企业并购后的人力资源管理整合策略解读

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多。在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了“人”的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持续性,从而忽视了人力资源战略的重要性。

事实上,并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金,组织并购的挑战还在组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。这些并购的“人性面”因素最终将会影响绩效、消耗大部分的营运成本。因此,并购交易的完成并不代表并购的成功,反而是更沉重管理任务的开始。国内外相关研究发现,许多并购的成败因素都与并购前后人力资源管理措施有关。

如果说人力资源管理是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话,那么并购后的人力资源管理整合则是企业并购成败的关键所在。一般来说,并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:

一、人员的变动管理

并购后人员的变动管理主要包括裁员和留住优秀人才两大内容。公司处理裁员的方式,就如同公司如何管理留任员工一样,将会影响并购后能否成功。在裁员之前,管理者必须先思考有无替代裁员的方案,可能采取的方式像是安排公司内其他工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员,公司要告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准,在确定裁减对象时要做到公平透明,并且应该尽努力去帮助被裁掉的员工,如通过公司契

约解除时的福利、奖励提早退休、安排其

他替代职位、提供再培训的机会等。但在

此过程中,也需要注意留住优秀的人才。

很多并购失败的主要原因之一就是没有

适当的管理人才来从事并购后的管理工作,同时又无法留住被并购公司中的优秀人才,且通常优秀的员工往往会最先离开。因此,稳定人才是收购后最首要的内部问题。要留住优秀人才需要做到以下几点:首先,并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会直接影响目标企业人才的去留。如果并购企业重视人才和人力资源管理,目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在, 从而愿意留任。很多企业在并购后,都会通过与目标企业人才直接接触、沟通,保留其职位,让员工了解公司未来的经营方向,并有效地消除员工心里的疑虑,从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才;其次,还要制定实质的激励措施,如

加薪、员工认股。

二、明确人力资源管理部门

职责

要使并购达到预期的效果,人力资

源管理需要扮演一个非常重要的角色, Greengard(1997指出,虽然CEO与财

务部门可能是主导合并案的主角,但并购后却没有一个部门像人力资源部一样,必须在管理改变方面负起巨大的责任,能妥善地安排、部署,从而使并购过程平顺。Holbeche(1998也指出人力资源部门在企业并购时,应扮演一个指导者的角色,特别是在并购前,必须向员工解释合并的理由,以及澄清预期和说明当前最重要的事。高层管理者必须与员工建立关系,人力资源部门则必须帮助主管规划来处理人事问题。人力资源管理人员在这个过程中被认为是很有价值的,能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。

三、调整相应的人力资源管理

制度

人力资源是企业的基本构成要素,

其整合效率对并购的效果有决定性影响。并购整合过程中,由于组织结构的调整而造成职务变动、人员裁减或者薪酬政策的调整等现象。因此,调整相应的人力资源管理制度,实施有利有效的人力

资源管理措施,将有助于缓和整合期间

员工的压力,帮助其适应企业环境的变化。在并购后,主并公司需要考虑是否将本身的人力资源管理制度导入被并公司,假如被并公司人力资源管理制度良

好则主并公司当然不需要大幅加以改变,甚至可将其长处引入并购后形成的

新企业。如果被并公司人力资源管理制度不符合主并公司的期望,为了达到改

善营运绩效的目的,或者为便于内部沟通,主并公司需要将自身的人力资源管

理制度转移到被并公司,通常包括裁员

的相关政策、薪酬福利方案的调整、过渡

期间员工培训、绩效考评政策等方面。

四、采取有力措施,加快整合

过程

有相当多企业并购后采用比较慢的

整合方式,其主要目的是并购企业管理

层希望通过一段时间来了解被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等,以利于对并购后公司的人员安排,同时,也给予被并购公司员

工一个充分的表现的机会。但是,如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确,一些人就不可避免地要

变得无所事事,而另一些人又在做不该

企业并购后的

人力资源管理整合策略

刘晓阳

企业天地

做的事。因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突,还会大量分散管理层的精力,使他们无法专心致志于并购后的整合。同时,长期存在角色模糊感的员工,对工作的满意度和工作努力水平会降低,他们的工作绩效也会随之下降。并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。心理压力的主要原因在于对未来的不确定性以及由此带来的不安全感。在为自己的前途担心的同时,员工也预期公司会有重大的变革,他们更希望那种大刀阔斧的变革来得更早一些,从而早点结束,这样他们便可以更快地知道自己在并购后的情况,以决定安心工作还是到别处去谋职。因此,并购交易完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作。

五、做好并购全过程中跟员工的沟通

并购作为一种剧烈的企业变革,会带给目标企业员工巨大压力。并购常常意味着会有大幅的人事变动,因此在并

购前,任何风吹草动都将使员工群体敏

感、躁动和不安,尤其在初期计划和公开

宣布并购后,员工的焦躁情绪将达到最

高点。因此,并购整合过程中沟通的完善

与否对组织目标的完成与员工态度的影

响很大。

并购处在规划阶段的时候,一般而

言,企业并购属于机密行为,仅由公司高

层核心人员知晓,消息曝光往往在签约

之后。对于后知的公司员工而言,将产生

冲击和不安,会处于不确定中。员工会试图寻找信息来减少不确定,这个时候沟

通往往最需要但是通常也是最缺乏的时候。当无法通过正式途径获取信息时,员工将会自己找寻问题的答案,而结果就

是谣言充塞,反而增加员工不必要的焦虑。建议并购前就应先建立整合的策略, 在合理的范围下,提供员工有关人力资

源管理的信息,使其了解可能面临的影响,关心并协助员工度过此尴尬期。一般地讲,并购过程中员工最想知道的往往

是工作变化对员工个人权益的影响,如

果组织早一点回答员工这些问题,将奠

定成功的整合基础。通过沟通,员工将清楚地知道被要求什么,如此他们可以快

速地集中其努力以适应改变的企业环境,除此之外,员工可以知道要如何做可以达到其个人目标,进而达到组织目标。在沟通内容方面,对一般非管理层而言,

着重在公司并购的理由、公司名称改变、

福利改变、工作保障、工作流程改变等。

而并购后的沟通也同样非常重要,在进

行沟通前,并购公司必须了解:员工为了

什么在这公司工作?钱或其他因素使员

工产生忠诚性?哪些人员是公司营运绩

效的主要贡献者?人员间有何派系,其冲

突性如何?只有对内部人员的特性做全

面了解,才能整合并取得认同感,同时通

过沟通还能了解公司营运上可能出现的

问题,采取必要的补救措施。与并购前沟

通工作最好着重在工作保障和福利不同

的是,当并购继续进行时,沟通议题则应

该转向未来。

(作者单位:中电投河南电力检修工

程有限公司

随着社会主义市场经济不断深入和发展,我国的文化体制改革也已提到一个新的日程,尤其是党的“十六大”的胜利召开,不仅为我国经济、社会发展吹响了号角,而且也为我国的文化体制改革指明了方向,作为我国文化事业的基层单位——

—文化馆的建设与改革更是不容忽视。笔者认为,新时期努力推进文化馆的改革,不仅有利于进一步解放思想,而且也有利于我国群众文化事业的蓬勃发展,满足人民群众日益增长的精神文化需要。

当前,我们面临着市场经济所带来的挑战和机遇,广大群众文化工作者在积极实践、认真探索的同时,已经积累了不少典型经验,并且也取得了可喜的成就,尤其是作为文化馆工作者探讨的思

路和主题,在社会上引起了广大民众的

普遍关注。为此,笔者认为现阶段我们有

必要根据各地文化馆发展的趋势,使之

条理化、系统化,实现一次从感性认识到

理性认识的飞跃,从实践到理论的飞跃。

一、重新审视文化馆的地位和

作用

众所周知,文化馆在社会主义精神

文明建设中起着不可替代的作用,这是

文化馆在社会经济发展中的最大优势。

而且从社会发展的角度讲,要重视发挥

文化馆的宣传教育功能,要保持公益性

的活动起重要作用。由此,文化馆不能办

成单纯的娱乐场所,更不能办成“贵族俱

乐部”——

—成为少数“大款”出入的场所,

它的大门要始终朝着广大人民群众敞开。

从发展的角度和政治的高度看,文

化馆为社会主义经济建设服务,具有宣传舆论功能,并借此把宣传党的方针政策,通过文化、娱乐等形式宣传出去。目前,不少地方,尤其是广大的农村地区在搞“文化搭台,经济唱戏”。显然,这是当地文化事业单位进行的有益尝试,应该继续保持和发扬。现阶段,文化馆在社会主义精神文明和物质文明的建设中,应是一个长期发挥作用的过程,也是一个潜移默化的过程。因此,我们对待文化馆事业的发展,要有长远的战略的眼光。从某种意义上讲,现在还不能把文

化事业全面推向市场。因为,目前文化馆当代文化馆事业的发展与思考

冯元光文化广角65

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

从战略性的角度,如何看待人力资源管理

标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。一、人力资源管理的新地位面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

企业并购整合的项目管理研究

1.引言在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

浅析人力资源战略的重要性及其作用

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f77075276.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用作者：邓亚茂来源：《科学与财富》2017年第19期摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企

战略人力资源管理试题

《战略人力资源管理》试题客观题部分：一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化

6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥

建立战略性人力资源管理

建立战略性人力资源管理当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。一、人力资源管理在公司发展中地位面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地

企业并购与整合培训总结

[ 企业并购与整合] 培训总结 I. 并购概述 ◆企业发展模式的选择 ●企业内部扩张模式：通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一部分货全部追加投资利生产经营规模的扩大使得企业发展壮大。奇瑞科技的典型案例：通和增资项目、伯特利安全增资项目、瑞鹄增资项目。 -- 企业外部扩张的方式：通过联盟、技术转让、吸收外来资本、兼并收购，该模式可以使得企业在短时间内迅速扩大生产规模和经营规模。该模式要求企业在市场体系中有较为发达的资本市场，技术市场，信息市场以及劳动力市场。奇瑞科技典型案例：瑞鹄成飞合资项目、伯特利合资项目、埃泰克博世合资项目。 ◆企业并购7大理论 ●效率理论：企业并购能提高企业经营绩效，增加社会福利，公司管理层改进效率及形成协同效应及1+1>2的效应。经营规模扩大可以降低平均成本，从而提高利润；管理对经营效率的决定性作用，企业间管理效率的高低成为企业并购的动力；通过企业并购将受益先关程度较低的资产和各自的优势融合在一起，在技术、市场、专利、管理方面产生协同效应，分散经营风险，稳定收入来源，从而形成不同行业间的有时互补；为解决交易成本，用企业来代替市场交易，通过企业并购将外部的市场交易内在化为企业可控制的调配；不同时间段的现金流量差异及合理避税手段产生并购冬季。 ●代理理论：由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生代理成本。所有权和控制权分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。代理人的报酬由公司规模决定并藉此提高职业保障程度。闲置现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策摘要：企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。关键词：企业；人力资源管理；问题；对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有： a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。 d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。 c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效

并购企业的整合管理

并购企业的整合管理摘要随着我国国有企业的改革不断深入，一批早已失去活力的企业在市场经济的冲击下，经营活动形成了不良循环甚至陷入了恶性循环。国有企业出路何在？并购是企业资产重组和社会资源重新配置的一条重要途径，具有发展壮大优势企业，鞭策促进劣势企业的重要功能。国有企业摆脱困境、走出低谷的出路之一，就是走并购之路。企业并购有利于形成健全的优胜劣汰的市场竞争机制和市场竞争环境，有利于存量资产的流动和重组，提高资源和生产要素的配置效率，使结构得到调整和优化。而并购后的整合管理又在很大程度上决定着并购的成败。目前我国的企业并购，大部分只注重账面操作，很少重视并购后的整合管理，以致于企业并购无法发挥1+1＞2的协同效应，更有甚者，有些并购后的企业效益反而恶化了。因此，并购后的整合管理应得到充分重视。本文正是基于这一出发点，对企业并购后的整合管理进行了较为详尽的论述，并针对我国企业并购的现状提出了一些启示和建议，希望能对我国国有企业的重组有一定的借鉴意义。本文分为五章进行阐述。第一章，绪论。在介绍了企业并购的基本概念和并购动机后，阐述了并购对社会经济的影响并简要回顾了西方企业的并购史。企业并购包含企业兼并、企业收购和企业合并三层含义，并购的结果都是被并购企业法人地位的丧失和转移。企业并购的根本动因是追逐利润最大化，现实并购中，它又表现为形态各异的微观动因和的直接动因。企业并购对经济的发展具有积极的作用，它有利于企业的迅速发展，对于调整企业结构、优化产品和产业结构、提高资源利用效率、推动科学技术进步、活跃国际金融市场都具有不可忽视的作用。企业并购对西方经济有重大影响，自上世纪末本世纪初起至今，西方经济已掀起过五次大规模的并购浪潮。并购浪潮一浪高过一浪，但每一时期都有大量失败的并购，许多并购的失败大都是由并购后的整合不力引起的。第二章，企业并购与并购整合。本章对并购整合的重要性、经济特征和整合策略类型进行了论述。企业并购后的整合是企业在并购中使用的一种内部管理型策略，是指在产权结构大调整之后，企业通过内部各种资源和外部各种关系的整合，包括战略的调整，产业的重新定位，控制成本，提高生产率，开发新产品，

分层分类的战略性人力资源管理模式(四)

分层分类的战略性人力资源管理模式（四）人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省

费用，又能快速地找到企业所需劳动者。培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。企业文化自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、

浅析并购后的企业管理整合

浅析并购后的企业管理整合发表时间：2012-07-12T17:10:09.383Z 来源：《时代报告（学术版）》2012年5月（下）供稿作者：雷平 [导读] 首先，创造管理整合的良好氛围。购并后的管理整合，必然会导致从己知向未知的变化。雷平（通用电气（中国）有限公司，上海 200245）中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）05-0276-01 摘要：并购作为社会资源重新分配的一个重要环节，对当前社会经济发展有着不可替代的作用。在现代企业的发展过程中，并购已经得到了广泛的应用，形式也呈现出了多样化。企业并购的最终成效能否实现在一定程度上受到管理整合的制约，企业实行并购之后，只有通过必要的管理能力整合才能增强企业的核心竞争力，才能真正实现并购的目的。关键词：企业；并购；管理整合一、关于企业并购和管理整合的理论概述（一）企业并购的内涵。简言之，企业并购就是企业兼并和收购的总称。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用，统称为M&A。详细来讲，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。（二）管理整合的内涵。管理整合是依据管理的基本内核思想，通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。管理整合的内容非常丰富，主要包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，这四个方面相互配合、相互协调，共同促进管理整合工作的有序运行。二、并购后的企业管理整合的主要内容（一）并购后企业的战略整合。在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。企在企业发展过程中，如果缺少相应的战略整合力度，企业就不能更好的吸收外部的优势资源，很难形成自身的核心竞争力。所以说，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。（二）并购后企业的财务整合。公司财务整合指的是企业兼并方对被兼并方的会计核算体系、财务制度体系进行相应的监控和管理。通常情况下，企业的财务整合包括以下几个方面：把企业价值最大化作为核心，对公司的经营、投资、融资等活动的管理到位，包括财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、业绩考核体系的整合和现金流转内部控制的整合。在企业的并购过程中，财务整合并不是公司进行并购的最终目的，而是通过此手段来进一步壮大公司的发展实力。（三）并购后企业的人力资源整合。企业并购是当前资本运营过程中比较常见的一种手段，不少企业通过并购达到了自身资源的优化配置，在市场竞争中取得了很大的优势。其中，企业人力资源的整合起到了不可替代的作用。并购过程中的人力资源整合主要包括以下几个方面的主要内容：在企业发展过程中有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当挽留下来，应该能作出更大的贡献；要根据企业发展的实际情况决定哪些人员应当重新安排或者解雇；企业的人力资源部门应该积极建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；加强对企业人力资源的管理和激励，提高员工的积极性和主动性；不断强化企业人力资源管理培训，提高企业员工的技能素质；接受指导与改进管理的机会等。通过并购后企业的人力资源管理整合，为企业的深入发展注入了新的活力，为企业的快速发展奠定了重要的基础。（四）并购后企业的文化整合。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。企业文化的整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是使各种亚文化健康地发展，使不同亚文化间互相协调，在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：首先，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其次，保证各种亚文化的稳定发展；再次，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。三、优化并购后企业管理整合的路径（一）重视并购管理整合的前期准备工作。我国企业并购的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进人实质性的合并后运营阶段。并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：并购该企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合；并购该企业到底要什么；企业的债务结构如何；被并购企业的资产有无变现的能力。通过对前期的完善准备，能够为并购企业的长远发展奠定重要的基础。（二）优化实施阶段的管理整合方案。首先，创造管理整合的良好氛围。购并后的管理整合，必然会导致从己知向未知的变化。由于未来是不确定的而且可能对人们的资格、利益和竞争能力产生不利的影响，所以被购并企业员工通常并不支持整合，除非让他们感觉到非这么做不可。因此，管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与；其次，克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，在企业并购实施阶段一定要克服对管理整合的抵制；再次，建立联合指导委员会和形成政治支持。以管理整合团队为核心，充分吸收组织各层次管理和技术人员、员工代表或非正式组织中的关键人物，

战略人力资源管理的3种方法

战略人力资源管理的3种方法王濂: 实战派人力资源管理专家！东北财经大学人力资源管理专业课程：直线经理的人力资源管理薪酬管理与薪酬体系设计在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业

并购后整合方案.

没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：法则1：明确交易主题每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。法则2：根据交易性质制定整合方案

任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂法则3：迅速解决权职与人员问题新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。

简述战略人力资源管理(一)

简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。战略人力资源管理提出及背景随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。战略人力资源管理内涵基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：

企业文化企业并购后的文化冲突与管理

★★★文档资源★★★摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。关键词企业并购文化冲突管理对策在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。 1 并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界着名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企

业未来发展的一个重要因素。冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。 1.1 价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。 2.2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合