三不原则

“三不原则”的内容

“三不原则”是指不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。

1、不接受不合格品

不接受不合格品是指员工在生产加工前，应按规定对上一道工序传递过来的产品进行检查，一旦发现问题，有权拒绝接收，并及时反馈。上一道工序人员须马上停止加工追查原因，采取措施，及时纠正品质问题。避免继续加工不合格品，从而造成浪费，具体流程如图所示。

2、不制造不合格品

不制造不合格品是指接受合格品后，在本岗位加工时要严格执行操作规范，确保产品的加工品质。作业前的检查、确认等准备工作要做到位；要随时留意作业过程中的状况，及时发现异常情况，降低生产出不合格品的概率。

准备充分并在生产过程中及时发生问题是“不制造不合格品”的关键。只有不产生不合格品，才能避免流出不合格品。

3.不流出不合格品

不流出不合格品是指员工完成加工环节后后，须检查确认产品品质，一旦发现不合格品，必须及时停机，将不合格品在本道工序截下，并且在本道工序内完成不合格品的处置工作，保证传递出去的是合格产品，具体流程如图所示。

比喻没有原则的三字俗语

比喻没有原则的三字俗语那么比喻没有原则的三字俗语你知道吗?以下是为你整理的比喻没有原则的三字俗语，欢迎大家阅读。比喻没有原则的三字俗语墙头草比喻没有原则的三字俗语拓展【经典篇】1. 人不伤心不流泪。 2. 人过三十日过午，干腿细了腹如鼓。 3. 人老不值钱，一提一个想当年。 4. 人老颠敦，树老空心。 5. 人上三十五，半截身子人了土。 6. 人上五十八，尻子后头响撅把。 7. 人生七十古来稀，为的吃饭和穿衣。 8. 若要好，大做小。 9. 三代不出舅家门。 10. 三翻六生九爬爬，十月就会叫大大。 11. 三个儿子四个锅，城门楼子燕子窝。 12. 三亩地，一头牛，老婆孩子热炕头。 13. 三十往上，眼皮打囊。 14. 三十无儿，半辈不绝。 15. 三岁打娘娘会笑，廿岁打娘娘上吊。比喻没有原则的三字俗语拓展【热门篇】1. 娃子长大成了家，老娘浪的站不下。

2. 娃子成家单另住，老头老婆享清福。 3. 为人莫笑他人老，自己终须也得到。 4. 五十又是青春期，春心又生毁家庭。 5. 媳妇娶进门，老娘扔过墙。 6. 小伙好打架，老人好说话。 7. 心闲无事瞌睡多，生财发富睡不着。 8. 新妇坏，骂儿子;儿子好，夸新妇。 9. 星期天，吃大户，平时单另过。 10. 兄弟顶凶，姊妹最尖。 11. 兄弟相打看娘面，千朵桃花一树艳。 12. 盐多菜苦，儿多娘苦。 13. 秧好一年谷，妻贤一生福。 14. 羊肺子不是肉，侄儿子不是后。 15. 羊匏子不当肉，侄子当不了后。比喻没有原则的三字俗语拓展【最新篇】1. 三岁意姿看到老。 2. 上有老，下有小，自己穿个破裾袄。 3. 少年夫妻甜如蜜，老年夫妻恩如漆。 4. 生在福中不知福。 5. 生子听名声，买田是瘟人。 6. 十年新妇熬成婆。 7. 十只黄猫九只雄，十个老婆九个凶。

质量管理五大基本原则

质量管理五大基本原则底线原则所谓底线原则，就是构建企业质量管理的底线，并且不逾越底线。质量管理的底线一般有： 1、满足要求即满足与客户约定的产品质量要求。 2、防止事故质量事故是指大批量的不良。防止质量事故远比追求零缺陷有意义。一场质量事故会让一家企业员工士气遭受打击乃至于元气大伤。 3、最少资源为满足质量要求以及过程管控的需要，企业决策层应至少配备质量管理的最少资源。这些资源包括人员、检验仪器、必要的培训以及相应的授权等。 4、禁止作假这种作假包括检验数据弄虚作假，更换未经客户认可的材料，等。弄虚作假的行为，往往是质量事故的一大根源。作假行为有企业行为和员工行为，企业行为是企业授意员工作假以在客户面前显示更漂亮的数据，员工行为则是员工自主的作假行为，比如员工为应付检查，将未及时填写的报表用想当然的数据填上。一家企业若能守住底线原则，质量一般就不会出现糟糕不堪的情形。稳定原则质量不稳定意味着企业将付出不堪重负的质量成本。追求质量稳定的一个关键就是简明化的标准作业，这意味着： 1、KISS原则

Keep It Simple & Stupid，即保持标准作业尽量简明，做到小学三年级毕业的人都能清晰看懂。 2、代表最优操作标准作业一定是由熟悉现场作业的工程师并找出最优作业方式而制作出来的。 3、员工是不落笔的批准者即，应该积极听取员工对标准作业的反馈，并将有价值的反馈更新到标准作业中去。早鸟原则当出现质量问题，发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。 1、暴露问题是为了解决问题，问题解决不彻底依然还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。最容易发现问题的人员是一线作业员工，他们从事着检验、生产操作等事务，最容易发现现场的问题，这些问题包括：物料问题、人员状况、设备问题、包装问题等。生产异常记录表、员工意见箱、畅通的汇报制度以及品管圈（QCC）活动都是获得现场问题以及鼓励员工自主改善的好方法。 2、从源头控制，主要指两个方面，即在生产的前端以及一开始时即发现问题，如供应商物料的管控、样品阶段进入量产的控制以及生产线的首样检验；另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC 手法等，设计问题也属于根源性问题。系统原则系统原则是指质量管理形成系统，不再是单点作战，不再单单依赖品质控制手段，同样需要强调品质保证手段。形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。形成系统的方法有:

展业三原则

如何正确理解“展业三原则” 新闻来源：中国外汇改革以来外汇管理的一些概念阐述近期，有人认为，改革以后外汇管理要求银行按照“展业三原则”审查外汇业务，由“规则监管”变成了“原则监管”，由于过于笼统而难以把握，应细化“展业三原则”；也有人提出，“展业三原则”仅停留在表面，缺乏配套制度和细化规定，缺乏可操作性，导致其难以真正落地。笔者以为：外汇管理要求银行按照“展业三原则”审查外汇业务是一个制度进步，但据此说外汇管理由“规则监管”转变为“原则监管”则是不妥当的，是一种误导。实际上，“展业三原则”并非外汇局对银行提出的要求，而是银行业展业的基本要求；外汇局也无须对银行的“展业三原则”进行细化，而是要从外汇管理的角度监督银行对“展业三原则”进行细化。鉴于外汇管理改革的系统性、逻辑性和整体性，笔者抛砖引玉，将外汇管理改革中相关“展业三原则”的一些概念进行梳理并加以澄清，并揭示“展业三原则”与银行“外汇业务操作规程”的内在联系。

银行“代位监管”不成立目前，有些基层外汇局正在做银行“代位监管”的文章。其实，外汇管理由银行“代位监管”的概念已经不能成立了。一是法律上不成立。外汇局是行政机关，银行是商业机构，根据《行政许可法》的规定，行政机关不能向商业机构授权，商业机构没有行政权、不能代位行使行政机关的权力。二是逻辑上不成立。银行作为商业机构不能既是运动员又是裁判员，否则会形成游戏规则的逻辑冲突。三是经济上不成立。“代位监管”需要付出监管成本，没有对价收入，商业机构不会做这样的亏本生意，何况又是得罪客户、影响自己生意的事。

四是实践上不成立。由于商业利益的作用，银企是合作伙伴，“代位监管”只是一厢情愿，效果很差。五是“代位监管”确实在历史上有过，但那是在《行政许可法》实施前，而且银行是国家银行时期。比如最初由中国银行(3.93, -0.10, -2.48%)行使外汇管理职能，再比如后来的外汇局授权外汇指定银行审核某些外汇业务等。所以，以前讲“代位监管”没有问题，现在再讲“代位监管”就不合适了。 “真实性审查”是银行的法定义务，不是“代位监管” 笔者认为，“代位监管”的错觉主要来自对银行进行“真实性审查”的相关规定。对此，需要梳理清楚。《外汇管理条例》第十二条规定：“经营结汇、售汇业务的金融机构应当按照国务院外汇管理部门的规定，对交易单证的真实性及其与外汇收支的一致性进行合理审查。”这表明，“真实性审查”是国家法律规定银行主体需履行的义务。银行开门做生意，就要履行其法定义务。就外汇业务而言，进行“真实性审查”，是银行必须履行的法定义务，而不是替外汇局“代位

批评人必须坚持这三个原则

批评人必须坚持这三个原则第一，责人先责己批评之所以起不到效果，很多时候是因为批评者启动了被批评者的心理防御机制。你说他这里不好，他心里嘀咕“那你那里也不对呀”，表面上你把他训得跟孙子似的，其实这孙子心里一直在数落你的不是。中国人很早就发现一个道理，就是自己的孩子不能自己教，一定得找外面的先生来教。为什么?因为你在家的样子，你儿子清清楚楚，你板起脸，拿圣贤之道训他，他嘴上不说，心里琢磨会“那你也不怎么圣贤嘛”。领导训下属也是一样。说真的，事情办砸了，上级也有脱不开的责任。如果不先澄清自己的责任，怎么让下属心服口服? 举个例子。战国时期，孙武帮吴王练兵，先拿宫女做实验。让宫女排兵布阵这不是笑话吗?果然，孙武讲了半天，没人听他的。这时候他作为领导是怎么做的呢?他说：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”就是说“大家这样嘻嘻哈哈，想必是我没有说清楚，这是我作为将官的错”。那好，我再仔细给你们讲一遍。这就叫做责人先责己。重申规则后，再操练，宫女还是不认真，孙武就讲了第二句话：“既已明而不如法者，吏士之罪也”，翻译成白话就是“我刚才已经跟你们讲清楚了，现在还不听话，那就是你们的问题了”。队长带头不听话，孙武责令把两个队长拖出去砍了，吴王亲自来求情也没用。这个时候，批评才是真有效的。领导已经先自责过了，且重申规则。下属再触犯，领导批评，下属若还不服，那就不是批评的事了，那很可能就是开除。

第二，惩罚要明确批评人的时候，最忌讳的一句话就是“看我怎么收拾你”。你以为这样很威风吗?其实是很无聊的。这时候被批评者的内心台词是什么呢：“怎么收拾我，你倒是说呀，敢情你也没想好?就是说收拾我是你私人恩怨?就是说你很不专业咯。” 确实，不可预期的惩罚会放大恐惧，会加深人的印象，可是人又有破罐子破摔的心态。如果你的下属觉得怎么样都不可能再获得你的信任，怎么着你都会继续给他穿小鞋，那你们以后合作之路就会很艰难。你还能指望他发挥主观能动性? 第三，一定要把惩罚的范围说清楚多大的强度，到什么时候为止，惩罚完了还能不能愉快相处。强调一下，一定要表现出受罚之后到此为止的意思。因为再重的惩罚只要罪刑相抵，大家都能接受，以后还能好好干。而如果面对没完没了的数落，要么破罐子破摔，要么老子不干了，这就是双输。所有被批评的下属都觉得是彻底失去领导信任，以后完全没奔头了，才会怀恨在心、生出反意。所以，一定要界定惩罚的范围，这样才能实现批评的真正目的。

质量三检三不原则

前言三检制度，即为三级检验制度。为保证产品质量，一般运用自检互检（一级）、班级检验（二级）、专职检验（三级）而最终确定。因产品生产过程的不同，在不同行业有不同的说法与含义。三检制度和三不原则是品质理念中最基本的内容，在平时的品质管理活动中一定要渗透到最基层员工！ 1三不原则不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品基本要求为：一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品

不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 1、三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。二、谁制造谁检查

质量管理三不原则

质量管理三不原则 ▌三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品就是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其就是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品就是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认就是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出与不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品就是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的就是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。 ▌三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束,工艺参数流程明确,则产品的质量波动就就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始,规范作业确保本道工序的产品质量符合要求就是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后,员工必须立即停止生产,调查原因,采取对策对产品的质量负责到底。二、谁制造谁检查产品的生产者,同时出就是产品的检查者,产品的检查只就是生产过程的一个环节。通过检查,确认生产合格,才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查,作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚,从而有利于员工不断提升加工水平,提高产品质量。三、作业标准化产品从设计开发、设定工艺参数开始,就要对所有的作业流程中作业步骤,作业细节进行规范化、标准化,并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化就是该工序最佳的作业方法,就是保证产品质量一致性的唯一途径,否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因,这个时候“三不原则”只能制造混乱,而不就是品质。四、全数检查

车险的“三不一没有”原则

事情还是发生在去年的5.1，我和闺蜜一起去乡下玩。她开的车，我就坐在副驾驶。开到一个路口时，突来闷声一响。我们俩个愣了好几秒，才回过神。不好！撞到人了因为他是从侧面的小路骑着摩托车冲出来的，我们还按了喇叭的。第一时间只是感觉到好大的冲击力。我们立刻停车，下车，看到一个人，倒在地上，嘴角和鼻子都流了血，摩托车撞变形了。旁边围过来一些村民，基本都是来看热闹的，出事的这个人不是本村的，大家也不认识。闺蜜已经处于吓傻的状态。我净量让自己保持冷静，看到受伤的人企图爬起来，怕他内出血会变严重。我作为普通人用知道的那一点常识，跑到伤者面前，让他别动，好好躺着，我们让医生来救你了。然后我拿出手机，第一个电话叫救护车。120接通后，首先问详细地址。因为事发乡下，又不是很熟悉，我甚至不知道村子的名字，我问了村民具体名字，赶紧在高德地图上定了位发了过去。接通后简单问了伤者的情况。第二个电话，我打给122。还是问地址，问有没有人受伤，问有没有叫救护车。回答完毕，让我留在原地等交警来处理。很快镇上的交警就来了，开始正式处理事故。一个问伤者哪里痛，又问他户籍身份。另一个收了闺蜜的驾驶证和行驶证，然后问了她事发的具体情况。交警又问有保险没，闺蜜说买的三者险100万。交警听了说闺蜜有觉悟。期间接到了指派的保险专员的电话，我很意外的是，他没有出面和帮忙的意思，只是确认好我已经报警，就说之后有任何进展打客服电话报备就可以。交警拍好现场照片，出具事故证明，再由闺蜜签字确认，就算是正式备案了。然后他们通知拖车来，让我们收拾好车上的重要物品，责任划分认定之前，车要扣押。我把车上的行车记录仪拆下来放闺蜜包里了。因为这两位交警只负责当天出警的工作，而责任认定又是其它部门的事，所以他们并不需要看视频。这时候120车赶到了，确认了伤者没有生命危险，就立刻送去医院了。留下我和交警，等拖车来了后，交警说我们可以走了，等医院出具了伤情证明，事故双方一起到交警局划分责任。闺蜜当时非常担心，决定去看伤者，我就陪她去了。到了医院，发现他家已经有人在了。我们帮着换病床，问询医生，忙前忙后。期间医院要求缴纳第一笔住院费用几千块，因为伤者家人说没有带钱，闺蜜立刻掏钱缴了。然后轮流去吃饭和照看伤者。预想中的戏码还是上演了。伤者家人明知事故的主要责任不在我，还是要求我们垫付后续的医疗费用。尽管我们一再强调有保险，请他们安心缴纳，等过后理赔，但他们坚持要预付几

七大质量管理原则

七大质量管理原则在ISO9000族标准2015年版的制订过程中，引入了质量管理的七项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2015 年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。一.质量管理八项原则产生的背景随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？原则。质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理七项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在2015年9月召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。二.质量管理七项原则及其应用指南原则1 -以顾客为关注焦点组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。实施本原则要开展的活动：全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。

将这些需求和期望传达至整个组织。测定顾客的满意度并为此而努力。管理与顾客之间的关系。实施本原则带来的效应：对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。原则2 -领导作用领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。实施本原则要开展的活动：努力进取，起领导的模范带头作用。了解外部环境条件的变化并对此作出响应。考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。明确地提出组织未来的前景。在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。建立信任感、消除恐惧心理。向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。鼓舞、激励和承认员工的贡献。

质量管理的三检和三不原则

三不原则不制造不良品，不接受不良品。不流出不良品基本要求为：一、不接受不合格品先对前传递的产品按规定检查其是否合格，不接受不合格品是指员工在生产加工之前。一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品本岗位加工时严格执行作业规范，不制造不合格品是指接受前道的合格品后。确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品需检查确认产品质量，不流出不合格品是指员工完成本工序加工。一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。三不原则的实施要点一、谁制造谁负责工艺参数流程明确，一旦产品设计开发结束。则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。二、谁制造谁检查同时出是产品的检查者，产品的生产者。产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。三、作业标准化就要对所有的作业流程中作业步骤，产品从设计开发、设定工艺参数开始。作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该

让哪车先行三原则等

1.让哪车先行三原则：1.转弯的机动车让直行的车辆先行， 2.两车都直行时右方道路来车先行即左侧车让右侧车先行，3.相对方向行车时右转弯车让左转弯车先行。这非常重要让哪车先行三原则。安全文明228题根据第二条，因而让右方的客车先行。此外红色小车按题意也是直行车，而不是左转车。机动车通过没有交通信号灯控制也没有交通警察指挥的交叉路口，相对方向行驶的右转弯的机动车让左转弯的车辆先行。《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》第五十二条机动车通过没有交通信号灯控制也没有交通警察指挥的交叉路口，除应当遵守第五十一条第（二）项、第（三）项的规定外，还应当遵守下列规定：（一）有交通标志、标线控制的，让优先通行的一方先行；（二）没有交通标志、标线控制的，在进入路口前停车瞭望，让右方道路的来车先行；（三）转弯的机动车让直行的车辆先行；（四）相对方向行驶的右转弯的机动车让左转弯的车辆先行。 2.公交车站30米内不准停车安全文明292题试题解释：根据《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》第六十三条机动车在道路上临时停车，应当遵守下列规定：（三）公共汽车站、急救站、加油站、消防栓或者消防队（站）门前以及距离上述地点30米以内的路段，除使用上述设施的以外，不得停车；因此本题错误。 3.轴重也叫轴荷，就是轴上的负荷，简单讲就是上地磅秤这个轴有多重，比如东风140，标准载荷5吨自重4吨总重9吨。前轴轴重3吨，后轴轴重6吨。轴重是指一个轮对承受的机车或车辆重量。轴重反映了轨道承受的静荷载强度，它决定了各部件交变应力的平均应力水平。轴重限制在行驶时经常会看到桥头会有此标志，应当注意 4. 并线从自己正在行驶的车道驶入另一条车道称为并线。如同借道一般，这一举动往往打破了原来的行车秩序，很多剐蹭碰撞事件就在并线时发生。并线之前必须回头看并线方向盲区。当你确认盲区没有车的时候，你才可以或左或右并线。对于这一点，国内几乎没有任何要求。我只是听说有要求，在并线的时候用余光观察左右的车辆，但是盲区的车辆用余光是无法发现的。如果没有注意到盲区，一旦盲区有车辆，而你已经开始并线，对方和你都会始料不及，并无法采取措施而发生事故，所以在并线前，一定要先开转向灯，告诉其他车辆你的行驶意图；然后细看倒镜，再次了解其他车道的车辆情况；接下来，回头看自己的盲区，确认没有车辆；最后转方向，小角度斜线并入你所要进入的车道。

“三不原则”的细节管理

“三不原则”的细节管理进入公司接近6年时间，在每个时期接收过领导每个阶段不同的管理理念及管理方法：人人是QC、流程优化、单元生产、安定生产等等。领导一直在强调“管理方法就是细节管理”，因为自己在以往的管理方法中没有深入去了解，导致每次在实施新的管理方法时总是得不到想要的结果，从而也让自己及管理团队人员产生迷茫“到底应该怎么做才能达到领导的要求”。在今年九月中旬，领导又提出“三不原则”的管理方法，对“系统性不良”和“非系统性不良”进行区分，并对这两种不良提出了不同的处理方法。九月下旬开始，我们在三楼组装线开始实施“三不原则”管理方法：首先对产品的不良现象进行分类，将各种不良图片制作成文档对每一个作业人员进行初步培训识别不良（什么是不良，哪些不良可以在自己的作业过程中发现并产生）；在实施的前三天，出现每个工序挑出很多可疑品（没做标准判定前不能判定为不良品），这样对班组长增加了很多复判确认工作，同时因为作业员时刻关注挑选不良品降低了作业效率（检验岗位不良率直线下降）；发现这个问题后重新调整思路及方法“以检验岗位发现的不良往前推动改善”，当检验岗位发现“非系统性不良”时或者“系统性不良超出正常水平”时反馈班组长，由班组长会同工艺人员找到原因并设定不良的检查工序；调整思路后执行的第一天就暴露了新的问题“检验岗位发现不良不会及时反馈、班组长不能及时处理”，检验人员和班组长普遍存在“一个两个不良是正常的”思想，导致反馈机制及处理机制时效性低下，不良状况不能得到有效改善；这个问题出现后，我们意识到“需要工具来实现我们想要的效果”，结合已经在执行的《班组长日工作清单》及《班组长日工作记录》，对短期内的《班组长日工作清单》重心进行修改：增加记录每小时检查岗位不良信息（记录的目的是避免班组长忘记确认数据

车间质量管理的三不原则

车间质量管理的三不原则公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

生产车间产品质量的三不原则 ◆三不原则的基本做法一、不接受不合格品? 不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，不会被下道工序或“客户”拒收。 ◆三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。

二、谁制造谁检查产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。三、作业标准化产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。四、全数检查所有产品，所有工序无论采取什么形式都必须由操作者实施全数检查。五、工序内检查质量是作业者制造出来的，如果安排另外的检查人员在工序外对产品进行检查或修理，即会造成浪费，也不能提高作业者的责任感，还会姑息作业者对其产品质量的漠视。六、不良停产在工序内一旦发现不良产品，操作者有权利也有责任停止生产，并及时采取调查对策活动。七、现时处理在生产过程中，产生不合格品时，作业者必须从生产状态转变到调查处理状态，马上停止作业并针对产生不良品的人、机、料、法环等现场要素及时确认，调查造成不良的“真正元凶”并及时处理、及时总结。

三不原则

安全的三不原则: 1、不伤害自己： 2、不伤害别人； 3、不被别人伤害。品质的三不原则: 1、不接受不合格品； 2、不制造不合格品； 3、不流出不合格品。 ISO的体系文件有四级文件一级：质量手册、质量方针、质量目标。二级：程序文件（ISO）要求必须建立的程序文件。三级：作业指导书、检验规范、操作规程等。四级：所有的质量记录质量八大原则： 1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系

品质检验的依据： 1、检验指导书-SIP 、工艺卡、图纸 2、样品、菲林片 3、测量真实数据品质检验产品的功能： 1、外观：正反面、色差、清洁度、桔皮、划痕、印刷均匀 2、结构：产品宽度、印刷图案大小、印刷位置、偏位 3、性能：绝缘电阻、耐磨次数、百格测试 4、尺寸：厚度、宽度、印刷大小、定位孔与印刷区域尺寸品质与生产的关系：在保证质量的前提下提高产量；在质量面前不可以讲人情品管的职责： 1、根据公司制定的检验标准和规定，实施来料检验、过程抽样检验、产品最终检验、对不合格产品进行有效控制等任务； 2、对于来料的品质有一定的认识，并能找出相应的质量缺陷，确保不合格产品不转下工序，不流转其他车间； 3、做好不合格产品的标识、隔离、记录和集中及时处理等工作，并有效的分析和改善问题，及时向主管提交不合格品质量分析调查报告； 4、若因生产的半成品不良导致品质异常，品管员应及时将异常信息反馈至生产，以防品质问题的延续发生； 5、对于待入库的原料、半成品或成品，品管员按规定进行抽样检验，检验合格的，在入库单、或入库登记表上写明种类、批号和合格字样，并签字； 6、按照部门制定的质量统计分析要求和方法，准确的完成部门主管交待的质量统计任务，按要求在质量统计表上记录，上交至部门主管； 7、按照部门主管制定的取样要求和方法进行取样，按规定对样品进行处理分析后，正确分类整理保存样品，并将分析结果记录在相应台账上； 8、正确使用计量器来检验产品质量问题，定期对计量器进行校准、清洁和保养工作； 9、执行部门主管制定的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场检查整改计划，确保生产现场干净、整齐、舒适和合理；

职场法则：“不在其位, 不谋其政” 之三不谋

职场法则：“不在其位，不谋其政”之三不谋 “不在其位，不谋其政”，从字面上来理解就是：你在这个位子上，就要去谋政；你不在这个位子上，就不要去谋政。这也是职场的基本规则：如果你是处于下属或同事的地位，你就不要轻易地替他人谋政，不论你的主意有多好。可是，基于组织自身的目的和绩效来看，我们又要提倡“不在其位，也谋其政”。但这是有条件的。只有在对方同意的情况下，而且你有能力谋的时候，才能谋。否则就是乱谋、瞎谋，没有任何意义，甚至是自讨没趣。所以，我们在“不在其位，不谋其政”的前提下，应遵守“三不谋”原则：第一不谋：不在其位不谋。不是自己负责的事，就不要轻易放言。特别是不要在公开的场合下放言，这是第一不谋原则。正如彼得?德鲁克谈到的：“高层管理人员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。”其实，对于基层管理人员也一样，我们要学会尊重和维护他人的“权力座次”。实际上，你不在其位所看待问题的立场和角度，以及承担的风险和压力就不一样，你和当事人的想法也就不一样。况且，组织中的“权力座次”是一个“谁说了算”的问题。不在其位却想要替他人“指点江山”，不仅容易说不到点上，而且容易遭到对方的反感。第二不谋：不详其情不谋。即使要求我们公开地发表看法，除非对情况很熟悉，否则不要轻易提出自己的建议和看法。“没有调查就没有发言权”，你不在其位就不回了解其中的情况，包括政策背景和专业知识等等，特别是市场变化更是瞬息万变，你掌握的情况可能有很大的局限性。如果你认为比对方了解更多的信息，那么你可以向对方提供一些你所掌握的情况，以供对方参考。第三不谋，不知其方不谋。即使熟悉情况了，自己没有更好的解决方案，也不要轻易对他人的方案做出评判或否定。尽管他人

现场品质管理：三不原则(1)

现场品质管理：三不原则在精益品质管理中，坚持“三不”原则是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的，识所有实施具体保证品质零不良的基础。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。 ▌三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品

不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 ▌三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。二、谁制造谁检查产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。三、作业标准化

质量管理的三不原则

质量管理的三不原则 ▌三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 ▌三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。二、谁制造谁检查产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。三、作业标准化产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因，这个时候“三不原则” 只能制造混乱，而不是品质。四、全数检查所有产品，所有工序无论采取什么形式都必须由操作者实施全数检查。五、工序内检查质量是作业者制造出来的，如果安排另外的检查人员在工序外对产品进行检查或修理，即会造成浪费，也不能提高作业者的责任感，还会姑息作业者对其产品质量的漠视。六、不良停产在工序内一旦发现不良产品，操作者有权利也有责任停止生产，并及时采取调查对策活动。

质量管理的“三检”和“三不”原则

质量管理的“三检”和“三不”原则前言三检制度，即为三级检验制度。为保证产品质量，一般运用自检互检（一级）、班级检验（二级）、专职检验（三级）而最终确定。因产品生产过程的不同，在不同行业有不同的说法与含义。三检制度和三不原则是品质理念中最基本的内容，在平时的品质管理活动中一定要渗透到最基层员工！三不原则不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品基本要求为：一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道

工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 1、三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。

合法合规处理交通事故三不一没有原则精品文档19页

一位资深警察的微信，有车的朋友一定要存！好东西存好！ 1:出了事故不要害怕,立刻打110和保险公司.对方伤重请直接播120,你留在现场等交警. 2:不要垫付,如果交警要扣车,你就让他扣,所有他需要的资料都给他.自己步行或者打车上下班,15个工作日你直接去交警大队要验车报告.不给你,你就立刻即刻马上不要迟疑的到交警同一栋办公楼找到一个叫"行政科"的地方提出行政复议.然后拿着验车报告去提车.停车场1分钱都不要给他,拿着验车报告你直接就可以拿车,如果对方不给你车,你直接打110,说有人非法扣车.(验车和停车是不要钱的.国家有财拨专门用于这一部分.而且100%的停车场都不是交警自己的,都是外包的.他们都是和交警同穿一条裤子)这一部分你要是担心自己的新车扣了以后被损,你就提前自己拍照, 然后弄一个车衣去盖起来. 3:拿到车该上班就上班,不上班你就休息,千万不要紧张.现在你要做的事情就是不要去医院找打,也不要主动打电话调解.你等他们联系你,或者交警通知你处理事故.任何关于医院的费用你说我没钱,请和我的保险公司联系.如果告我的话,请连我的保险公司一起告.你连面都不用出,保险公司就请非常专业的讼棍帮你打官司.最后要赔多少,完全不用自己管.

4:现在你要考虑怎么拿回自己的行驶证.经过第三点,这个时候对方要嘛接受调解愿意接受交警认责比例,把发票给你,你去报销,然后签字.你拿回行驶证.经过第三点,对方不愿意调解,那就告.你放心大胆的开车,有人查你就说有官司在身,行驶证抵押了.时间一长,要么保险公司答应赔,要么伤者自己接受调解.法院一判下来,你就可以直接拿判决书去找交警,约对方一起去,签字拿回东西.对方不去,你直接找交警,时间长了不给你行驶证你就去行政科闹一下5:修车部分很简单,该修的地方.保险勘探现场的时候会有一张现场单,你拿去4S,其他他们会搞定. 6:营养部分,误工部分,你不要私下答应,当地有一份很完整的赔偿标准,对方拿出所有的发票和证明后交警开具调解书,你拿去保险公司都能报. 三不一没有原则：不垫付、不探望、不调解，没有钱。一位资深警察的微信，有车的朋友一定要存。

质量管理八项原则的案例分析

一、以顾客为关注焦点案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。二、领导作用案例2 受人爱戴的冯老总新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。三、全员参与案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和