企业成长五阶段理论格瑞纳重点

企业成长五阶段理论格瑞纳

企业成长五阶段理论格瑞纳

企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：

第一阶段：因创意而成长

因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。

但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。

第二阶段：因指导而成长

当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将

自己从具体业务中解脱出来，成为教练。分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。

第三阶段：因授权而成长

企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。在第三阶段，企业一般已进入准备做大做强阶段，在这个时候，老板就应该解决另一个管理的问题，将权力给授出去。如果授权能够成功的话，对方不是所托非人的话，企业就将进入第四个成长阶段。

第四阶段：因协调而成长

在因授权而迅速成长的企业，很快又会出现更新的危机，这个危机一般是迅速成长的各事业部，各分公司用兵自重，出现山头主义，出现“将在外，君命有所不受”，出现各自为政。这样的话，企业的整体竞争力就无法得到有效的提升。这时企业就会出现所谓的大而不强的局面。这个局面就是公司面临了缺乏控制的危机。这个危机给管理者的考验是非常严峻的，因为这些问题需要综合的管理改革，经营机制改革，组织变革等。譬如增加官僚、增加协调部门等，以便到各事业部、各分公司、各部门的资源与工作能协调一致，统一解决。如果这个阶段的工作能做好的话，企业就将因协调成功而继续成长。

第五阶段：因合作而成长

因协调而成长发展到一定时候，一般又会出现官僚的危机。官僚就叫照章行事，不负责任，官僚也叫只照顾局部利益，不顾全体利益。比如有些问题本来他就可以解决的，但他却要等整个系统去解决，明明这东西他决定就行了，他却说，不行，我们等开会再来说吧。这样他就可以完全不必背负那个责任，这就叫官僚。企业到了官僚危机的时候，就需要合作来解决问题。什么叫合作？实际上就是精诚团结解决问题，解决矛盾的方式。

如果企业能够解决官僚的危机，那么企业将进入因合作而成长阶段。

企业成长五阶段理论，是20世纪70年代的理论，很具有分析企业层级阶段的代表性。

企业成长的七阶段

第六阶段：因管理创新而成长

格雷纳研究了企业成长五阶段理论，我国《境界》一书的作者王贵国继续研究发现，企业在经过第五阶段的发展之后，企业便会面临大企业病的危机，表现为：机构臃肿，市场反应迟缓，企业缺乏效率。

出现大企业病危机时，就需要管理的全面创新，管理的全面提升，即将管理型企业上升为领导性企业，这一转变要解决的问题：第一，创新领导风格，使大公司像小公司一样在简捷与速度上运行。第二，变管理者为领导者。第三，重视价值认同，以使组织扁平有效。

如果管理者能解决这些问题，那么，企业就会因管理创新而成长。

第七阶段：因境界提升而成长

因管理创新而成长的企业，就已经来到一个企业发展的很高阶段了，这时的企业已盛极一时，然而也正是这种兴盛，企业的危机就更大了，因为世界万事万物，均逃不过盛极而衰的规律，月满则亏，物极必反。这时企业的危机往往来自企业领导人自身的危机，不仅企业容易失去目标，企业领导人也容易失去目标。这时，企业就要靠管理者境界的修炼与提升来推动企业继续发展。因此，第七阶段的企业是因管理者境界的提升而成长。

企业发展的五个时期及经营重点选择

企业发展不同阶段，有不同的管理重点，同样，企业在不同的时期也有不同的经营重点。

一、创业期

企业在创业期，它的工作重点是为企业找切入点。创业期的切入点有四个方面：

第一是创意，对于创业期来说，首先是创意最重要，一个好的创意会产生好的产品与好的服务，来满足消费者的需求。

第二是科技，因为有了科技，有了技术，在加上创意，就可以创造出产品和服务。前几年，曾有人做过一个创业人员调查报告，结果发现，那些读工科类专业的人创业概率最高，为什么？因为他们掌握有技术。

第三是市场，创业概率居第二位的是搞市场的人。因为他们了解市场的需要，他们知道市场有哪些空档，什么样的产品与服务可以渗入进去。所以，创业期的第三个重点工作是市场，要以市场为切入点。

第四是创业人的企图心作为切入点，在创业期，企图心修炼是很重要的。企图心就是敢冒风险，敢创新，能承受压力，不达成功不回头的雄心。如果有人在创业期搞很多的制度，搞很好的架构，那它的创业期是必败无疑的。因为任何管理对经营都应该是有负面影响的。

（二）维持期

任何从创业发展起来的企业做到一定规模之后，再发展就会显得有些力不从心，这时就需要整固、维持，以求再发展，这就是维持期。

企业维持期的主要矛盾是要找支撑点，有三个方面：一是人才，只有引进人才，才能摆脱单打独斗以求再发展；二是搞组织架构，要打组织战，而不是个人战，用柳传志的话讲，就是要建班子，带队伍；三是设定管理的制度。

在维持期，这三点很重要，我们只有将人请进来，按战略将组织职能架构这些企业大厦的基础建设好，我们才能建造出宏伟的大厦。因为，组织、架构、制度是企业的基石，企业要想成长壮大，基石一定要先建牢固。

（三）发展期

如果企业在维持期建立了牢固的管理基础，那末可以进入第三个阶段——发展期。维持期的企业是积蓄能量，能量积累到一定程度就要奋勇向前，做企业如逆水行舟，不进则退。所以，在维持期整固之后，就要进入发展期，企业在发展期的重点是寻找发展点。

三个发展点：

一是概念形成战略，没有新的思路，新的理念，新的企图心，企业就难以形成新的发展点。所以，这时新的概念很重要。这主要靠领导的创始力。第二个发展点则是扩大市场网络，寻找新市场，新关系，新客户，寻找新的战略伙伴等。第三个发展点是发展企业的核心专长，也有人称他为核心竞争力。

核心专长是指一个企业的科技、技术或管理的特殊组合，这种特殊的组合所产生的一种能力，使你有别于他人，使他人很难模仿，使你做的比别人更好。发展核心专长是企业发展期最重要的工作。

（四）转型期

转型期的重点是寻找突破点，企业改革不改革，企业转型不转型，其主要态度看管理者、看老板。因此，转型期的主要突破点在于老板自己，有三个点：

一是领导人的眼光。转型期是一个大的决策，这时领导人的眼光是决定因素，它决定着转型的方向。

二是领导人的魄力。

在现实中，有的领导境界很高，他能看到问题的本质，但就是不一定敢做，那么这时还需要魄力。所谓魄力，就是胆识。因为不成就败，你要承担得起，要够胆。

三是团队精神。

转型期除了境界与魄力，还强调团队精神。因为转型期实际就是改革期。所谓改革，就是要革过去的命，这种革命一旦决定下去，就再也难以回头。而且，在转型期，即使转对了，在一两年之内也是很难看到成绩的，要慢慢地走。但是，如果走到半年的时候，有人开始动摇了，怎么办？特别是原来的持反对意见的人，如果没有强有力的团队精神做支撑，转型改革就会中途夭折，对企业造成极大的伤害，所以转型期第三个工作重点是团队精神。

（五）永续经营期

企业如果能够成功转型并成长的话，接下来管理者要面临的课题便是永续经营。长生不老是生命的最高追求目标与境界，永续经营的工作重点就是寻求常青点，即企业靠什么才能做到永续经营。结论是靠企业文化。

所以，在永续经营期，企业建设的重点是企业文化。