能力素质模型评价一览表(20200516195928)
能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）
表4－1成就向导的评量
图4－2关于次序及品质的评量
图4－3主动评量
图4－4资讯收集评量
图5－1人际了解（沟通）（IU）评量
图5－2顾客服务导向（CSO）评量
图6－1冲击与影响（IMP）分级表
图6－2组织知觉力（OA）评量
图6－3关系建立（RB）评量
图7－1培养他人（DEV）评量
图7－2命令（DIR）评量
图7－3团队合作（TW）评量
图7－4团队领导（TL）评量
图8－1分析式思考（AT）评量
图8－2分析式思考（AT）评量
图8－3技术/专业/管理的专业知识评量
表9－1自我控制（SCT）评量
表9－2自信心评量
表9－3弹性（FLX）等级
表9－4组织承诺（OC）等级
表4－1成就向导的评量返回首页
等级行为描述
A．激励成就行动的强度与完整性
A.-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0 只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰
出的标准。
A.1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2
工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，
符合销售的业绩，品质的要求）
A.3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是
一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，
淘汰率（scraprates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。
A.4 持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例
如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。
A.5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标
就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具
备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的
时候，效率是20％，现在已经超过85％”
A.6
成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序
或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
A.7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝
试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方
式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或
鼓励及支持部属承担创新的风险。
坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新A.8
的目标；或成功的完成创新的结果。
B 成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个B.1
人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。
B.2 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
影响一群人（4－15人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使B.3
系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的B.4
财务承诺。
B.5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B.6 影响一个大型组织。
B.7 影响整个产业。
C 创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
C0 没有任何的创新。
单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组
C1
织其他部门有此经验。
C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑
C4
的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；
图4－2关于次序及品质的评量返回首页
等级行为说明
-1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生0
问题。
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，
1
井然有序的排列整齐。
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料2
清楚地以文字的形式书写下来。
3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或4
保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏5
掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。
6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或7
从已知的发现中推论新的次序需求。
图4－3主动评量返回主页
层级行为描述
A 时间构面
A-1 只会回想过去，错失良机。
A.0 一点也不主动。
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事A1
情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。
A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。
A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
提前3---12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未A5
来危机发生及创造良机。
A6 提前1---2年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A7 提前2---5年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A8 提前5---10年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A9 提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。
B 自我激励，自我努力成果
B.-1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
B.0 只做一般性必要的工作。
B.1 完成工作。
B.2 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
B.3 完成超过工作说明书内容的要求。
B.4 承担远超过要求的新专案的任务。
表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努B.5
力完成工作。
B.6 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
图4－4资讯收集评量返回首页
层级行为描述
0 除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。
1 对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。
2 个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
3 挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
4 接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。
5
研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或反馈，
或经由正式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。
6
使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣
与偏好。
7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。
图5－1人际了解（沟通）（IU）评量返回首页
等级行为特征
A 对他人了解之深度
A.-1
缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中也包含主要以
种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
A.0
不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误
解，此等级经常与直接说服力结合（影响力等级A－2&3）
A.1
了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都
了解。
A.2 情绪和内容两者都了解,了解当下的情绪或陈述清楚的内容。
A.3
了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动
自发的采取行动。
A.4
了解根本议题，了解根本的问题所在：某人对持续感受、行为或担心
的原因；或持平看待某人特定的优缺点。
A.5
了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂
原因。
B. 倾听与回应他人
B.-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹”。
B.0 不恰当或未显示倾听之意。
B.1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。
B.2
表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，可以营造机会，或是积极
设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。
B.3
预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预
先做好准备。
B.4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人
的态度来表达对人们的关心。
B.5 采取行动提供帮助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评
分注意事项：帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。
若意图属发展性质，则利用客户服务此一项才能；若该问题为技术性，
则以IU等级表A来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。若意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一项，则在此处评估该行为。有
回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设的时间表，而是对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。】
图5－2顾客服务导向（CSO）评量返回首页
等级行为特征A. 以客户需求为重点
A.-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负面评论、指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。
A.-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的要求和自己参与的细节（“不是很确定为什么开这个会”，“从来不确定客户想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。
A.-1
专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而
非客户的需要为重点。
A.0
提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”
的回应，不刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客户提问的来龙
去脉。
A.1
跟催。对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进
行的最新情况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。
A.2
与客户在共同的期望上保持清新的沟通，。留意客户的满意度，提供
有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。
A.3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。
A.4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些职位可能极为重要，视情况的结构而定。）
A.5
采取某些行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，
让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。
A.6
满足基本的需求。收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，
并找出符合其要求的（或订制）产品或服务。
A.7 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。
A.8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（例如，推荐新颖且有差异性
而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定）可能会督促客户面对艰难的问题。
A.9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过度采购（藕此延续客户未来的生存利基）；或督促自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。
B. 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人
B.-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。
B.0 不采取任何行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……”。
B.1 采取例行或基于要求去做的行动。只有少许着眼于满足客户的需求。
B.2
特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多两
倍的时间和心力）
B.3
付出很多额外的心力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六
倍的时间和心力。
B.4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。
B.5
付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周；承担或付出远超
过正常工作要求的艰难程度或心力。
图6－1冲击与影响（IMP）分级表返回首页
等级行为特征
A. 为了影响他人而采取行动
A.-1
私人化的权利。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只
关心个人的地位。
A.0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图。
A.1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声
誉、地位和外表的关心。
A.2 采取单一次行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。利在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式（例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等）。
A.3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试。包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。
A.4 推算一个人行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，迎合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。
A.5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意事项：怒气的威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：见指令等级A-8）
A.6
采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定
的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。
A.7 三个行动或简介影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂、经过策划的论据。组成政治联盟，为了成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团体历程技巧”领导或管理一个团体。
A.8
复杂的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略（例如：利
用简介影响的连锁反应---“让A展现给B看，然后B就会如此这般告
诉C”），建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为；使
用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。（这个等级的行为
复杂度通常跟人与人之间的了解当中第4、5、6级，或组织知觉力当
中的相应等级有关联）
B. 影响、了解或网络的幅度（自己的或其他的组织）
B.1 另一个人
B.2 工作单位或计划小组
B.3 部门
B.4 分公司或整个中型的公司
B.5 整个大型的组织
B.6 市政府的、政治的或专业的组织
B.7 州政府的、政治的或专业的组织
B.8 国家政治的、政府的或专业的组织
B.9 国际政府的、政治的或专业的组织
图6－2组织知觉力（OA）评量返回首页
等级行为特征
A. 对组织的了解深度
A.-1 误解组织的架构。
非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视A.0
组织的“政治”。
了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶段组A.1
织，“统御链”、职权、规定、标准操作程序等等。
A.2
了解正式的架构。了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、影
响决策者等等）
A.3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力---在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化
和语言等等。
A.4
了解组织的政治。了解、描述（或操纵）组织内进行中的权力和政治
关系（联盟、竞争）。
A.5
了解根本的组织议题。了解（和提出）进行中的组织行为或根本问题
的原因，影响组织的机会或政治力。或者，描述组织的根本职务架构。
A.6
了解长期的根本议题。了解（或提出）影响组织与外界关系的长期根
本问题、机会或政治力。
图6－3关系建立（RB）评量返回首页
等级行为特征
A. 建立关系的亲密度
A.0 避免联络。遁世的态度，避免社交活动。
A.1
接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的建议，但不扩大邀请或是刻
意建立工作关系。
A.2
与工作相关的接触。维持正式的工作关系（主要限于工作相关事项上，
在气氛、风格或构架上不要求必然是正式的）。
A.3
偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系，闲聊小孩、运
动新闻等等。
A.4 建立融洽关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，
刻意努力建立融洽关系。
A.5
偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续
跟同事或顾客的友善关系。
A.6
经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续
跟同事或顾客的友善关系。
A.7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。
A.8
亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人
朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。
图7－1培养他人（DEV）评量返回首页
等级行为特征
A. 培养他人的强度与培养行动的完整性
A.-1
让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户。
具有“带歩人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格。
A.0
不适当，或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，
成为良好的典范。
A.1
表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法，即使
在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。
A.2
给予详细的指导，和/或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提
出明确有用的建议。
A.3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利（亦即义务提供额外的资源、工具、资讯、专家建议）。提出问题、给予
测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。
A.4 基于培养的目的，给予明确正面或混合的回应。
A.5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，
并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。
A.6 进行长期的指导或训练。安排适当有用的任务、正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们从真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了。纯粹为了政府或企业要求而做的正式的训练则不包含在内。
A.7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划
或备妥资料以满足这一要求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和信心。
A.8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权利与责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。
A.9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，和安排为其升迁，作为奖励或发展经验；或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于高级层级，因为主管通常必须先充分培养部属，才能够给予奖励，以激励对方。
B. 已培养或指导的人员数量和阶级
B.1 一名属下（或学生，或资讯类型的客户）B.2 几名（2－6）属下
B.3 很多（超过6个）属下
B.4 一名同济（包括供应商、同事等等）
B.5 几名（2－6）同济
B.6 很多同济
B.7 一名主管或顾客（或顾客类型的客户）
B.8 一名以上的主管或顾客
B.9 混合层级的大团体（超过200人）
评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误
导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的需求而派遣人员参加
例行训练计划，或主要为因应业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企图，因此在评量中并未予以评分。
图7－2命令（DIR）评量返回首页等级行为特征
A. 命令的强度
A.-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或者不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。
A.0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的症状是部属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。
A.1 给予基本例行的指示。给予适当的指示，相当清楚表明需要和要求。
A.2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。
（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已。）当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一种等级的表现。
A.3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。
A.4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效、品质或资源；以
“一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或
要求。
A.5
明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例
如把用红笔圈出不足数额的销售成果贴在个人目标旁边）。
A.6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级）
A.7
陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好
的话，我会奖励你，要不然……”）
A.8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁：“再这么做，我就抄你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）
A.9 在使他们改进的适当努力已失败，或在遵循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。（如果说话者表现内心挣扎或悔意，则不予计分）
图7－3团队合作（TW）评量返回首页
等级行为特征
A．组成团队合作的强度
A.-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。
A.0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。
A.1 合作。资源参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。
A.2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有
用的资讯。
A.3
表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队
成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重。
A.4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。
A.5
给予他人动力。公开表扬他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们
感觉坚强或重要。
A.6
团队结构。采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及合作（举办派对
和聚会,创造群体身份的象征）。保护并提升群体在外的声誉。
A.7
化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案（必
须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）。
B. 涉及之团队规模*
B.1
3到8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。（在
工作环境不常评定此一等级，但对于刚毕业者的筛选面试可能有用）。
B.2 任务小组或暂时性的团队。
B.3
进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员
工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。
B.4 整个大型的部门（大约16－50人）。
B.5 大公司的部门。或是整个中型公司。
B.6 整个较大型的公司。
C. 促成团队合作努力或主动积极的程度。
C.1 不做任何额外的努力。
C.2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。
C.3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。
C.4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等，（对于同济、上司或其他组织的人员，可评定为此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定为此级，除非部门的行动确实不在其正常工作范围内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第3、4或5级。）
C.5 让他人也一起付出多过平常的努力。
*评定直接接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员，唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组
织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经理人算在内，而不是他们
所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级---进行中的工作群体或小型部门。
图7－4团队领导（TL）评量返回主页
等级行为特征
A. 领导角色的强度
A.-1
放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或
陈述任务。
A.0 不适用。工作不需要领导。
A.1 掌控会议。掌控会议---陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等。
A.2
通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所
有必需的资讯。可能为决定说明原因。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
吉利汽车胜任力素质模型
吉利汽车胜任力素质模型 管理者素质模型指标详细描述： 指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为 集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级（高层）思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点
员工胜任素质模型
2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表2-1所示。 表2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适用于 人力资源管理人员、 销售人员、客服人员 2级 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 3级 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表2-2所示。 表2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于 实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 3级 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联 盟的提议、影响证言等）
2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。其分级行为表现如表2-3所示。 表2-3 沟通能力分级行为表现 分级行为表现备注 1级1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 2级1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 3级1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表2-4所示。 表2-4 执行能力分级行为表现表 分级行为表现备注 1级 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
BD素质模型评价表
BD素质模型评价表 一.信息分析及决策建议能力（总分13 分） 1.信息收集能力8（分）： 得分等级： □优秀 8分□良好7-6 分□中等5-4 分□差3-0 分 评分要素： a、信息收集的渠道来源（包括运营商、竞争对手及外部市场等三个层面信息） b、信息收集的全面性（以完成调研表的质量作为考量） c、信息收集的及时性（以项目调研的需求时间点及完成情况作为考量） 2.信息分析能力3（分）： 得分等级： □优秀 3 分□良好 2 分□中等1 分□差 0.9-0 分 评分要素： a、信息分析的整合及总结能力，能够将调研信息形成有效分析报告 b、能够从客户处将了解到的信息进行分析并能判断背后隐藏的信息 3.规划及策略制定能力1（分）： 得分等级： □优秀1 分□良好 0.9-0.5 分□中等0.4-0 分□差 0 分 评分要素： a、制定项目规划能力，能够制定产品线或项目规划 b、制定项目实施策略能力，能够制定产品线或项目总实施方案 4.决策建议能力1（分）： 得分等级： □优秀 1 分□良好0.9-0.5 分□中等 0.4-0 分□差 0 分 评分要素： a、通过客户需求和行业发展动态，提出产品规划建议 b、通过市场信息和竞争对手信息分析，提出市场方向建议和竞争策略建议，并做出 相应的市场策划工作 c、通过项目进展信息，提出潜在的问题和相应的解决方案建议 本项合计： 二.专业技术能力（总分10 分） 1.熟悉行业背景知识和发展趋势3（分）： 得分等级： □优秀 3 分□良好 2 分□中等1 分□差 0.9-0 分 评分要素：
a、对行业背景知识的了解程度，涵盖（增值业务领域、互联网领域及相关的音乐娱 乐领域） b、对行业发展趋势的预测准确度（能够对工作相关领域的发展趋势进行判断并具有 较高的准确性） 2.专业技术知识2（分） 得分等级： □优秀 2 分□良好 1.5 分□中等 1 分□差 0.5-0 分 评分要素： a、专业技术掌握能力（技术考核是否通过，或是否有相关的认证等） b、专业技术的灵活应用程度（技术与实际项目的结合能力进行书面或口头陈述） 3.掌握产品基本知识2（分） 得分等级： □优秀 2 分□良好 1.5 分□中等 1 分□差 0.5-0 分 评分要素： a、产品基本技术考核（通过相关产品的技术考核） b、产品基本业务考核（通过相关产品的业务考核） 4.新业务学习能力3（分） 得分等级： □优秀 3 分□良好 2 分□中等1 分□差 0.9-0 分 评分： 评分要素： a、新业务发现能力（以月发现新业务的数量和质量作为考核标准） b、新业务掌握能力（以新业务现成评审后的评分作为考核标准） 本项合计： 三.销售支持能力（总分33 分） 1.业务运营推广能力（5 分） 得分等级： □优秀 5 分□良好 4-3 分□中等 2 分□差 1分 评分要素： a、合作运营模式（以是否能够整合资源减少初期投入，及最终分成比例多少作为考 核依据） b、合作运营收入（以实际的运营收入是否达到绩效要求作为考核依据） 2.基本礼仪技巧（2 分） 得分等级： □优秀 2 分□良好 1.5 分□中等 1 分□差 0.5-0 分 评分要素： c、仪容仪表 d、基本商务礼仪及行为规范 e、道德情操
素质能力测评
认识人员素质与能力 —————素质能力测评 一、麦克利兰的“冰山模型” 美国著名心里学家麦克利兰1973年提出了著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 1、“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 2、而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 如下图： 六个层面七个层级 （1）知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 （2）技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需知识和技能掌握的情况。 （3）社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。 （4）自我形象，指一个人的态度、价值观和自我印象。 （5）特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
（6）动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 即可以通过后天的培养来获得。 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
岗位胜任力模型评估测试题库
抗压能力测评 序号题目 1 如果我无法更换现在的工作，那么即使这份工作再差，我也会努力让自己喜欢它。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合2 如果让我放弃眼前熟悉的工作，去从头开始接受某个新任务，我会感到很兴奋。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合3 我不怕别人在背后说我的闲话，因为我做事的目的并不是为了让他们感到满意。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合4 我喜欢做事，喜欢不停地工作，我享受工作，从中获得了真正的快乐。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合5 我善于跟别人合作，巧妙地利用他们的力量来帮我解决麻烦，而不愿单打独斗。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合6 不快乐的时候，我就去做事，让自己忙碌起来，这样就会慢慢地忘却烦恼。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合7 我现在既没有肠胃的毛病，晚上的睡眠也很好，肌体的各项生理功能运转也很正常。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合8 工作中，我喜欢尝试使用新的方法，即使因此要多费时间和精力也在所不惜。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合9 当我感到苦闷的时候，我会向别人倾诉，听取他们建议，而非默默地发愁。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合10 我觉得自己有能力改变别人对我的看法，让他们喜欢我和理解我，而不是来为难我。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合11 我很喜欢自己，觉得自己有许多优点，而不太局的自己有什么致命的缺点。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合12 我相信，除了生命以外，所有其他的东西都不重要，都是可以被舍弃的。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合13 我相信任何问题都会有办法来解决它们，而且我相信我一定能找到这个解决的办法。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合14 我没有必须要坚持的东西，只要对我有好处，我可以随时改变自己的态度。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合
大学生综合素质评价中模型的选取
大学生综合素质评价中模型的选取 大学生的综合素质是指在先天生理的基础上，经过后天的高等教育和社会环境的影响所形成的对大学生的发展和提高起着决定作用的，最基础、最重要、最本质的综合素养和品质。大学生综合素质评价的结果，一方面关系大学生个人的评优获优、就业等切身利益问题，一方面关系对高校人才培养效果的科学评价和适时调整。为此，采用科学合理的评价方法对大学生综合素质进行评价关系重大。 由于大学生综合素质事关国家的振兴，关系着民族的未来。所以关于这方面的研究，十几年来已经取得了长足的发展。现在仅就模型选取过程中遇到的问题进行简单的论述。 首先列举当前社会比较成熟的几个评价方法。 一、大学生综合素质评价的BP小波神经网络评价模型 目前采用神经网络进行非线性系统建模的方式有很多（如:BP 网络等），他们通过对训练样本的学习能很好地反映出对象的输入/ 输出之间的复杂的非线性关系。不同的网络收敛及逼近效果各不相同。本文提出一种基于BP小波神经网 络的方法来对大学生综合素质评价体系进行建模，以达到良好的逼近及适配效果。 1、评价体系建模思想 BP小波神经网络对大学生综合评价体系建模的基本思想是：将各评价指标的属性值作为BP小波网络模型的输入向量，评价结果作为模型的输出向量，用足够多的样本训练这个网络, 使网络记住各指标的权重、各评价人员的经验、知识等；利用训练好的BP小波网络模型，根据评价对象各指标测定的值就可以得到对评价对象的评价结果。 2、B P小波神经网络模型结构 BP小波神经网络的结构如下：输入层向量是通过数据预处理器将评价指标体系中各个指标的实测值组成的向量按一定规则归一化处理后得到的。输出向量分别代表优、良、中、合格、差五个综合评价结果, 取值范围为[0,1] , 其中取值最大的输出单元对应的评价结果即为评价对象最终的评价结果。小波神经网络是一种以小波基函数为神经元激励函数的前馈网络模型, 它既可看作是一种以小波函数为基底的函数连接型网络，也可以认为是径向基函数网络的推广，采用单隐层结构。网络用BP
素质能力测评原理与测评方法
素质能力测评原理与测评方法 在对素质能力测评进行讲解前，我们先来了解一下素质能力及素质能力模型在企业中的应用，这可以便于我们理解为什么要做素质能力测评？测评又为什么会有分类？等等。 从素质能力管理模型中我们可以看到，作为一个组织它往往拥有自身的业务特征、文化环境、组织架构等整体的环境特性，而这个环境特性对个人的影响意味着你可以在这个企业做什么？也就是什么样的行为是这个企业欢迎的，什么样的素质能力是这个企业需要的。这是组织环境这个圆所代表的含义。接下来我们来看岗位要求，不同的岗位因其职责、职责履行方式的不同，对任职者提出来的要求也不同，这个要求就是岗位期望你做些什么？最后来看个人素质，每个人都有自己的特质，有自己的长短处，这些决定了你能做什么？ 你可以做什么？期望你做什么？你能做什么？这三个问题的答案中重合的部分，也就是这三个圆之间的交集部分就是企业需要去建立的素质能力模型。这个交集部分越大，个人对岗位职责的履行就越充分，对企业的价值也就越大。因此企业需要对员工的素质能力进行建模、测评、开发与管理。 另外素质能力模型在企业中如何应用也对素质能力的测评内容和方式产生一定的影响，因此我们有必要先了解一下它的应用。 在企业中，素质能力模型可以作为企业对岗位任职资格进行界定和管理的内容之一，它在招聘选拔、培训开发、绩效薪酬、职业规划、后备梯队建设等方面
都有应用。 首先来看招聘选拔，素质能力模型是招聘选拔的考察要素之一。企业在进行招聘选拔时，往往是从岗位的适用性角度出发，为了达成人岗匹配的目的而选择适合从事该岗位工作的人，而什么样的人适合该岗位，就来源于素质能力模型对其的界定。 其次在培训开发方面，素质能力模型是培训开发的需求来源之一。企业在开展培训时，首先要进行培训需求调研，调研范围为组织战略、文化，岗位工作及员工实际的能力水平，而素质能力模型就在一定程度上反映了这些信息，素质能力的测评就能够有效的区分出员工的水平高低。 在绩效管理方面，对素质能力的测评一直都是绩效管理的一个重要方面。同时通过素质能力的测评也能反映出员工绩效不佳的原因，对影响绩效表现的弱势素质能力进行培训与开发，可以有效的提升业绩表现。 在薪酬管理方面，虽然能力工资的应用存在着较多的问题，但在薪酬的决定因素中，员工的个人素质能力是不得不考虑的一个因素。在能绩导向和宽带薪酬的思路下，为每个员工定位其个人基本工资标准的因素，一方面是岗位价值，一方面是历史业绩，一方面就是其素质能力现状及发展潜力。 在职业规划和后备梯队建设方面，素质能力都是一个必须要考虑的重要因素。 那么，什么是素质能力测评？素质能力指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质能力测评目标体系做出量值或价值的判断过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质能力特征的过程。 这其中测包括“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。 而评即评论、评价、评定。 素质能力测评包括哪些主要类型？ 根据分类标准的不同，素质能力测评可以有很多不同的类型界定： 1、按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、开发性测评与考核性测评。 2、按测评标准划分：无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量
10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
能力素质模型超详细解析
能力素质模型超详细解析 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。 在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质
能力素质模型基础知识问答
胜任力模型基础知识 1.胜任力是什么？ 胜任力（Competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。 例如，销售人员的胜任力一般包括善于影响他人的管理能力、分析式的思维能力、客户导向的专业素质、成就动机/坚持不懈/自信心/人际交往的个人特质。 2.胜任力模型是什么？ 胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到公司战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项胜任特征的量化表现。 例如， 3.胜任力模型的三个基本假设系统是什么？ 第一个假设，无论市场、竞争、使用工具等如何改变，假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变； 第二个假设，假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈进行提取； 第三个假设，假定通过评价中心技术（即通过心理测验、情景模拟、专家面谈等方法工具对员工的能力素质进行测量评价），测评员工在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平。 4.举例说明某岗位某项能力素质的定义和等级。 以销售人员的“影响能力”为例： 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。
5.构建岗位胜任力模型对企业有什么好处？ 胜任力模型对中国企业的现实价值在于：通过构建胜任力模型，为企业的选人、用人、育人、留人提供标准体系，能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力，实现“人-岗-组织”的匹配，提升个人职业能力和企业核心竞争力，持续实现企业的高绩效，达到企业和员工的双赢。 6.构建岗位胜任力模型对员工有什么好处？ 胜任力模型对员工个人的发展优势在于：通过岗位胜任力模型和员工胜任力测评，为员工提供了清晰的岗位能力素质要求和个人的能力素质水平，通过企业依据测评结果制定的《员工胜任力发展计划》，让员工能够更加明确自己职业能力提升的方向和具体措施，进入职业生涯发展的良性通道。 7.如何构建岗位胜任力模型？ 第一，从层次上，胜任力模型一般可分为核心胜任力模型（企业战略和文化价值观所决定的，全体员工都必须具有的基本素质）、通用胜任力模型（某一职能序列如营销、研发、工艺技术、职能管理等所具有的通用性能力素质）、专业能力模型（某一特定岗位或角色所需要具备的专业知识、技能或个性特质、心态意识等）、团队结构素质（基于团队任务的分析,基于人与人的互补性组合,研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应），因此，岗位胜任力模型构建应有效组合四个层次的胜任力模型。 第二，在方法上，核心胜任力模型主要是通过战略文化演绎法，专业素质主要是通过业务模式与流程分析法、标杆基准法，团队结构素质主要是通过团队任务分析法，岗位素质主要通过关键岗位分析法来进行,它是多种方法的综合运用，在实践中要走出单一的关键事件访谈法的误区,使胜任力的研究和应用更贴近企业的现实需求,才能使胜任力模型的价值充分发挥出来。 一般通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素
胜任力素质模型与潜能评价理论
胜任力素质模型与潜能评价理论 （常用模型与研究） 胜任特征模型 一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。 在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。 明尼苏达多相个性测验 明尼苏达多相个性测验（又叫人格测验）是美国明尼苏达大学教授郝兹威与莫金利于四十年代初期编制的。中国科学院心理研究所宋维真在有关单位的协作下于80年代将明尼苏达多项人格测验经典心理测验量表（简称MMPI量表）引进我国，称作明尼苏达多相个性调查表。 在招聘、选拔工作中，对应试者进行个性测验（人格测验）是一种国外引进的一种科学的人才测评技术，近年来发展很快。 所谓人格测试就是用业已标准化的测验工具，引发被试者陈述自己的看法，然后对结果进行统计处理，研究分析，从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。把人格测试引入招聘、选拔工作中，有助于在对应聘者的知识、能力和技能考察的基础上，进一步考察其工作动机、工作态度，情绪的稳定性、气质、性格等心理素质，使考察更全面，科学和客观，从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。 在人格测试中，明尼苏达多相个性测验量表是最为流行的测验工具。ＭＭＰＩ法有566个自我报告形式的题目，其中16个为重复题目，（主要用于检验被试反映的一致性，看作答是否认真），实际上只550题。题目的内容范围很广，包括身体各方面的情况，精神状态以及家庭、婚姻、宗教、政治、法律、社会等问题的态度。被试者对这些问题按“是”、“不是”或“无法回答”来回答，根据他的回答对被试者的人格特征做出评价。 艾森格人格测验
员工能力评价模型-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 代码：4-2 行政类 定义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用改进工作。
责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。