达能中国业务开拓
目录
前言 (2)
案例背景 (2)
公司介绍 (2)
面临的业务问题 (3)
国际商务环境分析 (3)
政治法律环境 (3)
经济环境 (3)
社会文化环境 (4)
国际商务经营形式的选择评析 (4)
股权投资 (4)
对外直接投资形式 (5)
被收购企业的管理问题 (5)
国际商务战略环境分析 (6)
跨国并购的方式 (7)
SWOT分析 (8)
建议和结论 (9)
参考文献 (10)
达能在中国的业务拓展
一﹑前言
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
达能是如何一步步发展壮大，成为国际食品业巨头并逐步进入中国市场，下文将进行分析
二﹑案例背景
（一）公司介绍
达能集团的总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。
九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。
从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。
（二）业务问题
据公开信息显示，截至目前，法国达能公司已在国内控股或参股的企业达到了10家，包括赫赫有名的娃哈哈和乐百氏。而从其全球市场总份额来看，中国市场在达能全球业务中现在还不到5％的比例，达能总部的目标是在5年内达到10％，再过5年达到20％。由此可见，达能在中国市场的布局远未完成。
达能与哇哈哈的合作显然是失败的，不愉快的。这也是达能中国业务问题中的一大败笔。
2010年7月28日，即陆续退出光明乳业﹑梅林正广﹑蒙牛和告别长达十余年的合作伙伴哇哈哈后，达能又宣布出售汇源果汁的股份。这一系列举动都让人不禁提出质疑：达能在中国的业务是否出了问题。
三﹑国际商务环境分析
(一)政治法律环境
1、食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。国家也针对行业推出一系列政策，这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。
2、从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU 和EVIAN（依云）等。
3、随着中国加入WTO和近年来中国业务市场的迅速发展，达能于2006年4月将亚太地区总部迁至上海，籍此契机进一步加大对中国市场的投资，我们对达能的未来充满信心。
4、09年的达娃之争最终以虽以和解告终，但是双方的合作已不是那么亲密了。
(二)经济环境
1、中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
2、达能和娃哈哈之间的长久争执，使得公司很难正常的发展。达能2007年向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，娃哈哈亦在中国申请仲裁。最终
娃哈哈收回了先前被达能控制的股权。
3、达能品牌众多，遍布全球，在全球一直处于领先的地位。
(三)社会文化环境
1、人们的生活方式也发生巨大变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新。
2、产品品牌多：拥有达能、lu、Evain等。
3、产品信誉度高：在全球都拥有良好的口碑。
4:、历史悠久：创建于1966年，深入人心。
四﹑国际商务经营形式的选择评析
（一）股权投资形式
在国际上，达能已在欧盟，北美及亚洲其他发达国家完成了大局布防。近年来其经营重点进入了亚洲，拉丁美洲一些具有潜力的国家。中国市场是其不防的重点之一。20年间，达能不显山不露水，一步步实现着它的中国布局，它通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。如下显示了达能集团在中国的股权投资过程：
1987年，成立广州达能酸奶公司
1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司
1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权
2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权
2000年，达能获得光明乳业5%股权
2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%
2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份
2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东
2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权
2006年7月，法国达能成为中国汇源集团的第二大股东
2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%
2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权
（二）对外直接投资的形式
1. 在饮料方面, 主要采取并购合资的方式
达能采取购买股份的方式掌握了娃哈哈、乐百氏，上海梅林正广和饮用水有限公司的经营控制权。并成为了汇源果汁的第二大股东。
2.在乳制品方面, 也主要采取类似参股合资的方式
加速在中国饮料行业布局的同时, 达能通过并购合资的方式积极扩张乳制品类业务。达能先是与光明合资建立上海酸奶及保鲜乳两个项目，并通过三次增持股份，拥有光明股份达20%。成为光明乳业的第二大股东。2006年12月达能牵手蒙牛集团共同出资一亿美元组建合资酸奶公司，持股49%。
3.在饼干方面, 主要采取自己投资的方式
1992 年, 在上海成立达能饼干公司, 持股90%。此外, 达能还在广东江门设立了饼干公司, 持股100%。不过, 在中国市场, 达能在饼干业务方面的总体投资不大。
4.在其它非核心业务方面, 主要采取并购的方式
如1996 年, 达能分别收购当时业绩甚好的唐山豪门啤酒和武汉东西湖啤酒63. 2%及54. 2% 的股权。但达能在这方面业务投资规模较小, 且已基本退出。
（三）对被收购企业管理上的问题
1.对优质企业通过多种方式增持股份, 并设法最终获得控制权
达能在中国市场上很大一部分收益来自优质企业的利润分成。为此, 达能也就通过各种形式和手段, 包括暗藏不平等条约等, 增持优质企业的股份。达能就是用类似的方法增持了娃哈哈，光明，汇源的股份。
2.对有绝对控制权的投资企业, 掌控企业经营权, 清洗中方创业者, 冷处理民族品牌
表现的最为突出的当为乐百氏。2007 年年初, 有报道称达能大规模清洗乐百氏员工, 欲消灭民族品牌, 并指责自2000年3 月间被达能收购后, 乐百氏业绩表现拙劣, 铺货率大幅下
滑。在达能接管一年后, 以何伯权为首的乐百氏五元老即离开管理层。而从2006 年9 月份开始的人事调整, 已经裁去了近30%的销售人员。在大区和分公司的中
高层管理者中, 老乐百氏人的比例也从过去的70% 减少到约20%。作为一个独立的民族品牌,乐百氏通过达能的冷处理, 正逐步丧失其影响力和知名度。
3.剥离效益衰退或竞争力不强的业务, 获取投资收益
上世纪90 年代, 达能先后在中国投资武汉东西湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂, 两家产量之和为60 万吨/ 年。由于啤酒为达能的非核心业务, 再加上市场竞争激烈, 达能投资中国的啤酒业务发展潜力有限, 于是达能直接卖掉东西湖啤酒套现。豪门啤酒也由于各种原因最终转让给原本就是豪门小股东( 持股10%) 的法国陈氏兄弟公司。
（四）国际商务战略环境分析
外部环境分析：
（1）市场结构分析：
达能集团就其销售的产品来看，它处在一个完全竞争的市场中。在这个市场里存在大量的卖方和买方，各种资源禀赋与信息可以自由流动，个别卖方和买方的需求与供给变化对市场价格的影响可以忽略不计。
（2）产业结构分析：
第一：达能集团在市场竞争中面对很大的压力。有许多做类似产品的品牌如卡夫，可口可乐等都是具有广大消费者市场和强大竞争力的集团。
第二：一些潜在的进入者拥有雄厚的实力，不仅会给达能集团带来威胁，甚至会影响到整个饮品行业。
第三:替代品的出现也会给企业造成相当大的威胁。面对这种威胁，达能集团通过不断改进产品质量，提高营销能力，改善客户服务，提供更有效的产品，以增强与替代品竞争的实力。
内部环境分析：
（1）物质资源：达能集团始终保持质量第一的信念，其产品精美的包装，良好的口感使其一举打开市场。
（2）技术资源：达能集团的优势在于其迅捷的反应和多变的能力。为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施，这个平台使得达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化。随着这一项
目向全世界的推广，达能集团将从中获益，因此获得新的经济资源。
（3）市场营销能力：控制与促销：达能集团会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润。
（五）跨国并购的方式
1.打造资本利器
1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业倒闭。达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。于是从1996年起，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。
2.瞄准业内“领头羊”。
与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，如汇源、蒙牛、光明、乐百氏等，这些企业在中国市场一般都占有比较大的市场份额，知名度也比较高，达能依托这些品牌进入中国市场，避免了为提升品牌知名度、建立企业形象的高成本。
3. 意在企业控股权
侵犯控股权就是达能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。
4.建立垄断行业王国
达能宏伟的中国战略目标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。于是我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一蒙牛合作。其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林
正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各个饮品市场。
(六) SWOT分析：
（1）优势：
第一：首先是政府的支持，达能作为法国政府的骄傲，它开展国际业务，并购国外的一些民族品牌，法国政府肯定予以大力支持。
第二：达能集团财力雄厚，品牌价值高。达能集团凭借其雄厚的财力不断并购国外其他品牌来壮大自己的实力。
第三：市场广阔。亚洲和拉丁美洲等一些具有潜力的国家人口众多，食品市场非常广阔。达能只要能顺利进入市场，凭借其娴熟的市场营销能力，加之技术和资金的支持，不难在这些国家获取巨额利润。
（2）劣势：
第一：达能只投资、不给核心技术，引发合作伙伴强烈不满
娃哈哈和达能合作的时候，希望得到来自达能的核心技术的支持，而不是资本援助，因为合资的时候娃哈哈并不缺钱。但娃哈哈梦寐以求的，达能从来都没有给过。合作协议条款写着达能无偿提供技术援助，但是事实上一点儿都没有。达能的另外一个合作伙伴光明也想得到达能的核心技术，但是也是一场梦。达能的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研发成功，产品很容易销售，在中国我们却看不到。
达能的这种行为已经引起了合作伙伴的强烈不满和抗议，其中以娃哈哈的反应最为激烈。达能无疑是给自己前行的道路上铺上了绊脚石，这也是它的所处的劣势之一。
第二：政治、法律风险
美国、德国、日本等发达国家以及许多发展中国家很早就开始外资并购审查和反垄断立法，通过外资并购审查和反垄断立法来防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。达能在中国长期坚持并购行业“领头羊”的战略，肯定会引发政治和法律方面的限制和干预。因为通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查，既符合国际潮流，更是在对外交往中对等原则的体现，也是保障经济安全、扶持国内企业的有效法律手段。
第三：同业竞争，不但增加管控协调难度，而且违反商业规则
达能自从进入中国以来，迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。
这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。
同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。
（3）机会
在食品行业中，流行着这样一句金科玉律“多元化、同质化、差异化”，能掌握这句话的精髓，也就能获得成功的诀窍。因此，在面对拥有着庞大消费群体的食品市场时，达能可以凭借其技术优势在产品品类上追求多元化，让食品功能更富针对性，将市场细分研究透彻，这样对打开更大的市场有帮助。
（4）威胁
同行的竞争给达能带来不小的威胁。如可口可乐，康师傅，统一等一系列产品，他们拥有忠实的顾客。这些品牌同样拥有其独特的营销模式。因此达能的前行道路并非一帆风顺。
五﹑建议及结论
经过达娃之战以后，很多中国消费者都开始抵制达能，这不利于达能中国市场的开阔，建议达能公司应该多想想如何让中国消费者认同，比如在中国投入公益事业，发展销售理念，主题等等。
中国的市场是一个不断在转型的市场，主要的原因是因为近几年来中国人民的生活水平在快速的提升当中，有更多的行业加入到了消费者的生活当中。而在中国，还存在许多低收入人群。必须在保持的质量以及营养的情况下，要使那些低收入的中国的消费者可以买得起我的产品。比如达能是推动了一个叫达能加钙饼干产品，这个产品的售价平均是便宜了30%。而现在也是进一步的加大了达能加钙饼干的分销的力度，使它能够接触到更多的中国农村地区和其他的省份。
在国际市场上可以优先某些国家的销售，而放弃某些销售量小或者销售难度
大的国家，把更多的力量放在那些利益更大的国家。注重市场调查，在作出每一个判断的同时也要考虑到可能带来后果。而达能中国的失败是一个教训，不能让它重演。
六﹑参考资料
[1]《商战》（中国人民出版社出版）
[2]百度百科
[3]百度文库
[4]https://www.360docs.net/doc/f57916210.html,
[5]https://www.360docs.net/doc/f57916210.html,/
[6] https://www.360docs.net/doc/f57916210.html,/view/899085.htm
中国企业技术创新战略分析
中国企业技术创新战略分析 随着当今科技的日新月异，使得企业在加强交流合作的同时相互之间的竞争越来越激烈，企业的技术创新战略问题也逐步的受到中国企业的重视。对于我国企业技术创新起步晚，水平比较低，创新能力较弱的现状，以海尔集团的成长过程中的技术创新战略为案例，就中国家电企业今后应采取何种技术创新战略给出一点建议。 标签：技术创新战略；家电企业；海尔集团 1 技术创新战略选择的依据 1.1 技术创新战略的比较 技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。 1.2 两种典型技术创新模式 现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新——自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。 1.2.1 自主创新与模仿创新的博弈分析 为表述的方便,考虑两个企业(企业 1 和企业2)均可独立进行一项创新研 究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c ,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1 和企业2分别带来v1 和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d 中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料/水业务的平台，旗下包括：乐百氏集团、深圳达能益力、中国达能饮料桶装水，上海正广和。经营的产品品类包括脉动饮料、瓶装及桶装天然矿泉水、纯净水、乳酸菌饮料等，业务范围覆盖全中国。 秉承“通过食品把健康传递给尽可能多的人群”的全球经营宗旨，中国达能饮料属下的品牌不但在饮料行业中扮演着领导角色，而且致力于促进中国健康及营养事业的发展。中国达能饮料积极响应全球碳减排的号召，在所管辖的生产领域内大力推广绿色生产，绿色水源环保。同时，中国达能饮料每年还组织少年国际杯足球赛，希望有更多的孩子通过运动来促进他们的身心健康发展。作为世界级水专家，中国达能饮料不断为广大消费者提供呵护与关怀，致力成为中国市场稳健持续发展的品牌。 中国达能饮料每年都会在目标城市的大学招募认同我们的价值观和管理理念，有发展潜力的毕业生。通过培训和发展，使他们成为公司未来的管理后备军。 总部培训生项目 总部各职能部门会招聘本职能范围的培训生，然后安排本职能部门专业的培训发展计划，包括对本部门专业技能和知识的在职培训，在该部门不同职能和职位间的轮岗，以及与其它相关职能部门的轮岗和专业知识培训。以使培训生能快速发展成为该专业职能的管理类人才。 作为总部培训生，主要负责本职能各岗位工作的执行，以及参与到本职能部门的项目和一些跨部门的合作项目中工作。 HR Trainee Job Requirements ●Easy going, strong communication & coordination skills ●Good analytical thinking & problem solving skill ●Willing to help other people to develop & be success ●Demonstrate leadership in previous work experience ●Passionate, drive for excellence & willing to take challenge. ●Scholarship winner is a plus. ●Social experience is a plus. Qualification & other skills ●Bachelor degree or above ●Major in Human Resources is preferred ●Familiar with Excel & Power Point ●Familiar with statistical software is preferred ●Excellent command of written and oral English. CET 6 or with other English certification. （创新管理）国内外企业技术创新模式鉴赏 国内外企业技术创新模式鉴赏 于全球经济壹体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业把技术创新作为求生存和发展的源泉和动力。技术创新战略、技术创新能力不仅是企业摆脱困境和培植持续竞争能力的重要途径，也是增强我国综合国力的重要基础。下面我们选取了国内外几家典型企业，展示他们的技术创新模式，以飨读者。 格力集团——多方位信息化发展模式 珠海格力集团是壹家以工业为主导、综合发展的集团公司。形成了工业、商贸、房地产三大产业支柱，是珠海特区目前规模最大的企业之—。 格力集团充分认识到处于信息时代必须抓住机遇，适时变革，及时把信息转化为企业资源，以促进企业的运营活动。早于90年代初，当大多数企业仍是手工记账时，格力集团就先行要求各企业采用计算机进行财务管理，从而大大提高了财务人员的工作效率，方便了企业对财务数据的及时查询和分析。这些年来，集团公司成立了专门的IT部门，负责企业信息化的规划、协调和建设。同时，投入大量的资金，用于企业信息化基础设施的建设、信息管理 应用系统的开发和实施以及员工关联素质的培训。集团的信息化建设已具壹定的规模，许多企业建立了自己的企业资源管理系统。格力电器股份XX公司邀请著名的安达信咨询公司做顾问，对企业的计算机集成制造系统(CIMS)项目进行策划，且投入巨资，购买了世界壹流的应用软件厂商BAAN公司的企业资源计划系统。于产品设计和制造过程中，格力电器引入CAD、CAM、CAPP等系统，提高公司的设计和加工水平，使公司能够每年不断地推出上百种的优质新产品。格力罗西尼表业XX公司的产品销售遍布全国，通过公司的计算机远程通讯系统；能够和全国各地的分部进行远程数据传输，使总部能够方便、及时地掌握各分公司每天详细的销售情况，以利于销售策略的调整及生产的合理 中国联通业务发展与服务管理办法 1 <中国联通海南分公司集团业务发展与服务管理办法> 第一章总则 (2) 第二章集团业务概述 (2) 第三章发展集团业务的渠道及相关要求 (2) 第四章集团客户分级标准 (4) 第五章集团业务工作流程 (4) 第六章集团业务考核办法 (8) 附件一:各渠道集团直销客户经理及服务助理配备数量要求 (12) 附件二:大客户部任务分解表 (13) 附件三:集团业务发展与服务考评表 (19) .. 中国联通海南分公司 集团业务发展与服务管理办法 中国联通海南分公司大客户部门承担集团业务发展与服务的职能。为进一步加强集团业务的发展,规范集团业务服务行为,理顺集团业务拓展渠道的规范性和协调性,特制定此管理办法。 第一章总则 第一条制定依据:根据中国联通海南分公司关于大客户部工作职责及工作任务划分,制定集团业务发展与服务的相关指标和标准。 第二条适用对象:本管理办法适用中国联通海南分公司从事集团业务工作的各分公司大客户部、客户经理、服务经理(助理)、网络服务商、特许营业厅发展集团业务、特约服务商。 第二章集团业务概述 第三条相关概念: 1、集团业务定义:在海南省范围内的各类单位(含国营企事业、私营或个体经济的单位), A:使用海南联通提供的单项业务,达到如下标准的:使用移动业务的人数达到10人及以上,或使用数据专线业务的、或使用语音专线业务的,可定义为集团业务。 B:使用海南联通提供的综合业务的,可定义为集团业务。 2、综合业务的定义:只要某单位使用两项或两项以上联通业务的,即可称之为综合业务。 第四条集团工作的含义:发展集团业务的渠道,以单位客户为发展对象,以海南联通提供的各项业务为切入点,以发展海南联通综合业务为实施目标,针对单位客户开展的一系列的营销发展、服务挽留工作,均称之为集团工作。 第三章发展集团业务的渠道及相关要求第五条集团业务发展渠道有: 1)各市县分公司招聘管理的自有客户经理/业务经理、区域大客户经理、兼职客户经理/业务经理。 2)网络服务商的直销人员 3)特许营业厅从事集团业务的直销人员 4)特约服务商的直销人员 第六条集团业务发展的渠道的人员配置标准: 1)直销客户经理:根据发展的集团数量配备,按照不低于10:1的比例配备客户经理,即10个集团必须配备一员直销客户经理。 2)服务助理:根据渠道辖内的集团内客户总数量,按照不低于4000:1的比例配备服务助理,即4000个集团客户必须配务一员专职服务助理。 各渠道人员配备情况见附件一。 第七条省分公司与地市分公司的界面分工 1)营销发展方面: 教学案例之达娃之争 专家激辩达娃之争握手言和是解决之道 2007年08月28日 09:51 国际商报 在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。 随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。 中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。 论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。” 中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。达能和娃哈哈之争，娃哈哈高举民族主义大旗。在国际化生存背景下，光搞民族主义是不行的，但是为什么习惯于举这个大旗呢，因为中国近代有它自己的历史，这是一个自立自强的历史，靠的是民族主义，我们的经验也是民族主义，所以不奇怪他拿这个武器来调动国人的情绪了。国际化生存之道就在规则，世贸组织就是靠规则的一个组织，从达娃之争可以看出，我们国内企业一个比较典型的特征就是个人化、家族化和情绪化，还有就是没有商标产权意识。规则的管理要讲理性的，不能讲情绪的东西，当然也不能讲个人的友情感情，从这件事情就可以看到在民族主义下我们培养出来的一些东西和国际化规则的生存之道是相悖的，我们要反思具体的事件中有哪些冲突。民族主义是一把双刃剑，在使用这把剑的时候，一定要慎之又慎。 在专题研讨阶段，与会的专家学者就“达娃之争”涉及的外资并购中的同业竞争、并购中的商标权和外资并购中的垄断三个核心问题展开了激烈的辩论。 针对同业竞争问题，清华大学法学院副教授、中国政法大学民商法博士、德国弗莱堡大学法学博士王洪亮认为，达能与娃哈哈的对抗所昭示的核心问题并非中外之争，也并非民族主义的问题，其本质问题在于经济全球化与市场自由化的问题，即经济中的基本自由的问题。作为国家、立法者如何看待经济中的基本自由，作为企业，如何在自由中选择规则、运用规则。达能与娃哈哈集团之间的争议给我们的启示是，如果有保护劳动就业、地方公共利益、经济安全以及地方政治形成自由之必要，就需要通过若干经济立法加以保护。企业在合作、交易过程中，要参与规则的制订，要尊重、遵守规则。在出现纠纷时，要根据规则进行解决。 娃哈哈的案例分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料 生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在 全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员 工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及 先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈 在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后 公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。 宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态 法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解 方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的 达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略 北京威兰德企业管理顾问有限公司 总经理兼首席咨询师刘星星博士 达能公司因收购著名中国公司乐百氏、娃哈哈的控制权和光明乳业少数股份的举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意。实际上，这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、饼干和瓶装水市场上进行了快速扩张。在不到30年的时间里，它已经成为世界上最大的鲜奶制品公司和最大的瓶装水公司，世界上第二大的谷物饼干公司。 观察达能的发展史，可以看到这个公司在战略管理上有着明显的特点和长处。这些特点和长处对正在开始注意战略管理的中国企业来说应该是有参考价值的。作者愿意就达能公司的品牌战略、战略应变能力、战略的明确性和坚定性，和以收购为主要手段的全球扩张战略等方面做一些介绍和讨论。本篇专门介绍和讨论达能公司的品牌战略。 达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能的酸奶的主要品牌是达能，饼干的主要品牌是卢（LU），瓶装水的主要品牌是益维安（Evian）。其中达能是世界上最大的酸奶品牌（据ACNielson 2000年10月发表的调查资料），卢（LU）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Evian）则是世界上最大的瓶装水品牌。这三个品牌是达能的国际性品牌。它们的销售额占达能总销售额的40%。 在是否采取统一品牌的问题上，不同的公司可以有不同的选择。选择的依据包括不同类型产品的性质是否有显著差别等。世界上成功的著名企业有些选择采用统一品牌，例如通用电器公司，它生产的种类繁多的不同电器和电子产品都使用“通用电器”这个品牌；而另外一些则对不同类别的产品采用不同的品牌，例如宝洁公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗发水和其它产品都使用不同品牌。 一般说来，采用统一品牌有它的好处，但也有它缺点。好处是，统一品牌具备广告上的规模效用。另外，采用统一品牌也比较容易向销售渠道和消费者推介新产品。它的缺点是，在一个统一品牌下较难为每一个产品创造和维持一个独特的认同感和形象。当两种产品性质不同时，统一品牌会在消费者中造成混乱。例如，某化工公司既生产农用杀虫剂又生产人服用的化学药品，这两种产品若用一个品牌，大概人们是不太愿意去买它的药品的。 一个折中的方式是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司就是这样做的。 达能公司对它的酸奶、饼干和瓶装水主要采用三个不同品牌，并不一定是因为这三类产品性质上的显著差别而作出的选择。实际上，可能是由历史原因造成的。达能原是Gervais Danone （即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是著名品牌了。用达能这个名字去取代着两个著名品牌显然是很难找到充分理由的。而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场应该是顺理成章的事情。这两个品牌迄今为止的成功事实说明达能的这个做法是正确的。 如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？ 首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 其次我们该了解达能的有关信息。达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 第一，市场渗透。达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。 第二，市场开发。从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。在达能成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业，由此可见，达能在中国的战略是有直接联系的，在瓶装水成为达能现有两大主要产业之一的情况下，如果达能丢掉其在中国的瓶装水市场，将严重影响达能在全球饮品市场的地位。在面对一个拥有13亿人口的新市场，达能沉稳的运用市场开发，很好的运用其优点打通了中国这个新市场。 第三，产品延伸。达能在一开始的玻璃制造业发展到现在成为一个业务极为多元化的跨国食品公司集团，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其中鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅，此外还涉及酱料及调味品生产、啤酒生产、面条生产、玻璃容器生产、婴儿食品生产以及方便食品生产商，从中我们可以了解到达能的产品延伸之广，也将产品延伸这个策略发挥得淋漓尽致。 第四，多角化经营。国际知名企业通过周密的计划，透过强大的资本力量蚕食国内知名品牌达到夺取市场为目标的步伐从来就没有停止过，而且这些资本大鳄在蚕食这些知名品牌的过程中，手段也是无所不用其极，达能就是这方面最好的例证。达能在法国率先成立，后来在进军中国市场，而且是建立一个一个完全没有接触过的新产品，矿泉水。在中国这片辽 国内外企业技术创新模式鉴赏在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业把技术创新作为求生存与发展的源泉和动力。技术创新战略、技术创新能力不仅是企业摆脱困境和培植持续竞争能力的重要途径，也是增强我国综合国力的重要基础。下面我们选取了国内外几家典型企业，展示他们的技术创新模式，以飨读者。 格力集团——多方位信息化发展模式 珠海格力集团是一家以工业为主导、综合发展的集团公司。形成了工业、商贸、房地产三大产业支柱，是珠海特区目前规模最大的企业之—。 格力集团充分认识到处于信息时代必须抓住机遇，适时变革，及时把信息转化为企业资源，以促进企业的经营活动。早在90年代初，当大多数企业还是手工记账时，格力集团就先行要求各企业采用计算机进行财务管理，从而大大提高了财务人员的工作效率，方便了企业对财务数据的及时查询和分析。这些年来，集团公司成立了专门的IT部门，负责企业信息化的规划、协调和建设。同时，投入大量的资金，用于企业信息化基础设施的建设、信息管理 应用系统的开发和实施以及员工相关素质的培训。集团的信息化建设已具一定的规模，许多企业建立了自己的企业资源管理系统。格力电器股份有限公司邀请着名的安达信咨询公司做顾问，对企业的计算机集成制造系统(CIMS)项目进行策划，并投入巨资，购买了世界一流的应用软件厂商BAAN公司的企业资源计划系统。在产品设计和制造过程中，格力电器引入CAD、CAM、CAPP等系统，提高公司的设计和加工水平，使公司能够每年不断地推出上百种的优质新产品。格力罗西尼表业有限公司的产品销售遍布全国，通过公司的计算机远 程通讯系统；可以与全国各地的分部进行远程数据传输，使总部可以方便、及时地掌握各分公司每天详细的销售情况，以利于销售策略的调整及生产的合理安排。企业信息化建设使企业降低成本，提高效率，改善质量，促进销售，在企业的生产经营管理活动中发挥了重要的作用。 格力积极推进互联网在企业中的应用，近年来格力的各大企业纷纷上网获取各种相关信息、发送电子邮件，加强与客户的联系。例如格力磁电有限公司通过耳联网开拓海外市场，与外商建立了广泛的联系。此外，格力早在1996年就注册了自己的域名，建立了格力网站。 未名集团——月光、影子? 和代工战略模式 北大未名集团是—家拥有33个医药品种，其中包括国家一类新药9个，下属7个参股、控股子公司的中国最大的生物工程产业集团。2002年，北大未名集团通过收购北人高科，成功借壳上市。 未名集团在生物工程、金融工程、创新理论三大战略指导下，在实践中摸索出了“利用一个产品启动一个市场，利用—个市场发展一个企业，利用一个企业创建一个基地，利用一个基地推动一个产业”这一发展我国生物工程产业的总体思路，并积极创建北京北大生物城、深圳北大生物谷、厦门北大生物园三大生物工程产业化基地。未名集团根据中国生物工程产业的现状提出了从研发到生产、市场过程的独特的三大战略：月光战略、影子战略和代工战略，对具有后发优势的产业创新很有启发意义。 中国联通项目成功案例 应用背景中国联合通信有限公司（下文简称中国联通）的成立在我国基础电信业务领域引入竞争，对我国电信业的改革和发展起到了积极的促进作用。中国联通在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。2000年6月，中国联通股份有限公司分别在纽约和香港挂牌上市，成为香港有史以来规模最大、除日本外亚洲规模最大的一次股票初次发行。中国联通坚持“两新、两高、一综合”（建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务）的发展战略，以移动通信、数据通信、国际国内长途通信为重点业务，深化改革，加强管理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨越式发展，努力把中国联通建设成为一个国际一流的电信企业，为推动国民经济和社会信息化做出贡献。 uC(0ZtM-n 经过几年的发展，中国联通从总部到省市分公司都建立了相对完善的应用系统，积累了大量业务生产支撑、市场管理和企业内部管理的数据。这些数据有量大、分散、存储格式相异等特点，造成数据上报不及时、缺乏统一管理，不能实现信息资源的最大利用。如何综合利用现有的数据资源，为各部门提供完整、及时、有效的信息支持是目前当务之急。` G7v|a 1.1 需求背景 中国联通业务统计分析系统的委托单位为中国联合通信有限公司。项目现阶段的主要任务是基于省市分公司的移动通信业务、国际国内长途通信数据、结算中心的结算数据进行统计分析，为集团总部的计划部、财务部、上市办建立统一业务信息统计分析平台。通过不同的分析角度为联通公司各部门提供及时、准确的用户发展、业务发展、收益情况、结算情况、市场竞争能力情况、营销管理情况、服务质量情况等信息。这与通过电话联系或其他人工 引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题 达能收购娃哈哈案例 一、公司简介 娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 二、事件背景： 1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。 在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。 因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。 1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。 3双方简介编辑 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 海尔集团基于核心能力的技术创新 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思 1 中国联通专线业务分析 1.1联通专线发展的机遇 中国联通是国内唯一一家同时拥有固话、宽带及移动业务的运营商，其业务部门架构健全，基础网络和业务网络涉及面也相对全面。但与此同时，也正是由于联通经营业务范围太广，使得在资金投入、网络建设和运维管理等方面都难以集中优势力量，导致很多业务在各大运 营商的竞争中难以占到上风。 随着中国网通和中国联通联手，新联通拥有了更多的优质大客户专线用户群，在南北方优势互补，尤其为南方很多地区带来了相对完善的专线承载网，而出让C网为联通带来了充足的现金流，同时新联通还拿到了全球技术最成熟\应用最广泛的WCDMA牌照。在这种形势下，“最深厚的全业务的运营经验+较完善的基础网络+充足的现金流+领先的3G技术”必将为新联通带来发展契机，也为国内发展势头迅猛的政企、商业等高价值大客户用户，在专线业务 接入上带来了更多选择和更优质的服务。 目前三大运营商都在积极开展全业务运营的基础建设工作，而从“南北联通”各自在基础接入网的优化改造过程来看，“大客户双路由改造”和“接入网改造优化”两大主题是近期很多地方联通发展的重点，集团公司也曾明确表示，“大客户双路由改造”需要在全国各省、 市全面展开。 1.2 联通传输网架构 联通的传输网架构和层次大致如图1所示。 （1）骨干层 骨干层网络主要指跨省的业务调度，俗称“一干”。该层面业务颗粒大，目前主要以10 Gb it/s以上的业务颗粒为主。由于SDH设备无法完全胜任在该层面业务的调度和传输，所以D WDM技术在该层面可以发挥高带宽和长距离的特点，目前以单波10 Gbit/s、单设备40/80/ 160波应用为主，未来向单波40 Gbit/s及100 Gbit/s方向发展。 一、并购案例介绍： 2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。 原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。 海虹控股一单的成交价为2900万元。据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。 正广和网络购物有限公司作价3亿元。上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。 二、背景介绍： 达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。 达能于20世纪80年代起进入中国市场。为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。 正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。1998年，梅林正广和成立了正广和网上购物公司，到了2000年，3个配送中心、100个配送站、200辆小货车、1000辆“黄鱼车”加上1000名配送人员，构成了正广和在上海的整个配送网络，这个配送网络号称上海市区“无盲点”的网络组织。 梅林正广和一直怀有走出上海的想法。不过，作为中国的老牌公司，梅林正广和在向全国扩张的时候时常未能顺应时代及时调整经营策略，在资金以及企业运作方式上还不尽人意。寻求资金支持以及企业运作经验方面的支持是梅林正广和与达能合作的直接因素。 海虹企业（控股）股份有限公司原名海南化学纤维厂，系1986年4 月经海南省工商行政管理局批准成立的国有企业。2001 年12 月变更为“海虹企业（控股）股份有限公司”，期间通过利润转增股本、配售股票、资本公积转增股本等 1中国联通专线业务分析 联通专线发展的机遇 中国联通是国内唯一一家同时拥有固话、宽带及移动业务的运营商，其业务部门架构健全， 基础网络和业务网络涉及面也相对全面。但与此同时，也正是由于联通经营业务范围太广， 使得在资金投入、网络建设和运维管理等方面都难以集中优势力量，导致很多业务在各大运 营商的竞争中难以占到上风。 随着中国网通和中国联通联手，新联通拥有了更多的优质大客户专线用户群，在南北方优势互补，尤其为南方很多地区带来了相对完善的专线承载网，而出让C网为联通带来了充足的 现金流，同时新联通还拿到了全球技术最成熟应用最广泛的 WCDM牌照。在这种形势下，“最深厚的全业务的运营经验 +较完善的基础网络+充足的现金流+领先的3G技术”必将为新 联通带来发展契机，也为国内发展势头迅猛的政企、商业等高价值大客户用户，在专线业务 接入上带来了更多选择和更优质的服务。 目前三大运营商都在积极开展全业务运营的基础建设工作，而从“南北联通”各自在基础接 入网的优化改造过程来看，“大客户双路由改造”和“接入网改造优化”两大主题是近期很 多地方联通发展的重点，集团公司也曾明确表示，“大客户双路由改造”需要在全国各省、 市全面展开。 联通传输网架构 联通的传输网架构和层次大致如图1所示。 （1）骨干层 骨干层网络主要指跨省的业务调度，俗称“一干”。该层面业务颗粒大，目前主要以10 Gb it/s以上的业务颗粒为主。由于SDH设备无法完全胜任在该层面业务的调度和传输，所以D WDM技术在该层面可以发挥高带宽和长距离的特点，目前以单波10 Gbit/s 、单设备40/80/ 160波应用为主，未来向单波40 Gbit/s 及100 Gbit/s 方向发展。 企业文化论文 《达能集团企业文化手册》 目录 一、达能（集团）背景 (2) （一）达能（集团）CEO的个人简历。 (2) （二）达能（集团）的过去、现在和未来 (2) 1、过去 (2) 2、现在 (3) 3、未来 (3) 二、达能（集团）企业文化内容 (3) （一）企业精神文化 (3) 1、企业理念 (3) 2、企业价值观 (4) 3、企业精神 (4) 4、企业使命 (4) 5、企业信念 (4) 6、企业宗旨 (4) 7、企业伦理 (4) 8、公司口号 (4) （二）企业文化制度 (4) 1、营销管理制度 (4) 2、经营管理制度 (4) （三）企业物质文化 (4) 1、基本要素 (5) 2、辅助要素 (6) 三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例） (6) （一）相关利益者分析 (6) 1、如何看待员工 (6) 2、如何看待顾客 (7) 3、如何看待绿色环保 (7) 4、如何看待社会责任 (7) （二）相关事物分析 (7) 1、对待竞争 (7) 2、对待失败 (7) 3、对待员工 (7) 4、对待团队 (7) 四、附带支撑材料 (7) 达能集团企业文化手册 一、达能（集团）背景 （一）达能（集团）CEO的个人简历。 达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布 1996至今担任达能集团首席执行官。有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。 自10年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。其依云(Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7%至9%的水平。这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。该股的总回报接近400%，比法国基准股指的水平高出50%。 （二）达能（集团）的过去、现在和未来 1、过去 1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。 近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料水业务的平台旗下
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