地产集团战略规划

北辰集团战略规划

第一章前言

1. 研究背景

北辰实业股份有限公司房地产开发业务目前正处于改革进展的关键时期，为制定以后3-5年的进展战略，特托付－－公司对其进展策略及市场定位进行专题研究。

2. 研究目的及意义

2.1调查分析北京市房地产市场的整体情况，各分物业

情况，各区域物业分布状况，并对房地产市场的供求状况及进展趋势进行分析预测，对北辰房地产进展的投资方向、开发规模及产品定位提出指导性建议。

2.2全面分析北辰实业股份公司的治理模式、房地产业

的经营规模、以往业绩、人力、物力、财力等资源状况，

并对比分析与事实上力相当的房地产开发企业的优劣势，提出可持续进展策略。

3.研究内容

3.1国家及北京相关产业政策及宏观经济形势研究

3.2北京房地产市场分析与预测

3.3北辰实业股份公司房地产开发业务历史回忆与现

状分析

3.4房地产开发规模和市场定位

3.5北辰房地产进展策略建议

4. 研究方法与技术路线

4.1一般调查、重点调查、辅助调查相结合

4.2整理数据库及本项目专题调查表猎取相关数据.

4.3对数据进行处理分析,确定预测指标及预测方法。

4.4采纳回归分析法对北京市房地产市场进行分析与预测。

4.5运用预测结果及中房指数研究经验确定北辰房地产开发业务的开发规模和市场定位，并制定其进展策略。

4.6技术路线

前期预备

多方调查模型设计

定量分析

定性分析

调研报告样本模型

专家座谈

模型图表

第二章国家及北京相关产业政策及宏观经济形势研究

1 国家宏观经济形势及政策分析

1.1、我国宏观经济运行态势

改革开放的深入进行，极大地促进了我国经济的进展。随着1996年软着陆的实现，国民经济的运行状况发生了全然性的变化：从长期的卖方市场转向了买方市场。当前宏观经济进展形势总的来讲是好的。农业和农村经济进展较快，国企改革效果明显，财政货币政策双管齐下，资本市场进展平稳，国际经济，尤其是东南亚、韩国经济有全然好转，这一切差不多上国民经济接着向前进展的有利条件和重要因素。同时，也应当看到，在宏观经济运行中也存在着许多问题。其中要紧是，市场需求不足，多数产品供过于求；货币紧缩；下岗人员增多等问题接踵而来。

2000年上半年，中国宏观经济已摆脱了亚洲金融危机带来的不利阻碍，正在稳步回升，经济增长持续多年的减速有望在今年改变。中国国家统计局公布我国上半年的经济

增长率为8.2%（其中第一季度GDP增速为8.1%，第二季度增速为8.3%），国内生产总值达39，491亿元人民币，增速比上年同期加快了0.6个百分点。令人欣喜的是，今年上半年的经济增长不再是仅仅靠投资的单项拉动，而是消费、出口、投资共同增长，呈现“三驾马车”并驾齐驱，共同拉动的格局。经济增长呈现以下特点：经济增长将比前两年更加平稳；扩大内需政策对即期生产的拉动作用增强；拉动经济增长的供给与需求因素出现了新的变化；企业效益明显好转；市场物价止跌企稳。中国经济正在出现积极向上的新的良好趋势。

表1 近几年分季度GDP增长率的变化趋势

其中：*为预测数据

2000年8月国家统计局中国经济景气监测中心对我国100位经济界的闻名专家进行了调查，多数专家认为当前的宏观经济趋好。

同意调查的专家均认为今年上半年的宏观经济状况比较理想。86.7%的专家预期下半年的宏观经济走势会比上半年好一些。百分之百专家预期2000年我国GDP增长速度会高于1999年，平均预期值为7.6%左右。

总之，我国宏观经济目前运行势态良好，可能在以后3到5年将保持向好势态。

1.2．关于房地产产业政策分析

1996年中央明确提出了要把住宅产业培育成为国民经济新的增长点。1998年初，朱总理进一步提出了“把

住宅建设培育成为新的经济增长点，使住宅消费成为消费热点”的进展国民经济的思路，为房地产业进展营造了最佳的宏观政策环境。房地产业进展是受政策阻碍相当大的产业部门，国家对房地产业进展的态度往往是左右其进展与否的最重要因素。而我国政府是决心通过住宅产业解决内需不足的问题，近十几年的房改历程充分讲明了中国政府决意树立房地产业在国民经济中的重要地位。而以后出台的相关政策都会立足于维护房地产业的进展。这一点是确信无疑的。

依照目前宏观经济运行的状况，为了扩大房地产投资，刺激房

地产消费，进展房地产市场，国家制订和出台了一系列相关的政策和规定。1998年的《国务院关于进一步深

上海某房地产公司战略规划

“十五”发展计划十五”
（2001 年——2005 年）
（讨论稿）
上海农口房地产（集团）有限公司
1

目
录
第一章
急剧变化中的房地产业与产业环境
一、广阔的房地产发展空间二、加入 WTO 对我国房地产业的影响三、零售时代：房地产行业的变化第二章第三章上海的发展与房地产业的前景有利条件和面临的挑战
一、有利条件二、面临的挑战第四章总体战略
一、指导思想二、战略定位三、功能定位 1、投资决策功能 2、营销策划功能 3、土地资源开发功能 4、资金运作功能 5、研究发展功能 6、人力资源开发功能 7、技术质量保证功能
2

第五章发展目标一、战略目标二、主要经济指标三、主要经济指标的构成四、产业支持第六章落实举措
一、体制改革二、机制改革三、实施品牌战略四、大力开发人力资源五、强化投资管理六、建设企业文化七、加强党建工作第七章结束语
3

第一章急剧变化中的房地产业与产业环境
一、广阔的房地产发展空间
我国房地产业发展前景广阔，住宅的消费潜力尤其巨大，未来的住房需求主要来自以下方面：一是居民消费结构的升级换代。改革开放以来，我国经济高速发展，为居民消费水平的提高和生活质量的改善奠定了坚实基础。目前，我国城镇居民消费基本完成了从贫困型向温饱型的转变，正向小康型消费进发。根据发达国家的经验，居民在满足吃、穿、用需求之后，对住与行的需求就会明显上升，这些对住宅需求将产生决定性的影响。二是政府的房地产业政策支持。三是城市化水平的稳步提高，形成对房地产的巨大需求。在发达国家和地区的经济起飞中，房地产业都曾成为国民经济的支柱产业。目前，我国人均 GDP 正处于 600—2500 美元区间，从世界上人均 GDP 的发展水平与重点产业选择的关系来看，我国当前正处于发展房地产业的较好时机。
二、加入 WTO 对我国房地产业的影响
中国加入 WTO 对房地产业的影响，积极因素大于消极因素，机遇大于挑战。主要体现为：1、房地产需求量将有较大增加，需求档次提高。2、商品房供应量和质量相应上升，市场更趋活跃。3、房价在入世后短期内趋降，但从长期看，如果考虑到需求增长的拉动因素和土地供给短缺所带来的地价上涨，房价又有可能止跌而微幅上扬。4、竞争加剧。国外知名的大型房地产开发集团将会大量涌入中国房地产市场，对国内房产开发企业形成冲击。总的来看，入世后房地产市场短期内不会有太大影响，长期看也是利大于弊，但对房地产业结构以及相关行业的具体影响程度则大为不同（具体影响见表 1）。我们只要抓住机遇，发挥优势，化解劣势，主动迎接挑战，一定会迎来新的大发展。
三、零售时代：房地产行业的变化
1、消费主体的变化。房地产消费主体由个人取代集团，个人消费对物业的要求更高、更全面、更理性。
4

(完整word版)龙湖商业地产发展战略

龙湖商业地产发展战略:「天街」抢入商业 “天街”系列，是龙湖旗下最主要的商业地产产品线。虽然此前在重庆、成都等地已有项目开业，但位于北京东部的“长楹天街”才将是真正意义上具有全国影响力的旗舰项目。该项目位于北京市朝阳区常营板块，占地17.6公顷，总规划建筑面积46.3万平方米，龙湖地产于2010年2月以45.4亿元竞得该地块。 “这是一个百亿级的项目。”龙湖地产策划总监罗丹告诉记者，项目整体涵盖住宅、公寓、写字楼和商业等多种业态，其中商业部分为“长楹天街”，约27万平方米；主体商业全部为自持，除了写字楼作为回建项目需要返还给政府之外，仅对后街公寓底商部分进行散售。而且，散售的公寓底商也将由龙湖进行统一的商业运营。目前，项目的招商工作已展开。 “住宅和商业的相互支撑与促进，销售回笼资金是很重要的一部分。同时，集团还有其他的融资渠道予以支持。”针对商业运营所需的资金量，罗丹如是说。今年3月份，长楹天街项目住宅部分首次开盘，凭借“全家庭型生活体”的创新定位，当月认购金额超过3.5亿元，是惟一列入北京销售排行榜前十的140平方米以上非别墅类项目。罗丹透露，接下来将开出部分公寓。龙湖方面预计，到2013年底，长楹天街项目住宅入住，商业开业。龙湖则希望在培育运营2～3年后，能够开始盈利。为了保证商业运营的成功，龙湖也将住宅领域所擅长的产品设计研发和物业服务移植到了商业项目中。“除了5万平方米的园林景观之外，还针对北京特殊的气候条件，特别引入了‘不打伞的商业设计’观念，通过风雨廊、天光长廊等建筑设计，既能有效利用商业空间，又可以规避北京漫长寒季的影响。此外，龙湖还为年轻家庭特别设计了软性的服务设施，比如儿童的看管服务，可供租用的童车、儿童卫生间等。”罗丹说，仅仅为这个商业运营，龙湖就配备了500人规模的龙湖物业服务团队。产品线的扩张与融合长楹天街的推出，对龙湖而言，意味着“天街”系列产品开始走出西南，面向全国扩张。这也是龙湖地产产品线的又一次延伸。 “在地产企业中，龙湖的产品线可以说是最丰富的。”罗丹介绍，住宅地产从公寓、洋房到别墅，龙湖均有多条产品线；商业地产方面也有“天街”、“星悦荟”、“MOCO家居馆”三个系列，“天街”是大型的超区域或区域购物中心，“星悦荟”是社区型时尚生活中心，MOCO为高端精品家居生活馆。

龙湖地产营销战略分析

封面作者： ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途

龙湖地产营销战略分析在房地产调控地“严冬” 下，高端住宅产品受到了最大地冲击，作为过国内品质地产地翘楚，龙湖地产在逆势中依旧保持从容地姿态，稳步向前，龙湖地产如何“过冬”，对其他在宏观调控中迷茫地房企具有很强地借鉴意义. 1.龙湖地产立足长远地战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险龙湖地产始终保持战略地延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端地产品定位进行差异化竞争，运用“多业态、区域深耕”地战略争取所进入城市地规模优势，龙湖地产让其高品质地定位深入人心，在市场向上地环境下，为其从同质化竞争地同行中脱颖而出打下坚实地基础 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途龙湖地产对风险地控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期地风险控制 . 龙湖地产多业态地布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足地劣势.2011 年初，龙湖提出大力发展商业地产地战略实际上是其自起家以来即多年坚持地“多业态” 战略地延续，而不是为了抵御政策风险地被动之举，这也使得龙湖地产在商业地产上地发力游刃有余 .早在 2008 年，北城天街项目在重庆就已成功运营.2010年，龙湖就已持有39.8 万平方米商业面积，已建成或发展中地商业项目20 个以上，并储备200 万平方米商业土地 .2012 年，龙湖地产对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为 5 大品类 12 个产品线，加重了针对首置户地中端产品供应比例(“紫都”系列 )，进一步加强住宅产品地抗风险能力 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险.在当前市场低潮期，龙湖地产着力于持续提升已进入城市地商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心地新城区，推动了2011 年“天街”系列在重庆、北京、成都地热卖.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途在高度持续性战略地指导下，龙湖地产通过“多业态”地产品组合和“区域深耕”地发展战略竖立了第一道有力地风险控制屏障，而又不失其中高端定位地特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行.从龙湖地产地发展中可以看出，战略对房地产企业地重要指导意义，运用全面、长远地眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身地战略规划以争取竞争优势，是“严冬”下地房企同样需要重点研究地课题.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途

XX地产战略目标和投资策略分析报告DOC

2010—2014年龙湖地产战略目标和投资策略分析一、战略目标 1.1. 土地储备： 2010年获取土地面积600万平米，2011年获取1000万平米，2012年获取1000万平米，2013年获取1200万平米，2014年1200万平米；2014年底集团土地储备维持在行业前十，土地储备面积4000万平米左右；2011年底，集团东部地区（环渤海+长三角）土地储备面积超过西部地区（按资本市场口径） *土地储备指已获取未竣工部分的土地面积，未取得规划许可证部分按国土证计容面积计算，已取得规划许可证部分按规划许可证面积计算(含地下) 1.2. 进入城市： 2012年底，集团共进入20个左右城市，2014年底，共进入25个左右城市 1.3. 存货比：支持集团在2012年底签约额达到400-600亿，2014年底签约额达到800-1000亿；匹配集团12月滚动营业额，存货比维持在5-8之间. 1.4. 集中商业： 2011年开始，每年支持集团商业地产获取2-3个龙湖天街项目及3-5个龙湖星悦荟，每年新增投资物业土地储备面积约占集团的

5-10%，支持集团商业地产在2018年持有商业营业面积达到500-800万平米，经营利润占集团利润的30% 1.5. 酒店：有条件地结合城市综合体和旅游地产项目发展320-370间客房的商务酒店和度假酒店，2018年底集团持有的已开业和待开业的酒店在10个以内。 2. 投资策略：（区域聚焦+产商住结合） 2.1. 区域聚焦：两线+四角：（共计64个城市）

2.1.1. 两线：海岸线、省会线(高铁线) 海岸线：大连、烟台、青岛、日照、连云港、南通、上海、宁波、台州、温州、福州、泉州、厦门、汕头、汕尾、深圳、珠海、阳江、茂名、湛江、海口、三亚（共 22个城市）其中已经进入：大连、青岛、上海未来1-3年准备进入：烟台、南通、宁波、海口、三亚未来1-3年观察跟踪：日照、连云港、台州、温州未来3-5年准备进入：福州、厦门、泉州、深圳、珠海未来3-5年观察跟踪：汕头、汕尾、阳江、茂名、湛江省会线（高铁线）：哈尔滨、长春、沈阳、北京、石家庄、太原、济南、郑州、合肥、南京、杭州、南昌、武汉、长沙、广州、南宁（共15个城市）其中已经进入：沈阳、北京、杭州未来1-3年准备进入：长春、石家庄、济南、郑州、南京未来3-5年准备进入：武汉、长沙、广州、南宁未来3-5年观察跟踪：南昌、哈尔滨、合肥、太原 2.1.2. 四角：长三角、环渤海、西三角、珠三角长三角：苏州、无锡、常州、昆山、常熟、扬州、镇江、徐州、盐城、泰州、嘉兴、绍兴、湖州、舟山、象山（共15个城市）其中已经进入：无锡、常州未来1-3年准备进入：苏州、扬州、镇江、嘉兴、绍兴、湖州未来1-3年观察跟踪：昆山、常熟、徐州、盐城、舟山、象山环渤海：天津、唐山（共2个城市）未来1-3年准备进入：天津、唐山西三角：重庆、成都、西安、昆明（共4个城市）其中已经进入：重庆、成都、西安未来1-3年准备进入：昆明珠三角：东莞、中山、佛山、江门、惠州（共5个城市）未来3-5年准备进入：东莞、中山、佛山、江门、惠州 2.1. 3. 近三年动作： 2010年加强长三角投资团队，2011年开始发力全面进入长三角 2012开始渗透珠三角

(发展战略)房地产业务发展战略目标及措施

精品资料网（https://www.360docs.net/doc/f55814274.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座六、房地产业务发展战略目标及措施（一）房地产行业分析 1、土地政策分析从总体上说，我国的土地资源有限，人均耕地面积0.106公顷(1.59亩)，不足世界人均数的43%。所以国家对土地规划、使用都有较多的法律、法规。对经营性用地，国家规定必须招标、拍卖或者挂牌方式出让。国家土地政策的变化对房地产开发商的影响主要体现在以下一些方面：土地获取的难度增加。由于国家土地供应总量将受到严格的限制，未来房地产公司获取大面积优质土地的难度将增加；（1）促使开发商增加核心能力。土地出让方式的转变将促使一些房地产公司从资源优势型企业向能力优势型企业转变，能力优势的形成与市场化进程速度相关；（2）土地价格上升。土地价格比协议转让价格总体水平上升，长期价格趋向合理区间，但总体价格水平将高于现在水平，这对房地产公

司未来的利润产生较大的影响；（3）行业竞争激化。房地产开发行业竞争趋向激化，实力决定开发机会，资本运作、技术创新、专业人才、投资策划等方面都对房地产公司提出了更高的要求。 2、房地产行业的特点及竞争态势据近几年对房地产销售收入的统计分析和预测，房地产的市场销量将呈现继续增长的势头：表十四：中国房地产市场销售收入预测表单位：亿元房地产行业是平均利润率较高的行业，达17.2%，但利润率的波动较大，表明行业的经营风险较大。在房地产的投资方面，商品住宅投资占有较大的比重，将近70%。房地产行业受国家经济的影响较大，它国民经济的波动具有很强的相似性。从行业的生命周期来看，我国房地产业正处于成长期。

房地产营销的四大策略

房地产营销的四大策略房地产营销的四大策略：就房地产的价格、档次、类型把握好，进行有针对性地销售。首先对房地产产品有正确的认识。房地产商品是有别于其他经济物品的一般特殊商品，它既有一般商品的共性，又有其特殊性，这种特殊性，归纳起来，主要表现在下列几个方面：（1）房地产商品的组合性组合性表现在三个方面：一是土地与房屋的组合；二是不变性与多样性的结合；三是消费品与投资品的组合。（2）位置固定性 A、市场区域性强，开发房地产要更加注重本地市场的研究。 B、房地产产品在不同的市场上不可调剂余缺。（3）房地产商品的异质性，即个别性 A、不可批量生产。为分期开发、滚动开发创造了条件。 B、没有完全相同的房地产：位置（闹、静、方便、环境）、建材、结构等判断困难。 C、认识检测的专业性和复杂性。（4）房地产商品价值的巨额性土地是稀有商品，房屋的建造费用很高、使用年限很长，这两方面造成了房地产这种商品价值量巨大。 A、房地产销售是件困难的工作； B、专业代理的重要性； C、发展二手市场和租赁市场的必要性。（5）房地产开发政策限制性，开发周期长，相关行业多房地产商品与其他商品不同的地方还在于房地产商品更多地受到政府政策的限制。房地产业的发展不权受现行政策的影响，还会受未来政策的影响。 A、对投资区域前景正确分析和预测； B、对投资时机的准确判断； C、对投资方式和投资种类的合理选择；（6）房地产使用的长期性、耐用性房地产是相当耐久的生活资料和生产要素，房地产具有两种寿命周

期，其自然寿命期限一般可达几十年至上百年。但经济寿命却很难确定。 A、了解当代人的需要。过去以卧室为主，现在是“三大一小”、双卫、双厅、跃层。 B、预测未来发展，注重房屋的可改造性。由于房地产商品有以上一些独特的属性，我们在确定其营销战略，制定营销策略时，必须考虑到上述特征，在实施过程中必须对现有的营销方法和手段进行舍取、突破和创新，使其适应房地产这一特定行业的需要。 2、房地产产品盈利点房地产这种产品，在营销策略上，可以将其剖析成四个不同的层次，每个层次对开发商来讲都是些可扑捉的盈利点。（1）核心产品是：房屋为人们提供的是使用空间和安全，这是实体，也是一切消费和服务的载体。（2）形式产品层：通常指产品的品质、外观、包装、品牌、设计，如住宅的套型、结构、装修等方面。（3）延伸产品层：是指核心产品及形式产品以外，产品所提供的服务项目。如装修、物业管理、安装电视天线等。（4）潜在产品层：由产品带来的可发展的潜在性产品，如停车场、餐饮服务、特殊服务、娱乐服务等。 3、产品策略的核心为谁服务（消费者是谁）：产品定位。进行正确的产品定位：解决为谁服务的问题。很多方面决定的，如产品差异（质量、功能）、形象差异（名牌、大公司）、价格差异、位置差异等，总而言之，产品定位反映了公司或产品的竞争能力。如劳力表总裁的回答。公司在进行产品定位时，必须通过一切言行表明自己选择的市场定位，坚决避免以下三种可能出现的定位错误：（1）定位过低：定位如果过低，会使消费对公司的定位印象模糊，看不出与其他公司有什么差别。（2）定位过高：如果市场定位过高，使消费者对公司的某一种特定的产品产生强烈的印象，而忽略了对其他产品的关注，这时，就有可能失去许多潜在的客户。（3）定位混乱：如果定位发生混乱，就会使消费者以公司的形象和产品产生模梭两可的认识，这时，就会使消费者产生一种无所适从的感觉，从而丧失其购买欲望。准确的产品定位离不开正确的市场分析。通过各种手段进行市场调

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

龙湖、万科、恒大地产公司战略参考

龙湖地产一、龙湖使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。二、龙湖核心价值观追求卓越　人文精神　研究精神　信任/共赢　企业家精神三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品

万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。

恒大集团战略第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。

房地产业务发展战略目标及措施

六、房地产业务发展战略目标及措施（一）房地产行业分析 1、土地政策分析从总体上说，我国的土地资源有限，人均耕地面积0.106公顷(1.59亩)，不足世界人均数的43%。所以国家对土地规划、使用都有较多的法律、法规。对经营性用地，国家规定必须招标、拍卖或者挂牌方式出让。国家土地政策的变化对房地产开发商的影响主要体现在以下一些方面：土地获取的难度增加。由于国家土地供应总量将受到严格的限制，未来房地产公司获取大面积优质土地的难度将增加；（1）促使开发商增加核心能力。土地出让方式的转变将促使一些房地产公司从资源优势型企业向能力优势型企业转变，能力优势的形成与市场化进程速度相关；（2）土地价格上升。土地价格比协议转让价格总体水平上升，长期价格趋向合理区间，但总体价格水平将高于现在水平，这对房地产公

房地产行业成功的关键因素如下：（1）整合才能发展。向集约化大型企业发展—房地产开发企业应当通过实施资产重组、内外兼并，在短时期内快速组建成庞大的企业集团，形成开发优势；规模化产品开发趋势---考虑到开发建设房地产利润已接近社会平均值，只有开发规模化产品，薄利多销，才符合开发企业的根本利益；（2）打造企业的核心竞争力。核心竞争力概括为六个要素： ?土地资源； ?市场把握； ?产品设计； ?营销管理； ?品质控制； ?资本规模。（3）创新。定制个性化的产品---对功能性和文化性的把握和创新；管理体系创新---第一步达到科学管理，与市场经济接轨；第二步实施知识管理，与知识经济衔接；战略联盟---“为竞争而合作，靠合作来竞争”的新联盟含义正在被房地产发展商所接纳； 3 / 16

2019年商业地产企业发展战略和经营计划

2019年商业地产企业发展战略和经营计划 2019年4月

目录一、行业格局和趋势 (4) 4 1、办公物业 ............................................................................................................ （1）步入持续供应高峰期，空置率预计将超2008年金融危机期间的最高值 (4) （2）市场租金自2017年起步入下行通道，议价空间显著增加 (5) （3）市场需求增长不足，超级租户数量增加 (5) （4）整体市场竞争加剧，完全竞争市场到来 (5) 6 2、居住物业 ............................................................................................................ （1）商品住宅 (6) ①上海区域 (6) ②天津区域 (7) ③苏州区域 (7) （2）租赁住宅 (8) 3、商业物业 ............................................................................................................ 8（1）实体商业面临低迷市场环境，挑战与机遇并存 (9) （2）创新与体验已然成为商业项目发展的核心 (9) （3）文创业态及主题IP活动成为商业项目的卖点 (9) （4）商业项目运营与科技应用密不可分 (10) （5）商业项目的经营思路在不断转变 (10) （6）社区商业的需求节奏深受住宅市场的影响 (11) 4、金融行业 .......................................................................................................... 11（1）金融行业向直接融资与主动管理转型 (12) （2）信托行业逐步回归本源 (12) （3）证券行业收入来源呈现多元化趋势 (13) （4）寿险行业应提升产能作为保费增长核心 (13) 二、公司发展战略 (14)

中南房地产业集团发展战略规划报告汇编

草案中南房地产业发展战略规划（2008—2015年）中南控股集团有限公司二〇〇八年五月二十二日

第一部分环境分析 1、宏观环境分析（1）国际环境基本稳定，在可以预见的将来为我国经济的可持续发展创造了较好的外部条件。尽管国际上对于全球发展和中国发展的因素依然存在，中国周边大国林立隐患没有根本改变，台湾问题尚未解决，日本寻求政治大国的进程影响着中国的发展，美国依然在国际秩序中占据主导地位，但是多极化作为国际发展的主线引导国际格局深入发展，为中国在国际政治、经济、外交关系中赢得了有利条件。在经济全球化趋势中，中国抓住了良好的时机，抓住了发展的主线，取得了全球化发展的较高地位，在某些领域取得了一定的控制权。同时中国紧紧抓住区域经济一体化趋势，加快中日韩和东南亚经济一体化进程，加强和欧盟的经济联系，加强上海合作组织在经济领域的合作，加强和非洲大陆的经济关系。为中国经济的发展创造外部经济环境。正如国家“十一五”规划所指出：“和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量对比有利于保持国际环境的总体稳定，经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我国发展有利。” 但是，国际经济环境复杂严峻，一是基于次贷危机对全球金融市场的剧烈冲击，一级能源、大宗商品价格的高涨，全球经济增长放缓，进入低迷状态，老牌的发达国家将重新洗牌。二是全球通胀压力将居高不下。国际粮食、石油等初级产品价格持续上涨。世界范围内的低利率政策，导致借贷成本过低，资金泛滥，形成全球的流动性过剩。三是发展不均衡现象突出。美国、欧洲、日本三大经济体同时衰退的现象，将拖累整个世界经济的增长，但以中国、俄罗斯、印度、巴西为首的“四大金砖”正在快速发展。

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册龙湖集团研发部组织管理手册第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力； 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。 1.规划公司技术发展策略； 2. 管理方案设计.初步设计和施工图设计标准,建立图说的企业项目设计图纸深度标准和质量标准； 3. 结合项目，进行专项技术课题研究，在输入与输出之间进行时间计划控制和成本价值控制，对成本贡献.收益贡献敏感性进行经济分析。

龙湖地产与万科地产对比分析

龙湖与万科战略及执行力研究一. 当前大环境和小环境概述 1.当前我国房地产市场：二. 标杆企业选取标准 1. 战略发展规划 2. 资本配置策略 3. 人才配置与激励三. 标杆企业名单 1. 全国范围：万科 2. 本土企业：龙湖四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析 1. 发展阶段分析： 1）万科发展四阶段：

2）龙湖发展四阶段： 2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中

五杆标企业核心竞争力 1.共性： 1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才 2) 政策研究 3) 项目管理经验与权责体系融合 4) 资本配置手段 5) 学习能力与团队建设 6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉 2.个性： A.万科： 1) 国外工业发达国家对比研究 2) 可持续可实践的战略研究 3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作 4) 对企业文化、价值观的秉持 B.龙湖： 1) 标杆分析与流程研究能力强 2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目 3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心六. 标杆企业过去及未来主要成长点 1.万科发展四阶段： 2.龙湖发展四阶段

七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才） 1.资金平台 1）万科：资金结算? 1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。融资能力? 万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。 2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。 RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司成都万科房地产有限公司与RZP 签订协议，将其持有的成都万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。资产负债率控制

集团公司发展战略规划

发展战略规划五年发展战略规划之细化：根据“2017—2021战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。 2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。

2017年下半年工作细化：根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。 1、组织架构设计：项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。矩阵制管理模式适应范围及优缺点

人员编制、定岗定责：根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制, 定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。 2、基本健全管理体系： 2.1、基于项目节点控制的运营体系：方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管

1710-大型房地产企业发展战略规划

大型房地产企业发展战略规划发展战略规划是当前大型企业的重要研究课题之一，有规划才有发展、要发展就要有规划是成功企业家的共识。对于资金密集型的房地产企业，发展规划更有战略意义。房地产业发展、企业成长与产业政策我国房地产业经过十多年的发展，已成国家经济支柱产业，但与西方发达国家相比，房地产业在我国仍属朝阳产业。尽管在发展中出现一些不良现象，产业始终朝着健康方向发展。随着城市化进程的加快住宅需求旺盛，个人购房已成为居民生活重要消费内容；房地产产品在创新、同化、个性差异中发展成熟，企业在竞争中成长。产业相关政策也日趋完善。首先是土地政策，2002 年国家国土资源部第11 号令颁布招标拍卖出让国有土地使用权的规定》，其中第四条规定：“商业、旅游、娱乐和商务住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌的方式出让” 。标志着土地资源全面市场化。其次是金融政策，房地产业的发展离不开金融政策的支持，如按揭年限、成数的不断放宽、利率的下调，都直接刺激了个人购房。但也带来了一些负面影响，如市场放量过快过大、泡沫经济出现，金融风险增加等。近期央行出台的121号文件，就是针对房地产市场存在的问题进行的“金融政策干预” 。其它市场法规的完善实质是要求市场透明化，更多地维护消费者的权益。“阳光作业” 、“对等买卖”是房地产消费者普遍的呼声。在土地、金融、市场法规的共同作用下，房地产行业发展走上市场化、规范化、科学化的道路，房地产企业也历经了资源整合、市场优胜劣汰。一部分房地产企业成长起来，如深圳万科、中海、金地、华侨城，广州的合生创展、奥园，上海陆家嘴、世茂股份、大连万达等。一部分企业倒下去，尤其国有房地产企业。可以预见，未来每个城市可能只剩下十家八家有规模、有实力的房地产企业在竞争中生存，这种竞争就是企业实力拼比，是品牌、资金、人才的拼比。万科依靠模式化的拓展成为全国性品牌；中海外则携香港多年的开发经验，建筑业为基础、以过程精品为理念，一举成就著名品牌。华侨城通过“旅游+地产”的模式为国人所认识。而依靠廉价的土地曾风光一时的传统国有房地产企业，逐渐在竞争激励的房地产市场日渐失去市场。从深圳房地产企业年度综合排名20 强中国有背景企业比例由1999 年占75％变成2003 年的50％的现象可见一斑。是市场赋予企业发展空间，市场化运作是企业发展的必然。二、大型房地产企业发展规划在目前的经济、行业、政策、市场环境下，大型房地产企业如何借鉴一些成功企业发展的经验和教训进行企业发展规划，走出适合自己的发展模式呢？我个人观点以下：

房地产公司经营计划与目标策略

二○○五年经营目标与经营计划一、概述：为了适应房地产市场竞争之激烈环境，重庆东方房地产开发有限公司（以下简称“东方地产”）在2005年应充分把握市场机会、快速拓展项目开发业务，同时也需要进一步提升公司管理水平，加大管理规范化力度，倡导职业心态，培养职业经理阶层，提高各项工作的专业化水准。2005年，在东方地产内将推行信息资源共享，提倡信息“中性”概念，以信息的扁平化和信息工作的规范化来提高管理透明度。 2005年，东方地产还要建立具有强适应性的东方地产企业文化。东方地产在2005年将致力于授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心，员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。加强团队建设，在职员间建立起支持、激励及巩固的关系，接纳每个成员扮演不同的角色，分工合作，正视每一位员工的贡献，我们信任和尊敬每一位员工并不断致力于营造一个良好的工作环境，让每一个人都能贡献自己的聪明才智。同时东方地产要更有效地整合公司的各项资源，以适应极具颠覆性的二十一世纪经营环境。善待员工、善待顾客、善待合作伙伴。坚持规范化管理，保持可持续发展的竞争优势将是我们东方地产未来发展坚持的目标，2005年将是我们的“管理提升年”。2005年我们的经营目标是： 1.1、规模目标房地产公司经营计划与目标策略资料【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

2005年开工面积34万平方米，竣工面积18万平方米（部分为结构完成），实现销售收入50281万元，“东方美地”可入伙户数：520户。 1.2 、利润目标净利润：5082万元。 1.3、经营管理目标建立管理流程化和制度化体系平台；建立一支稳定的高素质的员工队伍；初步建立企业品牌形象。二、经营基础东方地产成立于1999年9月15日，是重庆东银实业（集团）有限公司的子公司。目前，公司下设总经理办公室、工程管理部、人力资源部、财务管理部、规划设计部、销售策划部、项目开发部、材料设备管理部、合同预算部等9个职能（业务）部门。截至2004年12月31日，公司实现住宅销售14200平方米，实现销售收入3897万元，净利润－769.74万元。其中“东方美地”销售10718平方米，实现销售收入3267.88万元；“南城花园”销售3482平方米，实现销售收入629.18万元。截至2004年12月31日公司资产总额43689万元，资产负债率56.7％。截止2004年12月31日公司有职工69人（不含物业管理公司），其中具有高级技术职称的 3人、中级技术职称的 21人，平均年龄32岁，具有大专及以上学历 59人，其中具有硕士及以上学历 2人。（含物业管理公司110人。）三、经营方针坚持诚实与正直、信守承诺的原则；不断追求企业利润的稳步增长，以支持企业长远发展；