争策略进行研究，以帮助海尔集团在全球舞台上继续获得辉煌的业绩。随着时问的推移，海尔集团的发展，其产品线和企业的生存能力可以用BCG矩阵来进行分析。以便于对业务组合进行管理。限的产品分别称为问题类产品、明星类产图表8—5 BeG砸阵圈品、现金牛类产品、瘦狗类产品。它反映了产品生命周期的各个阶段。
从案例中可以看到，海尔集团生产超过96个类别15000种不同的产品。产品类别从空调到手机到吸尘器等。产品多样化往往会销蚀品牌的影响力，特别是质量不过关的产品会影响品牌的感知度和美誉度，进而影响企业的核心竞争力。海尔集团生产如此众多的产品，在相对市场占有率方面，并不是所有的产品都处于市场领先者的地位，井且，有些产品的市场需求可能饱和，因此，有必要对企业业务进行重构或组合。对于低增长、低份额的产品类型，海尔集团应该勇于出售或清算产品生产线；对于低增长，高份额的产品，应该限制在该类业务的投资，但尽量保持市场份额，获得大量的现金流；对于高增长，低份额的业务，海尔集团应大胆的进行投资，抢占市场先机；对于高增长、高份额的业务，海尔集团应加大投资，巩固市场地位，赢得竞争优势。但海尔集团同时应该注意，不同业务的产品都有其独特的生命周期，因此，还应该以权变的思想审视产品的不同生命周期阶段，更好的完成产品的重构与组合。
5。张瑞敏表现出什么样的战略领到特质？解释一下。
答：张瑞敏表明了这样一些特质：他是一个有效的战略领导者，一个对公司拥有强有力的远见和使命感并将其传递给他的追随者和利益相关群体。此外，他还开发和保证了海尔的核心竞争力，并维护了该企业强有力的创新文化。具体表现在：1建立了伟大远景。以建立真正的全球品牌为公司的战略目标；②优秀的团队领导能力。③有效沟通的能力，海尔集团加强与外部的合作，支持墨尔本海尔老虎队，成为北京2008年奥运会家用电器的官方赞助商，这些举措扩大了海尔集团的国际影响；④诚信。从张瑞敏砸电冰箱的事件中，表现了张瑞敏作为领导者以信誉为本的优良品质，诚信才是企业立于不败之地的根本.
第十章：
二、案例应用
问题聚焦：惠普的结构挑战【讨论问题】
1．描述惠普的结构问题。
答：惠普的结构问题主要表现在：对康柏进行收购后组织内部的结构衔接不到位；管理层级太多；信息流通不畅；指挥链不明确；效率低下。
2．赫德决定如何解决公司的结构问题？你觉得他的改革怎么样？你认为公司的顾客对这些变化会做出怎样的反应？公司的管理人员和销售人员呢？
答：(l)面对组织出现的问题，赫德进行了组织结构的改革，首先，对多余冗杂人员进行了筛选。解雇了绩效不佳的员工；其次，减少了管理层级，取消了三个层次的销售管理；再次，对组织内部的工作团队进行了调整，撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。此外，加强了客户重点管理。安排许多销售代表都只为一个高级顾客服务，方便顾客联系销售代表反映问题。
(2)我对这次改革的评价是：首先，这次改革是必须的，惠普组织内部的一系列结构问题，已经导致了员工的不满和生产效率的低下，同时还影响了公司在竞争中的优势地位；其次，这次改革无疑是成功的，通过改革一方面使组织的结构有序化，另一方面提高了公司的管理
效率。
(3)公司的顾客对这些变化会做出的反应：这一变化使得顾客的需求和关心得以高效地满足。提高了顾客的满意度。
(4)公司的管理人员和销售人员也会感到高兴，因为公司效率的提高使他们能够迅速地做出决定，不用再将大量的时间浪费在行政沟通上，从而能够花更多时间与客户进行交流集中精力完成工作任务，提高工作绩效。
3．惠普适合更机械式还是更有机式的组织？为什么？
答：机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。而有机式组织是一种灵活的具有高度适成性的组织，能根据需要迅速地做出调整。惠普公司更适合有机式组织结构。惠普公司的员工经过良好的训练，具有较高的职业素养，并能够被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，组织中几个厂涉及建立和使用临时的员工团队。因此，灵活的有机式组织更能帮助惠普在不断变化的环境和激烈的竞争中，能够以积极主动的应对方式迅速做出反应。
4。你认为在公司的效率和效果中。组织文化发挥了什么作用？解释一下。
答：(1)效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。
(2)效果(effectiveness)通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
(3)组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化有自我凝聚功能、自我改造功能，自我调控功能，自我完善功能，自我延续功能、激励和辐射功能。文化是影响企业效率与效过的重要因素，积极向上的文化氛围对于提高公司的管理水平有着重要的意义。企业的存续和成功往往取决于它能否成为学习型组织并促进创新。
第十一章：
二、案例应用沟通的教训 [讨论问题]
1．Voyant显而易见的沟通障碍是什么？可能存在其他的沟通障碍吗？解释一下。
答：Voyant显而易见的沟通障碍是语言障碍。电脑“怪才”和以市场/业务为导向的同事之间存在着许多文化和语言的差异。在这些组织中，工程师一般负责项目的早期开发。他们开发出来的技术是一流的，但是往往不是没有市场，就是过于复杂，或者不符合顾客的期望。可能存在的其他沟通障碍包括：情绪障碍。情绪障碍表明，在接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的理解。工程师通常看重的是技术。他们认为技术才是最重要的，所以可能会看不起搞市场跟研究与开发的，而市场开发者往往把注意力放在市场的需求上，对于他们来说，产品所蕴含技术的多少并不重要，重要的是有没有市场，所以他们容易对工程师的一些产品开发活动形成多此一举的认识。双方立场和看问题角度的不同，可能使得他们；在听取对方观点时，会存在一定的排斥心理。
2．Voyant的员工可能会使用本章提供的哪些建议来克服沟通障碍?
答：克服沟通障碍，通常的方法有：简化语言、控制情绪、运用反馈和积极倾听、注意非语言提示等。对于Voyant的员工来说，可能采取的解决沟通的措施包括：
(1)简化语言。对于Vayant来说，工程师与市场营销管理者，工程师与员工下属之间存在的显而易见的沟通问题是语言障碍和知识障碍。因此简化、通俗化语言是沟通双方顺利实现
沟通的关键。 (2)控制情绪。不良情绪主要是指相互排斥和冲动决策的情绪。克服相互排斥的情绪有利于双方之间的相互理解和对事情的客观认识；克服冲动情绪。可以避免做出不必要的决策或糟糕的决策。 (3)运用反馈。 (4)积极倾听。倾听是实现有效沟通的前提。积极倾听可以实现相互间的坦诚沟通和客观理解。
3．为什么结构改革对沟通改革的成功是重要的？
答：沟通过程包括：信息源、信息、编码、通道、解码．接受者和反馈。结构变革与沟通的通道紧密相关。通道不仅涉及信息的传播。同时也担负着信息的反馈。通道是沟通的媒介。组织变革决定着通道的长度和方向。组织层级结构的扁平化有利于缩短沟通渠道，减少信息的过滤次数，同时组织结构的组成形式还会影响到沟通的方向，不同的组织结果形式所蕴含的沟通网络会有差异，常见的沟通网络包括：链式沟通网络、环式沟通网络和全通道式沟通网络，不同的网络在沟通的速度、准确性、领导者的产生和成员满意度方面会各有不同。因此，结构改革影响沟通改革，并对沟通改革的成功与否产生重大的影响。
4。你认为为什么厄恩斯特罗姆认为公司的顾客比以前更快乐了？你认为沟通起了什么作用？
答：Voyant通过沟通与组织结构的变革，Voyant生产出了既具有高科技含量，又能满足消费者需求的产品，从而提高了消费者的满意度，所以，厄恩斯特罗姆认为公司的顾客比以前更快乐了。沟通的作用包括：①通过与外界沟通，获得组纵生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境；②沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提：③沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段；④沟通是转变职工态度，改变职工行为
第十二章：
二、案例应用
充满敌意的铸币局 [讨论问题]
1．丹佛铸币局存哪些明显的人力资源问题？
答：在丹佛铸币局中．明显的人力资源问题包括：工作环境对妇女其有敌对性；相关人员因女雇员投诉而对其进行报复；工场所中的性骚扰；工作环境的不健康。
2．一些企业使用了零容忍政策，即在任何情况下，不可接受的和有害的行为都是不能容忍的。零容忍政策是否适用于应对性骚扰问题？为什么？
答：零容忍政策，是一个严格的用以保护雇员免受到性骚扰和构造一个安全的工作环境强有力举措。但零容忍性政策在实际的实施过程中，可能会遇到考核标准设置以及违反规范行为鉴定等一系列细节的确认问题。因此，彻底的禁止是不切实际的。
3．你建议对丹佛铸币局的员工进行哪些培训？解释一下培训的内容及过程。
答：员工培训是人力资源管理的一项重要活动。一项职务的要求变化了，员工的技能也要跟着改变和更新。对丹佛铸币局的员工进行培圳，培训的内容应包括对人力资源政策的把握，对个人的尊重，零容忍政策的实施，强调安全的工作环境，员工工作环境的质量等。培训过程主要分为三步：
(l)前期准备。包含两步：①培训需求分析。主要是指分析企业和员工的培训需求，了解员工需要参加哪些技能的培训；②确定培训目标。可以根据需求分析来建立培训目标，目标必须是可控的、可操作的．．
(2)培训实施阶段。由两部分组成，先是制定培训计划。培训计划是目标的具体化与可操作化；其次是培训计划的实施阶段，主要是要确定培训师、地点、教材等事项。
(3)培训评估阶段。主要是评价培训的结果，总结经验教训为下次的培训做好准备。
4．如果你是这个机构的负责人，既然达成了协议，那么你会采取什么措施以确保你的机
构成为一个典型的工作场所？（提示：你可以登录www．Usmint. gov查看美国铸币局的战略规划）
答：作为机构的负责人。达成协议要确保机构成为一个典型的工作场所，首先要制定具体的书面规则制度，约求员工行为。这种制度的规定不仅要反映在价值取向上，而且更强调具体实施。其次，强制实施性骚扰政策。企业应该看到忽视强制执行性骚扰的政策会导致员工士气低下，产生额外的费用，生产率降低，工作效率不高。企业的社会风气败坏可能产生对整体产生负面影响。
第十六章：
二、案例应用
百思买——最好的工作 [讨论问题]
l。根据马斯洛的需要层次理论、强化理论和期望理论。解释一下百思买所实行的不同的员工方案的优点和缺点。
答： (4)长期以来，百思买的员工在以结果为导向的工作环境中工作，在工作方式上可以选择工作的时间和地点，并且还获取一定的权力。这种员工方案的优点在于：①从强化理论的角度讲，可以通过结果的反馈对员工的工作绩效进行有效的评价，使但是，这种以结果为导向的工作环境也具有明显的缺点：①以结果为导向，员工面追求工作结果，会失去对工作的兴趣，导致工作满意度的降低；②由于以工作结果为导向，对员工自身来讲，员工处于工作的压力之下，失去了工作和生活的平衡，降低了员工的需要层次，导致员工满意度的降低；③在以结果为强化作用的前提下，嘉奖员工长时间的工作和牺牲精神，会导致员工缺少变通和灵活性，长期下去，员工会成为工作结果的奴隶，失去工作的兴趣。同时也会造成组织文化的僵化。
(5)奖励方法改革之后公司的奖励方式是管理者根据不同的绩效水平为员工提供了可供选择的四个奖励项目，组织中认识到员工的生活环境不同，其需求也不同。这种奖励反映的是期望理论中的选择过程，优点在于：①能够根据不同的主体确定不同的激励方式，增强员工的积极性；②针对具体问题做出具体分析，灵活性好；③将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。但是由于存在不同的奖励项目，其缺点在于：①可能会导致员工在选择的时候出现标准不一样的问题；②绩效方案的不同，可能导致鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神；③员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。总之，由于员工的特征不同及外部环境变化对组织的影响，组织在设计员工方案时要保持方案有一定弹性，即方案的适应能力和应变能力，有效的激发员工潜能。因此，对员工的激励，要做到激励计划与个人需要相匹配，同时还要兼顾整体效益和个人利益。
2．登录百思买的网站，搜寻关于“职业生涯”的信息。点击列出来的两个工作职位，根据工作特征模型评价这些工作。
答： (2)选择经理助理和市场分析员两个职位。
①经理助理。从工作特征模型的五个维度分析，经理助理需要较为复杂的技能，特别是沟通技能，对于经理助理来说是至关重要的。从任务的完整性和重要性角度来看，经理助理要求完整的任务度，这样才能保证职责的良好履行，进而为经理提供具有参考价值的建议。经理助理要完成职责，在经理的指导下，必须拥有一定的工作自主权。工作自主权是保障经理助理收集资料。分析信息和提供决策的重要保证。没有了工作自主权，经理助理就无法对职务的职责进行良好的履行，也不能体验到对工作的责任，进而影响工作的满意度。工作反馈是对工作状况的了解。没有反馈，就不知道职责的履行效果，就不能有效的辨别工作中的成功和失误，也就不能对工作进行改进。
总之，从工作特征模型来看，经理助理这项工作对于沟通上级和下级的关系、公司经营目标的确定具有重要的作用。②市场分析员同上类似分析。
3、设计一个与安德森的管理理念相符的员工认可方案。
答：(1)制定与安德森管理理念相符的员工认可方案，并使方案有效，必须坚持以下的原则：①与百思买的企业文化以及以新顾客导向要求一致。因此，必须基于顾客满意度和企业盈利能力的基础建立员工认可方案。零售业的本质在于服务，顾客满意度和顾客忠诚度与组织绩效呈正相关关系。一方面，顾客满意度高，可以建立稳定的顾客群体，提高顾客忠诚度，实现持续盈利的目标；另一方面可以吸引新顾客，扩大顾客规模，赢得市场竞争优势。②以员工为中心，根据不同的需要提供与需要相符的奖酬制度、员工是企业最大的资产。在百思买，员工是促使公司成功的动力。企业的成功最终归结于员工的努力和付出。为了留住优秀员工，公司采用新的奖励计划方案。根据不同的绩效水平为员工提供可供选择的奖励项目，这将激发员工的潜能，为顾客提供更优质的服务，为公司赢得更多的美誉度。 (2)方案制定出来后，在实施过程中，一定要根据具体情况合理实施，保持灵活性，不能犯曾经百思买按照制度办事，忽略环境等因素的错误。
4．假如你是百思买的一个店长，你希望确保你的员工积极工作，使以顾客为中心的重点战略取得成功。你会怎么做？
答：作为百思买的一个店长，公司采用的以顾客为中心的重点战略，要想取得成功，需要确保员工积极工作。
(1)建立起员工和管理人员之间的信任。 (2)建立有效的激励机制方案。在设计激励机制时，应保持激励性、公平性与灵活性的动态统一。 (3)不断学习。外界环境的不断变化，需要管理者和员工都进行不断学习，利用创新性思维解决组织面临的突发事件，加强沟通与交流，使整个企业在动态中平稳发展。 (4)建立员工之间的信任，创造良好的竞争氛围。 (5)转变思想观念。因此，在实施这一战略目标时，应通过开会、学习和培训等各种方式，改变员工的旧有观念，建立服务型的思想观。
第十七章：
二、案例应用激进的领导 [问题】 1。描述里卡多·塞姆勒的领导风格。你认为他这种风格可能存在什么样的优点和缺点？
答：里卡多·塞姆勒的领导风格是参与式管理，他这种管理风格的具体表现；在公司总部没有办公室；他放手让员工充分利用自己的创造力和才智，让他们制定出与工作相关的重要决策；主管人员对下属处在一切事务上都抱有充分的信心和信任。总是从下属处获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏，更多地从上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者管理者作为群体成员同他们的下属一起工作。
(1)参与式管理风格优点是：①组织高度灵活性。②员工高度灵活。员工能够决定自己的工作时间和薪酬水平，能够根据环境的变化采取不同的发展战略，顺应了变化的政治经济环境；③高度授权，建立员工高度责任感。 (2)参与式管理风格缺点是：①员工自主决定权过大，领导者难以统一管理；②员工之间分歧较大，难以形成统一的企业文化：③企业缺乏监管体系，难以规范员工极端行为。
2．这种激进的“采取不干预态度”的领导者可能会面临什么样的挑战？如何应对这些挑战？
答：(1)激进的“采取不干预态度”的领导者可能面临的挑战包括：
①控制问题：由于领导者直接干预比较少，留给员工的自由空间比较大。对员工的行为不能形成及时、近距离的控制。②对员工的素质要求比较高。由于缺少了管理者的指示。
③可能导致权力的分散。由于主要依赖于自我管理，个人有可能会有为了自身利益而牺牲公司整体利益的行为出现。④组织构成会比较松散。这种组织有可能出现效率低下的现象。
(2)可以采取的应对措施包括：①加强员工培训。②加强企业文化建设，用共同的价值观理念和道德标准来约束员工可能的，触犯公司利益的行为。同时。还可以加强公司的凝聚力。⑧实行目标管理，强调对结果的考核，通过对结果的管理，来实现对整个生产、营销环节的全过程管理。④管理者应该从管理能力差的员工中寻找他们的比较优势，对其优势进行开发和挖掘；雇用符合要求的人。重视发挥员工的优势互补。
3．在这样的组织中。如何识别未来的领导者？领导培训对于这样的组织重要吗？讨论一下。
答：这样的组织不能通过直接的、近距离的观察去识别组织未来的领导者。但可以通过设置绩效表现、临时职位考验；或通过对员工在组织屡次危机中的表现来进行甄选。
领导培训对于整个领导过程意义深远。通过培训，员工能够更好的利用自己的创造力和才智制定出与工作相关的重要决策：在没有长期的计划和书面规章制度的组织中，员工通过培训能使自己的意愿与组织发展的目标一致；同时，经由培训还可以提升员工对于企业文化的认同，提高组织凝聚力和对组织的奉献精神。而临时职位体验培训，还能够充分看出员工的能力，挖掘有领导潜能的人，对其进行培训能够提高领导的有效性，并且能够培养出接班人。
4．从里卡多·塞姆勒的领导方法中，其他企业能学到什么？
答：其他企业能够从里卡多·塞姆勒的领导方法中学到：
(1)信任。对员工授权的重要性以及培养员工为企业做贡献的精神。同时，在外部环境不断恶化的情况下，管理者应通过各种方式来增强员工信心，鼓励他们用创造性思维制定企业发展战略。
(2)对权力的认识。领导者的领导权力，不应仅仅依赖于职位权力，还应创造出个人魅力权力。同时，不能全包全揽，时时不放松，权力只是创造公司价值和利益的手段，为了更好的发挥权力的作用，应把相应的权力分配给适合的人。
4周三多管理学第三版课后案例分析题答案
案例一:中国乳业上演生死时速 1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。 答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。 （1）企业社会责任的内涵 企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。） ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。） ③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。） ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。） ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。） （2）企业社会责任的重要性 企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本； c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。 ③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。 a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任
第四版管理学课后所有答案
第一章： 第一题答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。 第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 第三题答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第四题答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、 第五题答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型 c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。 三演绎法一般——个别 第二章： 第一题答案：中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1：重人心向背2：重人才归离人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信——信誉人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器——“工欲善其事，必先利其器“。求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二题答案：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构
管理学案例分析
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理学案例分析整理版
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
完整版管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
管理学经典案例计划篇
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
管理学案例分析总结含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
管理学第四版综合案例
我们还能吃什么，我们还敢吃什么 1、管理道德对企业发展中具有什么样的好处？怎样改善企业道德？好处： ①加强道德建设有利于提高企业层次，企业道德蕴涵着企业是各种权利和义务的道德实体。企业的行为必须是负责任的，即企业的行为要顾及到消费者和其它社会成员的权利。 ②加强道德建设有利于提高企业控制的有效性，企业作为市场主体和社会经济实体，必须以生产经营为中心任务，即要追求经济和利润的最大化。 ③加强道德建设有利于提高企业的竞争力，对于企业竞争力，我们经常提到的是企业核心技术、内部管理、营销能力、企业文化等，这些都是企业外在竞争力。如何改善： (1)发挥社会价值之导向之作用。企业外向道德与内含道德，都受到社会物质生活状况及其所决定的社会价值导，向所制约，社会舆论是社会价值观的载体，对企业道德的发展起导向作用。 (2)重视企业文化建设。企业道德建设是企业文化建设的重要组成部分，企业文化建设是企业道德建设的最直接的途径。二者相互渗透、同步发展。 (3)加强制度管理，进行利益诱导，为克服企业道德中的软弱无力现象，必须将道德建设与严格管理相统一，注意运用利益诱导的杠杆，从物质利益的角度促进企业道德建设。 (4)领导以身作则。企业能否有生命力，最主要的力量有两种：道德本身的力量、领导者的人格力量。 2.1、结合蒙牛集团毒牛奶事件，企业为什么要承担社会责任？①是政府有法规要求，比如环保法规； ②是公众的期望，公众对企业行使社会责任的期望在提高；③是企业家自身的觉醒； ④是同行的压力。 2、以“双汇瘦肉精”事件为例，企业应该如何承担社会责任？①企业应遵守国家的法律，遵
守社会公德、商业道德，城市守信，承担社会责任。 ②遵循市场交易的规则，公平竞争，生产高质量的产品，树立良好的信誉和形象。 ③企业要履行维护消费者合法权益的义务。 法国总部来了个中国人 1 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？ 答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。( 1 ）加强国际商务知识 国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。( 2 ）提高自身的文化适应能力 管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化
管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准 新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。 一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为一种形式，成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。 问题： 1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管理作用如何体现？
管理学案例分析
管理学案例分析 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同
年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢
管理信息系统第四版课后案例分析题
第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。
ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？
管理学案例分析步骤与方法案例
管理学案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全
3．激励政策 4．信息非对称性 航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察外在监督机制效果不好 结果不可观察外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍：
管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场
管理学案例分析报告示例
参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？ 2．金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。 3．怎样才能脱离困惑，走向成功？ “金溪建筑公司的困惑”案例分析报告 归纳起来，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有： 1、人数少，组织结构简单，胡经理个人影响力和工作作风好，行政效率高； 2、公司经营管理工作富有弹性，员工都有创业的激情，能适应市场的快速变化； 3、胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； 4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因，可以简要归纳为： 1、公司规模扩大，但管理（如管理制度建设、信息沟通、企业文化等）、组织改革工作没有及时地跟进； 2、胡经理陷于日常事务中，缺乏理论“充电”，对“元老”们也疏于教育和管理；