案例收集组织设计
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目录
目录 (1)
前言 (2)
Ⅰ兖矿集团发展战略研究院的探索之路 (4)
1、组建战略研究机构的原因 (4)
2、战略研究工作创新之路 (5)
2．1 建设内核“小机构”，联结外智“大网络” (5)
2．2 围绕企业重大发展问题，开展课题研究工作 (6)
2．3 强化队伍建设，提高人员素质 (7)
2．4 确立信息龙头地位，建立信息反应系统 (8)
3 战略研究工作成果 (9)
Ⅱ围绕“四跨”集团建设加强企业战略研究 (10)
1、为什么开展发展战略研究工作 (10)
2、样开展发展战略研究工作 (11)
3如何构建发展战略研究载体 (13)
Ⅲ上海建筑装饰（集团）有限公司战略研究报告 (15)
问题背景 (15)
战略分析 (16)
一、房地产开发业务分析 (16)
（一）宏观环境分析 (16)
（二）行业环境分析 (20)
（三）企业内部条件分析 (24)
（四）房地产业务SWOT分析结论 (25)
二、家庭装饰业务 (26)
（一）行业现状 (26)
（二）家庭装饰业务SWOT分析 (28)
（三）家庭装饰业务分析小结 (29)
战略选择 (30)
一、房地产业务进入战略 (30)
二、家庭装饰业务进入战略 (30)
战略实施 (31)
一、财务策略 (31)
（一）公司财务分析 (31)
（二）公司财务策略 (38)
二、组织结构策略 (38)
（一）公司组织结构现状分析 (38)
（二）组织结构策略建议 (39)
三、人力资源战略 (41)
（一）公司人力资源现状 (41)
（二）公司人力资源策略建议 (42)
Ⅰ兖矿集团发展战略研究院的探索之路
牛克洪
(兖矿集团发展战略研究院，山东邹城，273500)
兖矿集团公司发展战略研究院1999年组建，2000年正式成立，从组建到现在两年的时间里，立足企业实际，借鉴外部经验，努力探索大型企业集团战略研究工作的有效途径，积极推进战略研究工作，有力支持了企业发展。
1、组建战略研究机构的原因
(1)开展战略研究工作是企业更好地适应外部环境的要求。
90年代以来，国家经济管理体制由计划经济逐步转向市场经济；新千年开始，中国即将加入世贸组织。企业的经营环境发生了深刻变化，新的竞争环境既给企业带来新的机遇，也带来了更为严峻的挑战。因此，企业必须提高自身战略管理水平，提高决策质量，减少决策失误，更好地适应新的经营环境。
(2)党和国家对企业战略管理工作提出了明确要求。
十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革与发展若干问题的重大决定》明确指出：“企业要加强战略管理工作”。《“九五”企业管理纲要(试行)》特别要求：“把战略管理工作放在企业经营管理的重要位置”，“企业的经营者把很大精力放在企业发展战略研究上，并对战略的制定、实施和调整实行全过程管理。”近期国务院办公厅批转的《国有大中型企业建立现代企
业制度和加强管理的基本规范(试行)》更是对企业战略管理工作提出了明确而具体的要求。
(3)开展战略研究工作是企业自身发展的重要保证。
兖矿过去的成功很大程度上在于制定和有效实施了“三大战略”。通过实施以“厚煤层综采放顶煤”为核心的大型化、集中化、系列化的技术创新战略，增强了企业的核心技术竞争能力；通过实施“煤与非煤并重”战略，初步培植了新的经济增长点，为可持续发展奠定了基础；通过实施制度创新战略，完成了现代企业制度改造，增强了企业抗御市场风险的能力。企业改制后必须更加重视战略研究工作。
(4)组建战略研究部门是加强董事会建设的重要举措。
建立现代企业制度的关键在于建立规范的法人治理结构，法人治理结构建设的核心是建设好董事会，董事会的首要任务是加强企业战略管理工作，加强工作载体建设，研究国内外经济形势，谋划长远发展战略，为公司领导的科学决策提供服务。
2、战略研究工作创新之路
战略院坚持以服务于企业领导决策、创建高水平的企业战略研究机构为目标，以课题研究工作为中心，以建立内部运行机制为基础，不断提高人员素质，不断推进组织体制、课题管理、信息沟通、人员素质等建设工作，初步探索形成了企业战略研究工作的路数。
2．1 建设内核“小机构”，联结外智“大网络”
研究网络是开展战略研究工作的组织保障和运作载体。战略院坚持“小机构、大网络”的组建原则，在建设内部组织机构的同时，积极构建外部研究网络，初步建设了一个运行良好、机制灵活的研究平台。
一是全面建设内核“小机构”，“小机构”指将战略院建成精干高效的研究组织。
一方面，明确定位，健全组织。明确了战略院的主要任务是：组织研究企业发展战略、中长期发展规划、战略信息、相关重大政策等，为董事会决策提供服务。由集团公司董事长兼任战略院院长，将战略院摆到了较为突出的位置；内部设置四个研究室，承担信息研究、课题管理、政策研究、综合管理等职能；人员结构以年富力强的中青年同志为骨干，以实践经济丰富的顾问和经济管理方面专家为指导，以一批理论知识较为扎实的年轻人员为后备，专业领域涵盖了战略规划、经营管理、金融财务、工程技术等方面，实现了老中青结合，专业知识互补。
另一方面，加强管理，健全制度。
初步形成了“平向为研究室、立向为课题研究小组”的“ 矩阵”式运作模式；强化了“行政统一领导、业务倾向分工、课题专人负责”的领导体制；坚持了“以研究室工作为基点，以交叉合作为主要活动形式”的工作方式；人员管理实现了“专业定向、工作定位、岗位定责”，明确了研究室负责人“管理者、学科带头人与师长”的定位。
二是积极联结外智“大网络”。
专家“大网络”是战略研究工作的重要外围智力资源，战略院与外部60余家研究机构、咨询公司、大专院校及近200名专家学者建立了联系，为战略研究工作提供了强大的外围智力支持。
在组织网络建设方面，我们采取虚实结合、以实为依托的方式，构建以战略院为实体的内三层(顾问、兼职研究员、兼职助研员)和外三层(紧密型、半紧密型、松散型)的组织网络。
外部与国务院发展研究中心、清华大学、中国社会科学院、中国集团公司促进会、中国发展战略学研究会、煤炭信息研究院、中国煤炭经济学院、山东省决策咨询中心、山东省企业联合会等单位建立了联系，并在课题研究、工作交流、人员短期培训等方面进行合作。
与集团内部8个职能处室、26个基层单位进行密切合作，在内部信息交流、数据传送方面也形成了良好的互动关系。
在人才网络建设方面，利用合作研究、对外调研、学习培训等机会，与各类专家学者建立联系，并聘请了外部6名专家为长期顾问，为战略研究工作提供长期咨询。
同时，还将各类专家纳入专家库，建立了沟通机制，密切保持联系。外部“大网络”的建立与运作，为课题研究工作提供了人才支持和信息支持，拓展了更宽阔的运作空间。
2．2 围绕企业重大发展问题，开展课题研究工作
课题研究是战略研究院的中心工作。在近两年的研究实践中，我们不断探索研究规律，初步形成了符合自身特点的工作思路。
一是科学分类，把握重点。
我们以满足企业发展和领导决策需要为出发点，全力组织研究事关集团公司全局性、长远性战略层次的重大课题，积极组织和参与战略支撑体系方面的课题，适当参与企业战术性方面的课题。
二是规范课题管理流程。
在计划管理方面，突出组织研究功能，规范课题来源渠道，超前制定研究计划。
课题来源主要有三个渠道：
——公司领导安排研究的课题；
——与职能处室、基层单位商定经公司同意研究的课题；
——战略院内部为提高素质自主研究的课题。
在立项方面，战略院组织研究的课题需经院长办公会讨论或一定程序确认后，方可立项研究，规范了课题立项工作。
在合同管理方面，对与外部单位合作研究课题，签订合作合同，明确合作方式和双方权利义务、研究目标、水平要求、预期成果、履行期限、违约责任等，保护了双方的合法权益。
在协调方面，建立课题负责人制度，课题负责人对本课题研究进行计划管理，全面负责，并定期向院里汇报研究进度，通报问题。在结项方面，分类别确定课题结项程序，并严格按程序做好课题鉴定工作，同时本着课题研究“出成果、出规律、出人才”的要求，以课题研究小组为主，对研究过程系统总结，探索规律。
三是探索了内外合作研究的路子。
根据课题内容及自身研究力量，分别选择“委托研究、合作研究和自主研究”等不同研究方式。对事关企业总体发展战略的重大课题，如“构建具有强大国际竞争力的大型能化集团”课题，实行“委托研究、内部配合”的研究方式；对战略支撑体系方面课题的研究，如“济东煤炭市场营销体系实施方案”等课题，实行“以我为主、外部咨询”或“以外为主，内部合作研究”的研究方式；对中国煤炭经济研究会等外部单位委托研究的课题，实行“内内合作，以我为主”的研究方式；对内部自列专题，如“中国入世与兖矿发展系列研究”课题，实行“自主研究”的研究方式。同时，注意在合作研究中发挥战略院工作的主动性，注意引导课题研究方向、把握课题研究进度，确保课题研究符合企业实际需要。
2．3 强化队伍建设，提高人员素质
高素质的人才队伍是做好研究工作的根本保证。我们制定了研究人员的素质建设规划，多形式、多途径培训人员，不断提高人员素质。
第一，明确培训内容。
我们分别明确了企业研究人员应具备的专长素质和技能素质。专长素质是指对某一领域的相关专业知识能有独到的见解和研究能力。技能素质是要做到“五会”：即“会学、会思、会写、会讲、会做”。
第二，制定了人才素质培训计划，按照“全面发展、塑造专长”和“一专多能，多专多能” 的要求，我们分设了8个专业，根据每个同志所学专业及爱好分别进行业务定向，制定了3～ 5年培养适应企业战略研究工作需要的人才素质建设规划，并细化为年度培训计划，争取了培训经费，有计划有组织的进行专业系统培训。
第三，采取了灵活多样的培训方式。
首先注重在实践中培训。根据每位工作人员的素质培养目标，安排承担相近的课题研究任务，与合作专家共同做课题，学习相关专业知识和课题研究规律。
其次，通过参加各类培训班进行学习。近两年时间组织外出参加企业发展战略、企业改革、财务金融与宏观经济等方面的高级培训班40多人次，了解最前沿的理论观点和经济动态，开阔了思路；
同时，坚持了外出学习汇报制度，并在内部刊物上刊出较有价值的材料，扩大重大信息与资料的受益面。再次，组织形式多样的学习活动。如组织专题研讨活动；组织年轻同志建立若干专业学习小组；
倡导撰写研究性论文，每季度开展一次论文交流点评活动，促进了研究能力和写作水平的共同提高；组织人员到基层单位和外部先进企业考察和学习，撰写考察报告等。
2．4 确立信息龙头地位，建立信息反应系统
信息管理工作是开展战略研究工作的前提。为此，我们广开信息交流通道，完善信息沟通程序，建立起了反应迅速、运转有效的信息服务体系。
一是明确信息收集内容。
主要收集对企业长远发展有较大影响的战略信息。包括时效性的国内外经济动态，国家有关方针政策，相关行业发展信息，主要竞争对手企业动态，企业内部数据等。
二是强化信息基础建设工作。
与煤炭信息研究院合作研究建立信息快速反应系统，组织部分人员到有关单位学习信息管理知识，并结合实际初步建立了信息收集、整理、传递与反馈程序，有针对性地为课题研究工作提供了有参考价值的资料。
三是开通了五个方面的信息渠道。
(1)建立了集团公司领导尤其是董事长重大战略思路的收集、整理、传送渠道，以最前沿的决策层信息保证研究方向的正确性；
(2)沟通了与集团内部单位的重大信息互通渠道；
(3)开通了与以煤炭信息研究院为代表的行业信息互通渠道；
( 4)开通了与相关研究咨询机构的信息互通渠道；
(5)开通了与国内企业战略研究机构的信息渠道。
以此，为战略研究工作提供更广泛、更有价值的战略信息。
3 战略研究工作成果
(1)初步探索了企业战略研究工作的运行规律。
在实践中对工作定位、组织建设、工作重心、运行机制等方面有了较深的感受，初步形成了较为系统的工作思路，为今后开展战略研究工作奠定了较为扎实的基础。
(2)战略研究工作指导了企业的改革与发展。
在课题研究方面，目前研究完成的课题有13项。其中，关于“构建具有强大国际竞争力的大型能化集团发展战略”课题，集团公司已向省政府作了全面汇报，并得到了山东省政府及有关部门的肯定，形成今年集团公司的重大决策，开始推动实施，该方案将对兖矿未来10年发展产生深远影响；“济东煤炭营销体系实施方案”课题，集团公司以正式文件批转下发，推进了公司营销
体制的重大变革；“中国入世与兖矿发展系列研究”课题，在集团公司内部各部门、各单位产生了强烈反响；“企业经营者年薪期股期权研究”课题被有关部门采纳转为集团公司正式政策文件；中国煤炭经济研究会委托研究的“建立大型煤炭企业集团”、“煤炭企业建立现代企业制度”两项课题被中国煤炭经济研究会分别评为优秀调研报告特等奖和一等奖，同时也指导了本企业的改革与发展。在配合企业改革与重大经济活动方面，我们参与了上市融资、企业兼并、财务公司申报、国有资产授权经营等活动，发挥了重要作用。
(3)撰写了一批研究论着及文章。
先后编印战略研究丛书(资料)5部，125万余字，与中国社会科学院合作研究，拟正式出版《国有大型资源型企业可持续发展研究》一书，约25万字。同时，全院人员共在《中国煤炭》、《管理世界》、《经济管理》、《企业管理》、《集团经济研究》、《经济管理文摘》、《煤炭企业管理》等省部级以上杂志发表论文60余篇次。部分论文在行业内产生了较大影响。
(4)对外交流活动取得良好成效。
组织邀请清华大学、世贸组织研究会等知名专家到兖矿进行专题演讲；与首钢、胜利油田、宝钢、中国社会科学院等16家战略研究机构就有关问题进行交流与学习；先后在中国煤炭经济研究会年会、企业价值战略及危机管理研讨会等、中促会研究与咨询协作网年会、中国煤炭经济学院会议及单位，作了多次关于兖矿发展战略及战略研究工作情况的介绍；赴济南、枣庄等地进行咨询活动五次。通过交往、交流，与众多研究机构及专家建立了联系，也促进了战略研究工作的开展。(作者系兖矿集团发展战略研究院常务副院长)
Ⅱ围绕“四跨”集团建设加强企业战略研究
（兖矿集团有限公司董事局主席赵经彻）
1、为什么开展发展战略研究工作
兖矿作为传统的能源企业,在煤炭生产方面取得了巨大成功。我们一年煤炭出口有600多万吨,占中国出口煤炭总量的五分之一,我们的ISO-9000质量体系也通过了国家认证,股票也在国内外上市了,可以说是走向了世界。
但走向世界,并不是就解决了国际化问题,因为要代表中国煤炭行业,在国际上真正纵横驰骋,争取到一个相当的市场,这个任务是很长远的。分析国内外能源、结构形式,在相当长的时间内,起码到2030年,在一次能源消耗中,煤炭还要占到50%以上。
我们要从现实出发,整体规划,争取用8——10年的时间,建成世界最强的矿业集团。在建设世界最强矿业集团的同时,利用我们的核心竞争力量,掩护其它支柱产业发展。
我们组建战略研究院的目的就是围绕这样一种战略进行的。所以,组建发展战略研究院是兖矿集团迅速发展壮大的实际需要,是兖矿集团建设世界最强矿业集团的需要,是兖矿集团"四跨"发展的需要。
企业搞战略研究是个大名堂,发展战略研究院是新招牌。这和我们企业的大目
标是一致的,我们要参与国际竞争,搞"四跨"经营,战略研究院必须打好牌子,必
须搞好战略研究工作。
兖矿集团从煤炭行业名不见经传的小字辈发展到今天的行业龙头,在全国煤炭行业非常不景气的今天站稳脚跟,取得巨大成功,关键之处在于战略制胜。一是科
技发展战略。通过实施以"放顶煤"为核心技术的科技发展战略,我们确立了自己的核心技术和独特的竞争优势,提高了煤炭生产效率,降低了煤炭生产成本,在市场经济的残酷竞争中取得了主动权;二是以煤为本,煤与非煤并重的发展战略。
我们在煤炭生产还处于青壮年时期,就未雨绸缪,适时提出了发展非煤,调整产业结构的发展战略。这样,既分流了煤炭生产的富余人员,又初步塑造了企业新的
竞争优势,培植了新的经济增长点,为兖矿集团的可持续发展奠定了基础;三是资本运营战略。通过实施该战略,我们筹集了大集团发展的急需资金,增强了企业
发展后劲;四是人才开发战略。我们通过内外结合,多层次、大规模的人才培训,提高了职工尤其是管理人员的素质,为企业今后的大跨步发展打下了良好的基础;五是实施制度创新战略。通过进入全国建立现代企业制度百家试点、120家企
业集团试点以及以加强董事会建设为核心的法人治理结构建设和培育多元投资
主体,转换经营机制,提高了企业的档量;六是质量品牌战略。我们整体通过了ISO-9000质量认证体系,煤炭质量得到了国内外用户的成为免检产品,在国际上扩大了影响,树立了良好的企业形象。
当然,我们要建立世界最强矿业集团的路还很长,原有的战略是不够的。而且,随着经济形势的变化,一些战略还需要不断的调整。因此,建立一个战略研究的载体,集中精力搜集信息,研究世界及国内经济形势,帮助制定集团公司长远发展
战略,减少决策失误,是关系到集团公司长治久安的需要,这也就是我们建立发展战略研究院的根本初衷。
2、样开展发展战略研究工作
组建战略研究机构是一个新生事物,需要大胆探索,逐步提高。
一要聚集人才。
企业从工厂制到公司制转变,从传统的计划经济到现代企业制度的过渡,是一个比较长而且痛苦的过程,现在的各级领导班子是从计划经济过渡来的,要求他们马上具有"四跨"经营方面的知识是不可能的,在市场经济条件下,为了企业的长治久安,更需要一个智囊团来进行智力支持。特别是我们这样一个基础原料产业过渡到"四跨"集团,需要一批了解国际、国内经济走向和行业动向,对企业深知、深解的人来对企业进行研究,需要组建一个智囊团,协助现职领导来完成长远目标。
这个智囊团如何定位怎样实现知识更新和设计一个较好的框架几年来,我们从战略研究所到战略研究院筹备处直至战略研究院成立,一直在探索。我对美国兰德公司是非常推祟的。今后这个智囊团,需要很好地设计,我建议就设计这样一支适应我们企业的老、中、青相结合的精英队伍,成为一个有高度智慧、高度创新的、有确定目标、极富活力的群体。要对大量的资料、信息进行收集、分析、研究,同时通过采取虚拟联合方式,集结国内外各方面的精英,搞成一个高层次的研究机构,特别是在学识结构方面,要集中每个人的优势,构成智囊团整体的超越优势。否则,就不能担当智囊团的职责。这个智囊团要以中青年为骨干,老同志为补充。对老同志,不论从哪个岗位退下来的,都需要在原有基础上
突破,知识结构陈旧的要进行调整和更新,要建立一种活的机制,根据课题需要,实行一课题一聘任。
二要立足兖矿实际,搞好企业战略研究。
从兖矿煤炭生产技术、人才、产业状况等各方面综合考虑,我们只能在专业化领域发展,在今后2O——30年,要想追赶世界,也必须走专业化的道路。要想在多元化、高新技术领域发展,作为综合性的大集团,实质上,在短期内是没有可能的。我们选定"四跨"目标,尽管是传统产业,但是我们发展了极具特色的厚煤层综采放顶煤技术,而且不断完善,所以从这个专业化的领域进行发展。不仅是煤炭行业,中国目前的企业要走向世界,从一开始都要走专业化的道路,过多地去追求多元化,从中国的体制、当前的生产力水平及人才素质考虑,成功是比较困难的。
战略研究必须实事求是,立足兖矿实际,努力进取,大胆开拓,发扬"撞南墙"精神,切实搞好战略研究;同时要稳步推进,发扬"蚯蚓"精神。企业战略研究道路是前人没有走过的,所以我们一定要有创新精神。根据我国的经济体制、煤炭行业的特殊情况,冲开体制、机制、文化等各个方面的束缚,开拓前进。
三要重视课题研究。
要搞好课题研究工作和内部政策研究工作,要与集团公司有关业务部门联合,选择重大课题进行研究、设计、试点、反馈,然后你们再综合研究,形成指导意见。研究院一定要跟踪最新的东西,包括跟踪公司主要领导的思路,领会公司决策层的意图,多参与事情。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
案例分析题人力资源规划
案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
施工组织设计方案实际案例
目录第一章: 编制说明 第二章：工程概况及工程特点 第三章: 施工准备工作 第四章：施工部署 第五章：主要分部分项工程施工方法 第六章：确保工程质量的保证措施 第七章：确保安全生产的保证措施 第八章：确保工期的保证措施 第九章：文明施工与环境保护保证措施第十章：特殊季节施工技术措施 第十一章：施工计量管理及成本控制措施第十二章：成品保护措施 第十三章：有关图表
第一章：编制说明 1.1、编制目的： 本施工组织设计xxxxxxxxxxxxxx工程的投标文件技术性文件：本施工组织设计体现本工程施工的总体构思和部署，若我公司有幸承接该工程，我们将遵照我单位技术管理程序，完全接受招标文件提出的有关本工程施工质量、施工进度、安全生产、文明施工等一切要求，并落实各项施工方案和技术措施，尽快做好施工前期准备和施工现场生产设计物总体规划布置工作，发挥我单位的管理优势，建立完善的项目组织机构，落实严格的责任制，按质量体系文件组织施工生产，实施在建设单位领导和监理管理下的项目总承包管理制度，通过对劳动力、机械设备、材料、技术、方法和信息的优化处置实现工期、质量、安全及社会信誉的预期效果。 1.2、编制依据： 1.2.1、本工程招标文件。 1.2.2、根据xxxxxxxx设计设计的本工程的施工图。 1.2.3、中华人民国颁布的现行建筑结构和建筑施工、设备安装施工的各类规程、规及验收标准。 1.2.4、xxxx市有关建筑工程管理、市政管理、环境保护等地方性法规及规定。 1.2.5、本公司有关质量管理、安全管理、文明施工管理制度。 1.2.6、本工程现场及周围环境的实际情况。 第二章：工程概况及工程特点 2.1、工程概况
组织结构管理案例分析
晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
企业组织设计的一个案例分析
企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构
企业组织设计与再造
第五章企业组织设计与再造 组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。 第一节组织与组织管理的概念 一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由 人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。 企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，如果不能满足组织成员的这种需
求，组织就不可能形成。人之所以要参加组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。 二、企业组织的边界与构造体系 1.企业组织的边界 自然人企业的组织中,企业的所有者就是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动 者进行协调。但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经 营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。根据两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营管理,更不从事具体的生产经营作业活动,所以,从对企业日常生产经营 活动的协调来看,企业组织应只包括经营管理者和劳动者, 这时的组织边界称为“边界”。但是,公司制企业的两权分离是相对的,企业的所有者为了维护自己的利益,通过行使 所有者权利间接干预企业的生产经营和管理活动,而且从利益目标和责任围来看,他们与经营管理者和劳动者一起构成企业利益共同体。因此,企业的投资者不能不包括在企业组织之,包括投资主体的企业组织边界称为“外边界”。 企业组织实际是对企业各生产要素投入者的力量和活 动的组合与协调，如果将生产要素进入企业前后作为区分点,那么“外部边界”把生产要素进入企业时的各种关系及其协调包括在企业组织中,“部边界”构成的组织则只是包含了生产要素进入企业后形成的关系及其协调。根据这一理解,
组织结构设计案例分析报告
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
XXXX大学组织行为学案例分析题及答案
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： ①明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
企业组织设计案例分析1
企业组织设计案例分析 1.绪论 1.1.研究背景与思路 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。 2.相关理论概述 组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化
等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。 3. 海尔组织结构的变更 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。 3.1第一次调整：从工厂制到事业部制 海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为投资中心(有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。 集团投资决策中心
组织结构设计案例分析
（职业经理人十四 期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，彳很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大对就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综 合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直 线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性 高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简 单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的 “集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总 经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型 的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普 通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。 案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成 为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的 拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到 世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就 更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序 的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡 结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再 建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它 的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底” 1
{组织设计}组织行为学案例分析
（组织设计）组织行为学案 例分析
组织行为学案例分析 案例1骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来
干，辛苦自不必说。公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。 第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的壹年，微机和外设的销售量均有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，且有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是壹个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收壹名合作者加盟，任销售部经理，公司和他毛利润二八分成。这样，整个公司的运营分成门市和写字楼俩个相对独立的部分，各有壹名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来见，仍是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发当下公司运营中存于的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和运营情况的公司于物质刺激方面的余地且不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存于相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何于？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示：
公司组织结构设计范例
净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？ 答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。 1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。 2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。 3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。 （1）创业阶段。该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式——直线制，用人少、矛盾少、责任
{组织设计}组织行为学案例
（组织设计）组织行为学案 例
案例1骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；
没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。 第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘壹个于惠普PC 和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC 和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的壹年，微机和外设的销售量均有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，且有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是壹个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收壹名合作者加盟，任销售部经理，公司和他毛利润二八分成。这样，整个公司的运营分成门市和写字楼俩个相对独立的部分，各有壹名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来见，仍是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发当下公司运营中存于的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但
HR案例分析题人力资源规划
案例分析题 第四章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点
(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道 (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。