企业人才招聘中存在的问题及对策

企业在人才招聘中存在的问题及对策

摘要

人才招聘是企业人才来源的重要途径，招聘存在一定风险，即能否招到真正需要的人才。我们现在的人才招聘尚未走向正规，存在标准不科学、不合理、不统一，测试和甄选方式简单，人情关系影响以及招聘者素质不高诸多问题。原因在于一些企业还不懂得怎样招聘人才，想要不进行人才需求预测，对企业未来发展中需要什么人才、数量、专业等都不清楚，测试内容、方法、手段都不尽合理，随意性大。有鉴于此，企业在今后招聘人才时应进行人才资源的准确而科学的预测，按所需招聘，采用现代化科学手段、手法，制定出完善的程序，另外要杜绝人情关系。总之，要按科学办事。

关键词人才流失；人才开发；招聘人才

目录

一、企业招聘中存在的问题 (1)

（一）招聘的标准不合理 (1)

（二）缺少完整的招聘程序 (1)

（二）员工测试和甄选的方法单一 (1)

（三）招聘中人情关系的影响 (2)

二、对上述问题的原因分析 (2)

（一）缺乏人才需求预测 (2)

（二）缺乏工作分析 (4)

（三）关于招聘程序布规范的原因 (4)

（四）关于员工测试和甄选的方法单一的原因 (4)

（五）关于招聘中的人情关系问题的原因 (5)

三、企业在人才招聘时应采取的措施 (5)

（一）选择合适的招聘队伍和招聘人员 (6)

（二）树立招聘营销观念 (6)

（三）制定系统、准确的人力资源需求预测 (6)

（四）进行准确详细的工作分析 (7)

（五）规范招聘程序 (8)

（六）综合运用各种测试和甄选方法 (8)

（七）尽量杜绝各种人情关系 (9)

参考文献 (10)

企业人才招聘中存在的问题及对策

如今，企业最稀缺的既不是顾客和技术，也不是资本，而是人才。人才短缺是许多企业成长的最大障碍。解决人才短缺就不可避免的需要招聘人才。招人是个风险性很大的工作，在几个小时之内，就要决定是否要这个人，而究竟这个人是不是企业所需要的人才，他(她)能否给企业带来效益、带来多大的效益以及产生多大影响，都很难把握，所以企业在招聘人才过程中一定要慎重。但是，许多企业却无视招聘的重要性及复杂性，给企业带来了许多不必要的损失。

一、企业招聘中存在的问题

（一）招聘的标准不合理，招聘的手段不科学，招聘的原则死板

很多公司不管招聘什么职位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。事实上，人的才能不一定与时间和所读的学校成正比。

（二）缺少完整的招聘程序

许多招聘者以为招聘就是收集简历、面试和把人员安排到用人部门。其实招聘工作是一个循环，包括更多内容，如招聘前资料的收集、招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查等。招聘涉及到方方面面。

（三）员工测试和甄选的方法单一

在招聘中只有综合运用多种员工测试和甄选的方法才能招到合格的人才，某一种测试方法只能考查某一方面的素质，例如笔试只是考查了知识，

难以准确测出能力。而许多企业却往往犯类似的错误，只是运用一种或两种测试方法，从而很难测出应聘人员的全面的真实素质。

（四）招聘中人情关系的影响

招聘应当是公正的，对来自不同渠道的应聘人员应采取一视同仁的态度，不应对不合格的人员给予照顾，或对某些类别人员实行歧视，招聘部门应公正、公平、保持廉洁，只有如此，才能使应聘人员有平等竞争的机会，从而招到合格的人才。但实际上，不少企业，不管是何种性质的，在人才招聘的过程中，都不同程度的存在利用人情关系进入企业的状况。甚至少数企业以人才招聘为晃子利用人情关系安排人、搞交易。这当然招不到优秀的人才。

二、对上述问题的原因分析

深究上述问题存在的原因，大体有以下几种情况：

（一）缺乏人才需求预测

要解释上述问题的原因，首先须从人力资源计划HRP(HUMAN RESOURCE PLAN)着手。人力资源计划是指为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，根据企业目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可做的预测和相关事项。制定人力资源计划涉及到：高层管理人员、其他职能部门管理人员以及相关的管理专家。人力资源计划的内容模型如下图：

人才需求预测是人力资源计划的一项主要内容，据以上对HRP的分析，不难得出它由人力资源管理部门、其他职能部门和相关专家制定，是人才招聘的依据。因为只有作了需求预测才能清楚的知道本企业目前和未来若干年内需要什么样的人才以及需要多少，这样才能适应当前和今后企业发展的需要。而许多企业之所以在招聘之前没有做系统、准确的需求预测，主要是以下两个方面原因：

第一，企业没有从其长远目标考虑，只是从当前的一时需要出发，一感到缺乏人手就要招聘人才，而不注意是否真的需要此类人才，其实许多人员的缺乏是暂时的，具有盲目性。另一种情况是企业招聘时往往针对某个职位，而不是招眼于整个企业的长远发展由于上述原因，造成企业的需求预测缺乏系统性。

第二，人才需求预测缺乏准确性。预测技术是影响它的一个重要因素，常用的方法有专家评判技术(包括函询调查法、专家会议法、特尔斐法)趋势外推法、回归分析法、计算机仿真模拟法等。这些方法各有优缺点和一定的使用范围，因此当预测的对象、任务、内容、和条件等不相同时，就必须选择不同的预测技术，否则就很难把握预测的精确性。而许多企业则不从本企业的具体情况出发制定需求预测，因而他们的预测的准确性不够。另一方面，在制定需求预测时，制定人员对所运用的预测技术的理解应用

往往也不太准确，从而也影响了所做的预测准确性。

（二）缺乏工作分析

企业招聘人员的条件来自于岗位说明书，这就涉及到工作分析。而工作分析是一个复杂但很基础的工作。所谓工作分析是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。它有两部分组成：工作描述和工作说明书。其中前者具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件。工作说明书又称职务要求，它具体说明从事某项工作的人员必须具备的一些要求，包括年龄、性别、文化知识、专业知识和实践经验。工作分析包括准备、调查、分析、完成四个阶段，最终通过这四个阶段形成“工作描述”和“工作说明书”。至此可以看出，工作分析非常复杂，所以许多企业做的工作分析一般既不准确又不详细，从而工作说明书也就不很详细，结果招聘的条件必然就不具体。

（三）关于招聘程序不规范性的原因

人员招聘的基本程序包括确定招聘规模、发布招聘信息、招聘测试、择优录用等四大步骤。其中确定招聘规模就是依据人才需求预测，明确那些岗位需要多少人员，以及获得这些人员大致需要招聘到多少求职者。发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。招聘测试是指在招聘过程中，运用各种测试手段对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。人员招聘测试的种类很多，目前比较使用于我国企业的有以下几种：笔试、面试、劳动技能测试、心理测试、情景模拟(包括公文处理、谈话、无领导小组、角色扮演、即席发言)。择优录用是对求职者个人信息进行综合分析与评价，确定每位进入此阶段的求职者的素质与能力特点，比照既定的工作标准或人员录用标准做出录用的决定。由此可知，完整的招聘是一个很复杂的工作，四个步骤中的每一个都有许多需要注意的方面并且都有大量的估算，而企业或者由于经费不足或者由于管理者技术不够和素质不高，造成了招聘程序的不规范和不严格。

（四）关于员工测试和甄选的方法单一的原因

招聘中的测试和甄选的方法很多，包括心理测试、知识考试、情景模拟和面试等。

所谓心理测试就是指通过一系列的心理学方法来测量被测者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。它的优点是迅速、比较科学、比较公平、测试结果可以比较。而缺点则是可能被滥用、可能被曲解。比如，有些人在员工招聘中滥用不合格的量表，反复使用某一种不科学的量表，这样得出的结论就不能令人满意，造成滥用。另外，它又是一项严肃的工作，如果不能够准确地解释心理测量的结果，就会造成对它的曲解。

知识考试简称考试，主要指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。其优点是：公平、费用较低、迅速、简便。而缺点是：试题可能不科学、过分强调记忆能力、阅卷不统一、两次考试的结果没有可比。

所谓情景模拟就是指根据被试者可能担当的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在逼真的、模拟的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。它可以包括许多内容，但它主要的内容有公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。其优点有：信度高、效度高、预测性强、使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。其缺点是：时间较长、费用较高、要有专家指导。

从以上的分析可以看出这几种方法各有优缺点、各自的使用原则和使用场合。企业要分情况采取不同的测试方法或者综合运用各种方法。但是很多企业很少注意根据不同场合，区分对待，而是凭经验行事，所以不可避免的出现了一些错误。

（五）关于招聘中的人情关系问题的原因

这里的人情关系主要包括以下两种情况:其一利用与招聘人员的关系进入企业的。这种情况是应聘者与招聘人员关系密切，从而轻易进入企业，使招聘形式化。其二，政府强制性的迫使企业接受它不愿接受的人员。第一种情况之所以出现是因为招聘人员没有压力，招到素质较低的人员也不会受到惩罚，即招聘的评估阶段出现问题。第二种情况则涉及到政府和企业的关系。一方面企业要从自己的利益出发来运营和管理，另一方面，它又必须承担社会予给它的责任，这时候，企业就必须综合考虑两者。

二、企业在人才招聘时应采取的措施

鉴于以上存在的问题及原因的分析，企业主要应采取以下措施：

（一）选择合适的招聘队伍并重视招聘人员

招聘队伍是企业的一面广告，决定招聘质量，他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，他们影响着企业里是否能拥有合适的人才。招聘人员需要无私而有眼光，也需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的文化。当然，合适的“人才管理者”不是天生的，企业需要对招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：面试的技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责。招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理学知识等。对招聘人员的组织方式有三种：可以是集中的方式，即专门的招聘部门（如人力资源部门的招聘组）；可以是分散方式，如各部门自己招聘人员进行招聘；也可以是联合方式，即各部门拥有自己的招聘人员的同时，也有一个强有利的中心招聘机构存在并提供服务和协调。相对来说，联合方式具有一定的优势。

（二）树立招聘营销观念

可用内部招聘的方式要向现有员工传递企业的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传本企业，处理好与应聘者的关系。要明确应聘者是企业潜在的消费人群，来本企业申请是对该企业感兴趣，应该得到感谢。我们要在吸引合适的申请人的同时，尊重没有选上的人，不管是否应聘上，都要尽快给予礼貌的回复和感谢。在招聘之前，要想想：今天的雇员认为哪些福利对其最有吸引力。同时也要注意，“满意的工作单位”条件之一是这个单位应该是一个有信任的、员工乐意一起工作的地方。这要求在招聘过程中始终把握自己，别让应聘者难堪和失去自尊，因为他们可能会成为未来的工作伙伴，粗鲁的举止让人感觉这个工作场所很令人压抑，这样，再诱人的职位和待遇都大打折扣，以后，他也不会成为该企业忠实的顾客。此外，对应聘者，不要过分吹嘘和许诺做不到的事情，欺骗应聘者接受这个工作。

(三)制定系统、准确的人力资源需求预测

首先，要从企业整体出发制定人才需求预测，这就意味着要确保聘到长远来看适合企业的人才，从而避免预测的盲目性。其次需求预测一定要

符合企业的战略目标。从而可以保证预测的准确性。加强人力资源部门、各职能部门和员工的联系，使他们之间能够有效沟通，从而使人才需求预测更加科学。同时，提高管理层尤其是人力资源部门对人才需求预测的重视程度，综合运用各种预测方法，提高运用各种预测技术的水平。还要积极促进企业和科研部门、有关专家的联系，使企业能够及时学到并灵活掌握各种先进的预测技术，并且通过此法也可以提高运用各种预测技术的水平。

此外,选聘标准要明确而合理。招聘标准要灵活变通，不能对任何人都一味对待。该岗位是否需要经验，在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学习到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。要确定明确的选聘标准，最重要的是有准确的职位描述，缩小筛选范围，确定关键的考核点，鉴别主要的才能。才能分析第一步是任务分析，即编写组成该工作的任务的详细介绍，这可以通过观察工作和在职人员面谈，也可以是职责范围专家列举什么样的雇员在该工作岗位上效率高，什么样的雇员效率低，重点放在区分高效率工作人员与低效率工作人员的一些特点。根据职务标准确定不同的选聘标准。

（四）进行准确详细的工作分析

工作分析的程序包括以下步骤：1.准备阶段。明确工作分析的意义、目的、方法、步骤：向有关人员宣传、解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，并使他们有良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。2.调查阶段。具体工作如下：编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据，重点收集工作人员必须的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。3.分析阶段。仔细审核已收集到的各种信息；创造性的分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳，总结出工作分析的必须材料和要素。4.完成阶段。此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作分析”和“工作说明书”。

工作分析的方法，主要有：问卷法、观察法、实验法、参与法。

通过工作分析为人事决策奠定了坚实的基础，避免了人力资源的浪费。更为重要的是通过工作分析，使每一种职位的工作内容都明确清晰，从而确定招聘的条件。

(五)规范招聘程序

严格按照人员招聘的基本程序(包括确定招聘规模、发布招聘信息、招聘测试、征选录用决策等四大步骤)进行招聘。通过人才需求预测确定招聘的规模，同时对下面的一些内容进行决策：什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求是什么，何时发布招聘信息，通过什么渠道发布招聘信息，委托哪个部门进行招聘测试，招聘预算是多少，新进员工何时到位。

招聘手段多样化。除了人力资源部负责直接招人，还可以利用猎头公司招人，从学校招聘人才，企业雇员的推荐，通过网络、报纸、媒体广告、各种展览会、人才交流会或直接给各公司打电话挖人，到正在裁员的公司去招人，公司内部员工自荐等。它们各有各的缺点和优点，各个企业一定要结合本企业的特殊情况，采取适合自己的招聘手段，然后进行招聘测试。

最后是择优录用，其基本步骤是：对照招聘决策，根据参考测试结果，确定初步人选，查阅档案资料，进行体格检查，确定最终人选。

(六)综合运用各种测试和甄选方法

1.运用心理测试时的对策

一是标准化。要尽量运用标准化的量表、标准化的指导语、标准化的环境、标准化的程序。这样才可以得出比较准确的测试结果。二是严格化。应有专门训练的心理学专家的指导，测试量表尽量保密，评价一定要谨慎。

2.应用知识考试的对策

一是有条件的企业应该有自己的题库。二是尽量请有关的专家出题。三是一定严格执行考试操作中的各项原则，尽量防止各种不科学、不公平、不严格的现象出现。

3.应用情景模拟的对策

在员工招聘中先用其它的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。

4.应用面试的对策

不要大规模的运用面试，只有当被试者人员较少时，运用面试效果才比较好。在面试时要尽量提问与工作有关的问题，主要包括工作的知识、人际关系、心理素质等等。

（七）尽量杜绝各种人情关系

企业的人力资源部门一定要对招聘进行评估，包括招聘成本评估和招聘人员评估。其中前者是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程，后者是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。通过招聘评估这一阶段可以防止利用与招聘人员的关系进入企业的现象。同时应对招聘人员有适当的激励措施。关于前面提到的人情关系中的第二种情况，政府则应综合考虑企业利益和社会利益。

参考文献

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[7]刘正周，论企业组织的激励机制及其设计，当代财经，2000.6

[8]冯虹主编，现代企业人力资源管理，经济管理出版社，1997

[9]张文魁，中国国企改革:近年的进展及其政策含义，经济管理文摘,2002.9