老板的价值观决定团队的价值观

老板的价值观决定团队的价值观（1）

——做导演，不做演员

如果我们稍微关注一下世界著名企业的人才观、用人观、团队观，我们就会发现很多企业的文化基因都源于企业的创始人，比如IBM优先雇佣有家庭的员工，丰田绝不提拔在车间走直线的人、GE坚决不用空降兵等这些优秀企业的团队观都源于企业创始人所倡导的价值观，并以此来指导企业核心团队的建设，随着时间的演变，就变成了企业团队的价值观、企业核心文化的一部分，比如丰田的“尊重员工，持续改善”，IBM的“IBM之道”，沃尔玛的“三米微笑”，GE的”长板凳原则”,联想的“搭班子、定战略、带队伍”等。不同的老板有着不同的价值观，这也就决定了企业团队、性格、气质、文化上的差异，虽然价值观有着不同程度上的差异，但所有优秀的企业在构建团队上都有着相同的逻辑，我把这三点提炼出来以与大家参考：

1、做导演、不做演员——角色定位：我是谁？我应该是谁？

不同的企业有不同的老板，不同的老板行事风格也千差万别，但所有成功的老板都是导演型的。导演与演员最大的本质区别是，导演更重要的工作是选好剧本、选好演员，这是战略性的，也就是做正确的事。演员最重要的工作是演绎好自己扮演的角色，也就是正确的做好事情，这是执行上的。当然，这里不是说老板要关注战略上的问题而忽视执行上的问题，更重要的是说作为老板如何明确自己的个人战略？如何选择自己应该具备的角色？我们今天看企业里的很多问题，绝大部分来源于两个方面：第一是，角色的错位，老板做了员工的事，员工在考虑老板的事。第二才是团队能力与企业目标实现之间的差距问题。团队的能力问题

可以通过各种途径培养补足，但角色的错位问题却是作为领导者的老板自身定位问题所带来的。因此，解决企业中角色错位所带来的问题才是最关键的。2008年，我在北京锡恩的会场遇到河北某一家企业团队，当时作为他们公司的现象管理顾问，发现他们企业的问题就是典型的角色错位所带来的问题。

让老板做回真正的老板

“太可惜了！这次课程就应该坚持让老板一起来的！”负责人力资源培训的张小姐一坐下来就连连叹息，其他几个学员也连连点头：“要是老板来了，我们公司的问题在这里都好谈了。”

——这是在北京锡恩的一堂高管领导力课程现场，遇到的这么一家来自河北的某企业团队，企业的五个核心部门如营销部、生产部、供应部、质检部、人力资源部的最高负责人都来了，但独独就是老板没有来。晚上上完课后都11点了，但这五个学员一直很兴奋不愿意去休息，拉着我在会场旁边的咖啡厅里讨论他们企业和老板的问题，讨论什么呢？就是让我们帮他们一起想办法，如何让他们的老板做的像一个真正的老板那样，快乐而又轻松。

这又是怎么回事呢？刚开始时，我还以为他们对老板有不满。但并不是这么回事，相反，他们觉得老板是一个真正的好人，是一个好老板，他们很尊重也很关心他们老板，从跟着老板创业到把公司做到相当的规模，多年下来，这个团队对公司和老板的感情都很深。但正是因为这样，他们发现他们老板现在也做的太辛苦了，从创业时到公司发展壮大近十年来，老板没日没夜的拼命干，没有节假日，甚至连一个普通员工都比他过的轻松。他们甚至开玩笑说，搞不清楚是谁跟谁打工了。因此，多年的老部下们看着老板这么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要帮老板分担一些压力，但是基本上没多大效果。我问，出现这种情况是不是你们老板不愿意放权去呢？但用他们的话说，他们老板也不是不愿意放权，也不怕在他们和员工身上花钱（这倒不假，光他们参加锡恩的培训就要花掉十几万），他就是习惯性的不放心。这么多年来，老板像老大哥又像保姆一样领着大伙一直冲在最前头，已经习惯了什么事都大包大揽，亲力亲为。虽然，公司里在营销、生产等部门有相关的主管负责，但老板还是担心他们做不好事情，习惯性的将各个部门的事情都安排好处理好他才能觉得安心，这样的结果是最后搞得他自己每天很累，但这些部下们又无能为力，因为，跟着老板扮演一个听话照做的角色，不用承担太多的责任但也不用多想什么事情就够了。

今天看来，这个企业的问题无疑就是一个角色错位的问题，老板做了员工的事情，员工在帮老板想着事情。正因为这样，这个企业的老板和团队才会觉得企业的发展遇到瓶颈，老板做的累，部下们也会感觉到不能但当更多的责任，不能放开手脚的大干一场。虽然有这些问题的存在，但我仍然比较看好这个企业，原因在于他们有三点打动了我：

第一、有一个有责任心、能为员工着想的好老板

第二、有一个愿意承担责任帮助公司发展的核心团队

第三、团队成员之间彼此互相信任、坦诚、沟通没有障碍

因此，我相信他们回去坦诚的和老板沟通他们所看到的问题以及愿意承担更多的责任后，这家企业应该可以获得更高一层次的成长。

但现实中，很多企业中角色错位的问题远不止这一家企业的问题，在想到这些问题时，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的双簧《洗脚城》里的经典台词：“蛤利油，我开了甲洗脚城，地点就在金盆岭，董事长、总经理、出纳、会计、迎宾，保安哈是我一个人。”虽然有些夸张，但问题是在企业中为什么会有这么多角色的错位？老板总是在干着员工应该做的事情？在接触一些大大小小的老板后，我觉得可以归结为如下三个方面的原因：

1)创业期的成本控制和生存压力

创业期，创始人老板由于成本的和生存的压力不得不身兼多职，恨不得能化身孙悟空，分身有术，一人能干掉所有的活。

2）企业发展的风险控制需要

企业在发展期时，由于人力资源的缺乏滞，企业人才队伍很难跟上企业发展的需求，这种情况下，老板为控制在使用新人方面带给企业的风险，不得不尽量亲力亲为。

3）个人英雄情结

很多老板就喜欢冲在一线、把一切责任扛在身上的成就感，喜欢成为指点江山的英雄，乐于享受被内外部的掌声、赞美和被崇拜的感觉。

我觉得这三个问题都是构建团队、阻碍团队成长的障碍，前两个问题因为是迫于外部环境、企业生存的压力，老板也没有选择，不得不一人挑起所有的重担，但最后一个问题却是老板可以选择的，那就是选择让自己做一个什么样的老板。对于那些喜欢将自己树立为企业的英雄，将自身塑造成为自家企业这个封闭的世界里最大的君王，对于这种老板来说，他绝不容许有任何下属和员工能够比他优秀，能够挑战他的权威，更不能容忍威胁到他的地位。这一点在企业的营销渠道领域尤其突出，没有一个老板不喜欢自己的营销队伍里有那种独当一面的营销高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞开胸怀接受那些功高盖主、抢了自己风头的营销功臣。所以，这也就是为什么很多的企业营销或渠道做不好的重要原因，不是强势的老板卸磨杀驴，造成营销队伍的动荡和渠道的政策变化，就是愤懑的部下揭竿而起，率部另起炉灶，给老东家致命一击。

因此，回到“做导演不做演员”这个话题，我觉得这个问题存在的最大价值在于帮助老板们想明白两个问题：

第一、想清楚自己的个人使命和战略——我到底应该选择什么？为此，我需要放弃什么？

说白了，做导演不做演员，这背后的含义是，做导演是为了更多人的表演而搭台的，这是一个幕后策划的工作，幕后的工作意味着要忍耐寂寞甚至意味着牺牲。而演员是做在台前的、镜头中、镁光灯下的，演的好，自然可以享受如潮的掌声和赞美以及众星捧月般的荣耀。既然选择了做老板，就应该懂得去搭好平台，让员工们发挥最大的潜力去表演，他们才是真正的演员，在这个过程中，不能计较部下们抢了老板的风头，更不能去抢应该属于员工、演员的风头。

这个问题，其实体现的就是一个老板的格局和胸怀。就如同为什么联想、万科、美的、格力、李宁等这些企业做的好？我们就发现，杨元庆的背后有柳传志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低调的李宁前有陈义红、后有张志成两位得力部下。这些企业之所以成功，就在于这些老板们懂得给予自己的员工足够大的表演空间和舞台。

第二、懂得适时的退后，而不是自我提前

我们今天看到很多企业业务发展很快，但管理却相当滞后，这其中的原因就在于老板的角色还停留在创业期间，没有根据企业的发展阶段及时调整定位好自己的角色。从创业时老板一个人的独角戏、到发展期的团队大合唱、到壮大期的功成身退，这需要老板不断的根据发展的阶段调整好自己的角色和心态，我觉得被称为日本经营之神的松下幸之助这句话说的很精辟：：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

老板的价值观决定团队的价值观(续）

——做平台、不做跳板

什么是平台？什么是跳板？

首先，我们讲平台和跳板是站在一个团队或员工的角度来定义的，你是把公司做成了员工共同成长的事业平台，还是你把员工当成了一个赚钱的工具，把公司当成了实现自己个人私欲的跳板？出发点不一样，结果自然就不一样。

其次，平台是没有边界可以无限延展的，平台可以承载更多的内容。就企业而言，所谓平台，它可以理解为承载更多产品销售的平台，可以是为客户提供服务的综合平台，但就企业核心

团队和员工而言，真正的平台是可以满足他们成长和发展的需要。平台是开放的，是包容的，平台拥有可以支撑跳板的力量，但跳板却不能发展成为平台，跳板的属性决定了它的狭隘性和局限性，它只能满足一小部分人的利益，而且跳板之所以成为跳板是以消耗和牺牲企业资源才能支撑的，这就是平台与跳板的本质区别。

就商业领域而言，我们可以找到很多平台型的企业，比如腾讯，由当年一个简单的实时通讯工具发展演变为一个涵盖通讯、娱乐、游戏、门户等为客户提供全方位服务的网络生活平台，比如湖南卫视的系列选秀节目，就成为一个全国知名的批量化生产演艺新星的造星平台。

那么，什么样的老板在做平台，什么样的老板又在做跳板，判断的唯一标志是你在成就他人的成功时，你的公司有没有同样获得成长？如果你的员工成长了，而你的公司却越做越小，那么你过去几年的工作就不是在做平台，而是做成了别人的跳板。问题就在这里，为什么有的老板能够做的越来越大，甚至成为一个响当当的品牌，而有的老板却最终成为别人的台阶、梯子、跳板？我个人认为这种结果无非就是两个原因决定的：

第一、老板的个人战略定位决定了公司发展的未来

这一点已经在“做导演不做演员”这一节中有所论述。这里补充一点的是，不管做导演还是做演员本身并未高下之分，就如同某人专注某一个专业领域，同样能成就一翻事业，我国著名的京剧艺术家梅兰芳、NBA的天皇巨星迈克尔.乔丹，都是演艺界和体育界百年难遇的天才。但另一种与这种天才同样不可或缺的就是那些擅长于资源整合、策划搭台的幕后导演们，比如今天NBA的总裁大卫.斯特恩，用三十年的时间，将一个在美国籍籍无名、频临倒闭的小篮球联盟，做成了今天全球最知名最赚钱的体育竞赛与娱乐平台，正是因为有了这样一个平台，才能诞生世界上最伟大的篮球运动员迈克尔.乔丹，反过来迈克尔.乔丹的成功又帮助了NBA在美国的进一步成功和在全球的影响力。所以，一家公司的老板是如何选择和定义他自身的角色，决定了这家公司的发展方向。最简单的例子是，海派清口的创始人周立波所坚持的精英主义，决定了他不可能把海派清口做成一个更大的事业平台。而二人转、小品演员赵本山坚持走群众艺术娱乐群众的路线，利用自身的个人品牌影响力，逐步发展成为从小品、二人传到可以拍电视电影的“本山传媒”，这就是一个能够为更多才艺后辈提供更大舞台的演艺平台。

第二、老板的个人价值观决定了公司成长的基因

2009年在北京遇到做连锁书店的林总，林总给我讲了一件有意思的事。林总是福建人，不久前和一帮福建的老板朋友去福建的另一个老板企业里去参观，有幸听到该老板在几百人的员工大会上的训话，其中最经典的是这话：你们就是给我赚钱的工具，谁不能赚钱，就立马给我滚蛋！林总等在现场听了哭笑不得，从老板的角度来说，即便是员工应该提供他应有的结果和价值，但这话也不能这么公然在大会上讲出来呀。可能觉得该位仁兄文化层次不高的原因，于是林总就向他建议选北大或清华的一个总裁班学习学习，升华升华一下这个思想境界。该老板倒也痛快的答应了，读书没问题，钱更没问题。等L总帮他在北京联系好了两个学校的总裁班，他要求看他们班的报名的同学名录，林总又辛苦一趟帮他弄来了，他一看说不读了，撂下一句：这个班读个屁用！里面一个省长、市长都没有！把一片好心的林总气的够呛。

现实中，这种类型的老板也不在少数，在他们的价值观里：

员工就是赚钱的工具，

社会资源、政府关系才是企业发展的关键。

所以，对抱有这种价值观的老板，跟他们讲要去做一个能让员工、公司共同发展的事业平台，无异于天方夜谭。

所以，这也是我在讲构建渠道团队的问题上，为什么特别强调企业老按做渠道的动机——你是把你的员工、分销商到底是当成赚钱的工具，还是大家一起共同成长的事业伙伴，这点尤其关键。很简单的道理，员工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他们当成了一时利用的工具，反过来他们也会把你的公司当做他们赚钱的跳板、拼命挖的墙角。这样的渠道团队和厂商关系，没有说能做得好的道理。

那么，接下来需要问的是，怎么做才是做平台？

我觉得仍然需要从最基本的三个方面来谈：

1、对外部客户：专注客户价值的提升。凡是有利于提升客户体验、客户满意度的一切产品改进、服务升级的行为，都应该提倡和鼓励员工去做。无论是老板还是员工都需要明白的一

个道理是：企业是因为能够为客户提供价值而存在，而不是为了满足老板个人发展、赚钱的私欲而存在！

2、对合作伙伴：要有开放、共赢的心态。不管是上游的供应商还是下游的分销商，本质上都是为客户提供价值而存在的互利共赢的伙伴关系，而不是互相算计互相博弈的零和关系。市场经济本是一个开放、流通的商业世界，那些习惯于把自家企业做成一个封闭的世界，习惯于在这个封闭世界里说一不二享受做君王的那些老板，逐步丧失了基本的开放精神，也就阻碍了自身的更新、进步，最终的结果是被市场所淘汰。

3、对内部员工：要关注员工的成长，更要关注员工成长环境的建设。我们不能忽视的一个基本规律或事实是，一家公司成长的决定性力量来源于这家公司员工的成长。企业有资源和关系固然是企业的竞争优势，但要把这种暂时的竞争优势转变为企业持续的竞争力，需要依赖于企业团队的进步，而团队的进步是除了老板要有投资经营的意识，更重要的是老板要有等待团队进步的耐心。

当然，平台的搭建非一夕之功，但我个人认为以上三点是做一个平台的基本原则或底线，至于平台是做的大还是小，是快是慢，则更是一个深入实践的问题。

老板的价值观决定团队的价值观（续3）

——做流程，不做英雄

做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”这个词，有些人可能就会联想到管理学上“流程再造”“机构重组”这些词上去，看上去就觉得是什么高深玄奥的大管理工程，听起来就觉得头皮发麻，更别说去做了。当然，这里的“流程再造”，中的流程问题可以理解为企业高层应该考虑变革或调整的战略问题。但在这里，我说的“流程”恰恰不是只与老板有关的狭隘的战略层面的，相反,“流程”的思维意识应该为企业管理团队、广泛的员工所接受和具备，因此，我所说的“流程”更多的指的是一种科学职业的做事方式、行为模式，或一家企业团队应该具备的思维方式、心智模式。为什么这么讲？一个基本的道理是，企业中的任何事情都可以是有流程来规范的，当然，我们并不是要事事做流程，但是做流程的本质首先就是要保证我们做事的结果，不管是大到公司战略

目标的实现，还是小到发一个会议通知，员工所做的每一件事都应该是有明确的结果定义的。其次，流程是一套程式化的做事标准，只有有了这个标准，我们的团队和员工才可能在这个基础之上再做提高效率、缩减成本等相关方面的改善。

因此，一家企业上下都应该养成这样的流程思维、流程文化，就如同我们早上起来要坚持吃早餐一样，你可以一个二个早上不吃早餐，但从长远来看，保持吃早餐的意识和行为习惯，却是保持我们身体机理健康的重要因素。

但是要在企业注入流程的思维、流程的文化，甚至形成企业核心团队的心智模式，老板是最关键的因素，但同时老板也是最大的障碍，具体来说是以老板为代表的英雄主义文化是建立企业流程文化最大的障碍。为什么这么讲？这里也有三点关键的因素：

1、老板的英雄主义情结

大凡做老板的，能够创业成功，这个过程的本身就少不了一些英雄主义的色彩，因此，这也就免不了有些老板有这样的心态：喜欢成为企业里唯一的明星、英雄，甚至说一不二的君王，为部下们所拥戴、追随、崇拜。这种结果下的表现就是，对于部下的工作事事指导，以显示自己的权威，要么喜欢部下事事请示，以显示突出自己的中心感。这种结果造成的后果是，部属都不愿动脑子了，也不敢动脑子，一来怕担风险，而来怕抢了老板一向英明的风头，因此，遇到事情最好的办法就等着老板的指示就好，还去研究什么做事的流程，那压根就是不懂公司政治方向的书呆子。所以，这也是为什么一个英雄老板带着一帮笨蛋的由来。

2、传统的悟道权谋思想

受中国传统文化中帝王将相权谋之术的影响，有意无意的神秘化自己，以树立个人的权威，加强员工对自己的个人崇拜。最典型的做法是说话时说一半留一半，不把话说透，让部下们去猜去悟。这种“权谋”的管理方式获得的结果就是企业上下的“悟道”文化，那些善于琢磨领导心思的员工悟出来了，就能出人头地，而那些一心做事的则可能永无重用之日。问题的关键就在这里，这种带队伍纯粹靠“悟”的方式，何时才能建立起一支职业化、规范化的管理团队？在过去的中国农耕社会，100年甚至几百年都不会有太大的革命性变化，在这样一个封闭的社会里，有足够的时间去“悟道”，但在现代全球化、信息化背景下的商业社会，资讯无限发达，变化日新月异，竞争无孔不入，当竞争对手已经形成集团军的建制时，你还在自己

封闭的小世界里让部下们玩“悟道”的权谋游戏，忌不十分愚昧可笑？另外一个方面，就算暂时没有外部的威胁，那些悟出门道的部下，一旦掌握了企业的核心技术、上游的供货渠道或下游的分销渠道网络，自立门户就是早晚的事情。这种做法就是典型的大老板复制小老板，为他人做嫁衣做跳板。

3、片面的结果主义导向

“我只看结果，不问过程！”

——不知道很多老板在说这句话时，是不是有很大的快感。这句话，从员工应该提供结果的角度来看，这么说也没有什么问题，但问题是，从老板的角度，你如何确保你想要的结果？近些年来，在管理上当大家都在强调“结果”这个执行问题的重要性时，却又陷入了另一个片面的误区，强调了结果却忽视了过程，但问题是没有过程哪有结果？而流程无疑就是将这种获得结果的过程结构化、节点化、可控化，从这个意义上说流程决定结果，没有可控的好的流程就没有可控的好的结果。反过来，我们再看那些“只问结果不问过程”老板，在他们企业的内部相对应的一定就是“以结果论英雄”的“成王败寇”文化。

所以，我们来看以上三点，说严重一点是老板头脑中有意无意的帝王权谋思想在作祟，说轻一点，就是老板自我膨胀的个人英雄主义的集中体现。那么，这三点对于企业建立流程文化的障碍具体体现在哪里呢？

首先，那种具备个人英雄主义情结的老板，喜欢大包大揽、事事指导的做事方式，最终不是把自己累死，就是把部下都养成了懒惰、依赖、不愿意承担责任的一个团体。当然，更不可能指望这样的企业员工会积极主动的为客户改进服务质量，为帮助公司节约成本而改善工作方式。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义就在于，帮助企业老板和团队都走向职业化的工作方式。所以，对于这种企业而言，流程就是职业化。

其次，喜欢搞权谋的老板，最终会把公司做成越来越封闭、死水一潭的的局面，组织成员之间不可能做到基本的相互信任、坦诚沟通，因为，谁先“坦诚”谁先死，所以，在这样的企业环境里，人人自危，毫无安全感可言。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工从此只需要对做事的流程负责，而不要对是否猜错老板的心思负责。所以，对这种企业而言，流程就是安全感。

再次，对于那些片面的以结果论英雄的老板，最终会把工作的方式做的越来越简单粗暴，同样也就把团队成员之间的关系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各种冲突的炸弹不说，更重要的是关于工作层面的很多真实有效的信息也不会得到及时的反馈和处理。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工懂得了做事的流程，也就掌握了获得做好结果的方法。所以，对这种企业而言，流程就是竞争力。

因此，从本质上看做流程与做英雄的区别，流程文化是以“做事”、即以事情的发展规律为准绳的，讲究的是客观事实；英雄文化是以“能人”、即以个人的论资排辈为核心的，讲究的是政治立场。

从这点再联想到我们的渠道营销工作，我们就会发现很多渠道团队中出现的问题，其根源即来源于我们的企业尚没有建立起职业、规范、透明的流程管理文化，比如：

1、重业绩，但忽略对业绩来源背后的理性分析；

2、重目标，但忽视对目标达成过程的销售控制；

3、重销售，但忽视对市场客户信息的数据管理；