项目开发计划管理办法(定稿)
项目开发计划管理办法（试行）
1.总则
1.1.目的
规范公司项目计划编制的标准和要求，加强计划动态管理，强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。
1.2.本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。
1.3.述语和定义
4.4.1.项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的战
略性控制节点要求，制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项目总
控计划的基准。
4.4.2.项目总控计划（二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划，对整个项目
开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节点计
划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里程碑节
点计划要求。
4.4.3.专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增控
制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细化分
解制定的专项执行计划。
4.4.4.业务部门三级工作计划：是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一
步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划。业务部门三级计划不得突
破项目总控计划要求。
4.4.
5.总控计划控制性节点：包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以及
虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影响，工
作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表1.4）。
2.计划管理职责
2.1.计划管理领导小组架构与职责
2.1.1.领导小组架构：
组长：
副组长：
成员：（领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动，领导小组成员随人员自动调整。）
2.1.2.领导小组职责
（1）确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。
（2）审批项目里程碑计划、总控计划。
（3）审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。
（4）对各职能部门的计划执行情况进行考核。
2.2.计划管理工作小组架构与职责
2.2.1. 工作小组架构：
组长：
副组长：
成员：（成员由各业务部门计划管理员组成，如相应人员发生变动，工作
小组成员随人员自动调整。）
2.2.2.计划管理工作小组职责
（1）计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构，设于工程管理部。
（2）负责公司计划管理制度体系建设及修订。
（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。
（4）检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行，检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。
（5）定期（周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息，分析项目进展情况。
（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分，向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议。
（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况。
2.3.业务部门职责
2.3.1.负责本部门的计划管理，并配置兼职计划管理员。
2.3.2.根据项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点要求，提供本部门专
业控制性节点，为编制项目里程碑节点计划、总控计划提供依据。
2.3.3.编制、调整本部门的三级工作计划或专项计划，并报计划管理工作小组审
批。
2.3.4.负责检查、跟踪、反馈本部门三级工作计划或专项计划的运行。
2.3.5.负责与本部门业务执行计划相关联的上下游部门沟通与协调。
2.3.6.负责监督及审核本部门所管辖的第三方合作单位编制相应三级进度计划
并纳入本部门三级计划中，并跟踪执行。
2.3.7.定期（周、月）向计划管理工作小组通报计划的执行情况。
2.4.职能部门职责
2.4.1.行政部为业务部门执行计划提供相应的后勤支持。
2.4.2.人力资源部为业务部门执行计划提供相应的人力资源支持。
2.4.
3.财务部为业务部门执行计划提供相应的资金支付支持。
2.4.4.法务稽核部为业务部门执行计划提供相应的法务与稽核方面支持。
3.计划的编制及颁布
3.1.项目里程碑节点计划的编制
3.1.1.公司启动项目，公司经营班子明确正式开工、项目开盘、竣工备案完成、
集中交付等控制性节点要求和公司的经营目标。
3.1.2.计划管理工作小组结合项目的具体情况提出项目里程碑节点计划的编制
要求。
3.1.3.各业务部门根据要求编制本部门专业控制节点。
3.1.
4.计划管理工作小组进行汇总、逻辑疏理、协调，编制出项目里程碑节点计
划初稿，组织各业务部门负责人研讨，并征求各业务部门意见，经修订后
报计划管理领导小组审批。
3.2.项目总控计划编制
3.2.1.项目里程碑节点计划颁布后，各业务部门根据项目里程碑节点计划要求，
拟定本部门专业关键控制节点与要求；
3.2.2.计划管理工作小组对各业务部门拟定的专业关键控制节点进行综合、逻辑
疏理，确定关键线路，同时检查各项工作之间的前后置关系和搭接时间，解决各部门职能间交叉的工序和任务，编制出总控计划初稿；
3.2.3.组织各业务部门负责人对初稿进行研讨，并征求各业务部门意见，经修订
后报计划管理领导小组审批。
3.2.
4.项目总控计划是对项目里程碑节点计划的细化，反映由项目准备开始，到
交楼入住结束，包括营销策划、规划设计、报批报建、合约规划、施工准
备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计划编制环
节各专业部门的主要工作协同。
3.3.专项计划
3.3.1. 涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，各相关部门拟定本部门专业节点，计划管理工作小组进行综合、逻辑疏理，编制出专项计划初稿，征求相关业务部门意见后，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订总控计划。
3.3.2．不涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，业务部门完成专项计划编制，并报计划管理工作小组审核后，报业务部门和计划管理分管领导审批。
3.3.3.各专项计划原则上在项目总控计划的框架内编制，不得超出项目总控计划时间。
3.4.业务部门专业（三级）工作计划编制
3.4.1.项目总控计划颁布后，计划管理工作小组提出编制业务部门三级工作计划
的要求。
3.4.2.各业务部门根据要求对总控计划/专项计划进行专业分解、细化，制定出
本业务部门三级工作计划。
3.4.3.各业务部门的三级工作计划编制完成经部门负责人审核，报计划管理工作
小组审核，报业务部门和计划管理分管领导审批。
3.4.4.业务部门三级工作计划需在项目总控计划/专项计划的框架内编制，不得
超出项目总控计划/专项计划的时间。每项三级计划任务都必须由唯一的
业务部门负责，并落实跟踪落实的责任人。
3.5.项目月工作计划
各业务部门每月3日前（如当月3日遇到周末或节假日，按重叠时间顺延1~2天），根据部门三级工作计划中当月正实施的工作细化、分解以及部门新增工作内容，编制业务部门月度工作计划以及上月工作计划完成情况，经部门负责人与分管领导审核后，报计划管理工作小组，计划管理工作小组汇总、核查，形成项目月工作计划，作为各业务部门月度工作计划考核依据。
3.6.计划颁布
3.6.1.项目里程碑计划、项目总控计划经计划管理领导小组审批后以公司文件形
式发文颁布。
3.6.2.专项计划、部门三级计划按本办法规定流程审批后，发送至各业务部门执
行。
3.6.3.项目各项计划一经颁布，必须严肃执行，不得随意变更和延期。
4.计划运行管理要求
4.1.计划跟踪、检查及反馈
4.1.1.每周四各业务部门按《计划完成情况统计表》所列要求，对部门三级工作
计划和月度工作计划完成情况进行跟踪、检查，如实填写相关信息并报计
划管理工作小组。
4.1.2.计划管理工作小组对各业务部门提交的《计划完成情况统计表》汇总、核
查、分析，在每周业务部门例会上对项目月工作计划执行情况进行汇报，
必要时提出相关建议。
4.1.3.计划管理工作小组根据项目月度工作计划完成情况进行核查、分析，评估
项目里程碑节点计划、总控计划的执行情况，并向计划管理领导小组汇报。
4.1.4.在各项计划节点完成或取得阶段性进展时，需该计划节点的业务主办部门
在7个工作日内发送《计划进展知会单》，经下游相关部门负责人与分管
领导确认后，报计划管理工作小组备案（详见《计划进展知会单》）。无下
游部门的节点，由业务主办部门分管领导确认《计划进展知会单》，报计
划管理工作小组确认。《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依
据，《计划进展知会单》必须附相关计划完成的成果证明文件。
4.1.
5.上游业务部门有义务将工作的最新进展情况及时书面告知下游部门，下游
业务部门有责任书面函告催促上游部门的工作，当上游业务部门节点工作
发生延误时，各下游业务部门有共同消化延误工期的义务。
4.1.6.工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由该工作最终提供可交付成
果的部门作为主办业务部门主导跟踪，其他相关部门密切配合，直至问题
解决。为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项书面函件同时
报送至计划管理工作小组备案。
4.2.计划预警
4.2.1.计划管理工作小组根据反馈信息，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的，应向业务责任部门填写《计划征询预警表》发出预警提示（详见《计划征询预警表》）。
4.2.2.各业务部门评估本部门或上游部门某一项计划比原定的计划预计延迟，有可能或将要影响本部门节点工作时，应及时向相关部门、计划管理工作小组提出预警。
4.2.3.如总控计划出现计划延误预警的情况，由业务责任部门负责人提出补救措施，分管领导组织协调动用相关资源保证计划的完成。
4.3.计划变更
4.3.1.经审批发布的项目里程碑节点计划目标是纲领性文件，其他进度计划必须
围绕这个计划制定，原则上不得修改变更。
4.3.2.计划变更申请由责任部门提出，且应不迟于该节点原计划完成时间10天
前提出，或获知（或应当获知）该节点工作将要延误的24小时内提出。
4.3.3.项目里程碑节点计划、总控计划控制性节点变更由业务责任部门提出采取
的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，分管领导审核后报
计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，
报计划管理领导小组审批。
4.3.4.总控计划中的非控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并
填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管理
工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报相关业务部门及计划管理
分管领导审批。
4.3.
5.专项计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任部
门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报部门
分管领导审批后，报计划管理工作小组备案。
4.3.6.专项计划变更，如涉及跨部门工作调整的，由业务责任部门提出采取的补
救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，
计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，不影响项目总控计
划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；影响项目
总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划
管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订项目总控计划。4.3.7.部门三级工作计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业
务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报部门分管领导审批后，报计划管理工作小组备案。
4.3.8.计划变更发起部门有义务提供足够依据支持所提请的变更时间（如工作时
间分析等），当计划延误原因是其他部门造成，计划变更审批表须有相关
部门签署确认；若发起部门不能提供变更依据，计划变更将不获批准，节
点工作按原计划执行。
4.4.计划修订与更新
4.4.1. 项目里程碑节点计划和项目总控计划控制性节点出现变更，经计划管理领导小组审批同意后，由计划管理工作小组组织修订项目总控计划。
4.4.2. 计划管理工作小组在每年的年中和年终对项目总控计划各进行一次主动更新。
4.4.3. 各业务部门根据项目总控计划的修订、更新情况，对部门三级计划相应进行修订、更新。
4.5.其他管理要求
4.5.1.每月3日前，各业务部门根据部门专业（三级）计划编制当月的月度工作
计划（如月3日遇到周末，按重叠时间顺延1~2天）以及上月工作计划完成情况报计划管理工作小组。
4.5.2.工作计划完成情况必须与工作计划一一对应，根据当月工作计划完成情况
填写完成时间或预计完成的时间。未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，参与下月工作计划考核。
4.5.3.计划管理工作小组对各业务部门上报的下一月工作计划进行复核后，上报
公司计划管理领导小组审批，审批后的业务部门月度工作计划连同部门其它工作计划上报人力资源部。
4.5.4.业务部门每周将计划完成情况通报工程管理部，并对所通报信息的真实性
负责，对完成的工作须向计划管理工作小组报备《计划进展知会单》。
4.5.5.《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依据，无《计划进展知会
单》视计划没有完成。考虑计划节点的准确性易受各种不确定因素影响，除项目里程碑节点计划节点、项目总控计划关键节点以及集团选取的考核节点之外的其它节点，完成日期在计划日期之前，或当日完成，或滞后3天（含3天）之内，均认为该节点按期完成（滞后将影响项目里程碑节点计划节点、项目总控计划控制性节点以及集团选取的考核节点的情形除外）。滞后超过3天的，一律视为未完成。
5.考核与奖惩
5.1.考核程序
5.1.1.计划管理工作小组根据各业务部门上报的当月工作计划完成情况进行复
核（工程管理部的计划完成情况由法务稽核部复核），并进行认定评分，评分结果报计划管理领导小组审批。
5.1.2.人力资源部将计划管理领导小组审批的部门月度计划考核评分与公司的
考核体系相结合，完成各部门最终月度绩效考核。（计划管理考核纳入公司绩效考核体系，具体细则按公司最终颁布的绩效考核办法为准。）
5.2.月度工作计划考核评分细则
5.2.1 业务部门月度工作计划考核评分
（1）各业务部门月度工作计划完成情况原始分100分，根据部门月度工作计
划完成情况按以下原则进行扣分：
A类：当月项目里程碑节点未完成，每次扣除20分
B类：当月总控计划控制性节点未完成，每次扣除10分
C类：当月非A类、B类节点未完成，每项扣除3分
（2）考核评分计算公式：
业务部门月度工作计划得分=100-A类计划未完成次数*20-B类计划未完成次数*10-C类计划节点未完成节点次数*5+特殊加（减）分
5.2.2 加减分条款
（1）计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月10分。
（2）对每周四未能填写并提交《计划完成情况统计表》的，每延期一次在当月评分中扣一分；每月3日前未能上报月进度计划以及上月工作计划完成情况的业务部门，月度考评总分每延迟一天扣一分。
（3）若业务部门评估月度工作计划不能按照时完成，可按《工程进度计划管理办法》相关规定进行变更申请，若延期申请批复通过，可按照变更后的时间节点进行考核，但给予该项工作按评分方法的50%扣分，若变更申请未能得到批复且该工作未能按计划完成，则该项工作按 5.2.1.方法扣分。若变更申请批复通过，业务部门通过采取措施，工作在原计划时间内完成的，按原计划时间考核，不扣分。
（4）计划延期申请需按要求的时间内报送至计划管理工作小组，否则延期申请将被视同无效，按原计划考核。
（5）对于受上游环节影响的工作，下游部门若仍能够按照原定计划时间完成，则给予下游部门等同上游部门该事项扣分的加分奖励。
（6）由于上游部门节点延误，调整了计划且按权限审批通过的情况，加减分按以下执行：
（A）下游部门为消化延误工期而缩短了工作周期（原计划的工作周期），且在变更审批时间内完成的（或在原计划时间内完成的），计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期的百分比给予加分（见下图A点关系）。
（B ）下游部门为消化延误工期虽缩短了工作周期（原计划的工作周期），完成时
间超出变更审批时间，但在原计划的工作周期内的，计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期百分比的50%给予加分（见下图B 点关系）。
1 2 3 4 5
时间轴
1 2 3 4 5 时间轴
（C）下游部门实际完成时间超出原计划的工作周期的，下游部门承担该工作的全部责任，考核时按评分方法100%扣分（见下图C点关系）。
1 2 3 4 5 时间轴
（7）项目计划执行中因无法抗拒的外力因素，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况，且预期工期顺延达30天及以上或影响该工作周期三分之一以上时，相关部门应在该时间立即向计划管理工作小组提交书面报告。报告中应说明发生何种外力干扰，列出对此种干扰情况采取的措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延，后由计划管理工作小组整理后报计划管理领导小组审批，对审批通过的，可以免除相应部门责任，并由计划管理工作小组及时修订计划。
6.支持性文件
7.相关记录
7.1计划管理流程（附件1.1）
7.2计划管理流程描述（附件1.2）
7.3项目里程碑节点计划（一级计划）节点（附件1.3）7.4项目总控计划（二级）控制性节点（附件1.4）7.5计划完成情况统计表（附件1.5）
7.6《计划进展知会单》（附件1.6）
7.7《计划征询预警表》（附件1.7）
7.8《计划变更申请表》（附件1.8）
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
项目开发部管理制度
项目开发部管理制度 对于项目管理的出现，相对具有说服力的一些特别事件包括： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。l 1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。l 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。l 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。l 哈罗德?科兹纳(HaroldKerzner)在其《ProjectManagementBestPractices:AchievingGlobalExcellence》(中文译作《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》，已由电子工业出版社出版)一书中这样来强调项目管理的重要性：“项目管理，一度被认为是公司最好拥有的一系列流程，现在已演化为公司生存不可或缺的结构化的体系方法了。很多公司现在意识到，包括日常工作的所有业务，都可以看成是一系列项目。简单地说，我们是通过管理项目来管理我们的业务的。” 项目管理的重要性是不言而喻的，比如从古老的金字塔、长城工程，到如今的三峡工程，从我们日常使用的如WINDOWS，WORD等软件到享受的优质服务如中国电信48小时装机时间、24小时故障响应
服务等企业服务中，我们都能从中感受到成功的项目管理产生的交付物所带来的价值。 项目管理关注于交付物的完成。所以，我们也可以简单地这么 了解项目管理：通过实现对项目中的各阶段的最小交付物的可控性，从而实现最终整体项目交付物可控性的过程。 从图1中我们已得知：项目管理自从二战以后得以规范发展以来，已经逐步演化出了完整的知识体系(如PMBOKE)、规范的管理思 想(如流程管理、风险管理、变更管理等)、特有的工具箱(如WBS、 关键路径分析、实现价值管理等)及专业资格认证(如PMP等)。正由 于有了这些因素构成的一种项目管理体系，所以能够保证企业能够实现对项目交付物的可控性，能够在最大程度上保证企业的项目成功是建立在一种稳定的基础上。这种关系就如图3所示： 而这四种因素，更是世界项目管理活动中的通行做法和最佳实 践的总结归纳，为了确保整体的项目管理知识体系跟的上应用的潮流，PMBOK等项目管理组织都会不定时地对其内容进行更新以适应应用的需要。 项目管理这种规范的力量正在影响并逐渐与企业的其他管理域 整合，如项目管理与TQM(质量全面管理)的整合从1985年就真正开 始了，由ISO(国际标准组织)发布的ISO9000正好为项目管理中的质量控制提供了指南，当时有一大批企业借助这种整合而取得了进步，如爱立信、摩托罗拉等。项目管理与销售管理的整合，由于其实践只是在极小一部分国际级和以项目驱动类型的大企业内部进行，市面上
《项目开发计划管理制度》(1)
目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
项目前期开发管理制度
项目前期开发管理制度 第一章总则 第1条目的 为规范本企业房地产项目开发管理，减少和避免失误，提高企业投资收益率，根据国家有关规定，结合本企业实际情况，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于从房地产项目立项到施工准备完成的全部管理工作。 第3条管理职责 （1）项目开发部负责项目立项的审批及相关证件的办理等工作。 （2）造价管理部负责编制各项经济预算及工程预算等工作。 （3）工程技术部负责房地产项目各类施工图纸的设计及变更等工作。 第二章项目前期规划设计 第4条由项目开发部配合投资发展部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。 第5条由项目开发部对投资发展部选定的投资项目进行可行性研究，其具体内容如下。 （1）项目概况 ①项目名称。 ②项目的地理位置。包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建筑物等。 ③项目所在地的周围环境状况。主要从工业、商业、相关行业现状及发展潜力、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性。 ④项目的性质及主要特点。 （2）开发项目用地的现状调查及动迁安置 ①土地调查。包括开发项目用地范围内的各类土地面积及使用单位。 ②人口调查。包括开发项目用地范围内的总人口数、总户数及需动迁的人口数、户数等。 ③调查开发项目用地范围内建筑物的种类，各种建筑物的数量及面积，需要拆迁的建筑物种类、数量和面积等。
④各种市政管线。主要应调查上水管、雨水管、污水管线、热力管线、燃气管线、电力和通信管线的现状及目标和其可能实现的时间。 ⑤其他地下、地上物现状。开发项目用地范围内地下物调查了解的内容，包括水井、人防工程、各种管线等；地上物包括各种树木、植物等。开发项目用地的现状要附有平面示意图。 ⑥如需要拆迁的，要制订动迁计划，确定安置方案。 （3）市场分析和建设规模的确定 ①市场供给现状分析及预测。 ②市场需求现状分析及预测。 ③市场交易的数量与价格。 ④服务对象分析，制订租售计划。 ⑤拟建项目建设规模的确定。 第6条项目开发部负责组织编写《房地产项目可行性研究报告》，报送总经理审核，并送达投资发展部。 第7条投资发展部根据《房地产开发项目可行性研究报告》，结合企业自身情况，对是否投资开发项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的《可行性研究报告》报董事会审批。 第8条项目确定后，由项目开发部组织与土地持有方签订正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门签证或公证。 第9条土地合同签订后，项目开发部应组织成立项目经理部，其具体工作内容如下。 （1）编制《项目开发详细计划书》，办理各项前期手续。 （2）组织规划设计及论证、施工图纸及优化。 （3）委托施工监理、选择施工队伍及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。 （4）明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等方式、方法及相应计划安排。
可行性研究报告软件需求说明书项目开发计划
软件工程之分析设计 课程设计报告 学院：计算机科学与技术学院 专业：软件工程 班级：0602班 学号：06001647 姓名：马超（组长） 同组人：路凯王志刚赵鑫 指导教师：李爱萍宋春花 时间：2009年6月
校内资源共享系统项目分工 1、概要分工： 2、详细分工： 由于我们软件开发小组人员有限，并且时间有限，我们不可能让需求分析员，做完需求分析，就闲着；也不可能让测试师、编程人员在可行性研究阶段闲着。所以，我们在做每个阶段时，都是有明确分工的。让每个成员都参与，发挥各自的聪明才智，提出各自的主张，并进行激烈的探讨。在这种氛围下，我们提出了我们的产品目的，明确了产品的功能，完善了产品各方面的性能，并将各个模块的核心代码基本都落实，并最终结束了各方面的测试，完成了本系统的设计。
校内资源共享系统可行性分析报告 1 引言 1．1编写目的： 可行性研究的目的是为了对问题进行研究，以最小的代价在最短的时间内确定问题是否可解。 经过对此项目进行详细调查研究，初拟系统实现报告，对软件开发中将要面临的问题及其解决方案进行初步设计及合理安排。明确开发风险及其所带来的经济效益。本报告经审核后，交软件经理审查及软件开发人员分析。 项目背景： 开发软件名称：校内资源共享系统。 项目任务提出者：项目组成员。 项目开发者：王志刚路凯赵鑫马超。 用户：学校全体师生。 实现软件单位：太原理工大学网络中心 项目与其他软件，office 播放器下载工具（如迅雷）： 本项目采用B/S架构，客户端的程序是建立在Windows xp 系统上。以J2EE ORACLE为应用程序的开发软件，服务器端采用Windows工作站，是采用Oracle 10g的为开发软件的数据库服务程序。 1．3 定义： [专门术语]： Oracle10g: 系统服务器所使用的数据库管理系统（DBMS）。 SQL: 一种用于访问查询数据库的语言 事务流：数据进入模块后可能有多种路径进行处理。 主键：数据库表中的关键域。值互不相同。 外部主键：数据库表中与其他表主键关联的域。 ROLLBACK: 数据库的错误恢复机制。 [缩写词]： 格式化工厂：各种音频、视频、图片等格式转化的工具。 1．4 参考资料： 《Oracle数据库基础》，贾素玲王强主编，清华大学出版社。 《Web应用开发技术：JSP》，崔尚森张白一，西安电子科技大学出版社。 《Java EE编程技术》，郝玉龙等编著 ２．可行性研究的前提 要求 主要功能：提供一个学校内师生信息共享的平台 性能要求：服务器速度要足够快，以便能支持在线播放；磁盘阵列要足够大，以 便存储下大家共享的信息。 输出要求：数据完整，详实，流畅性好。 输入要求：简捷，快速，实时，大家一起来维护。 安全与保密要求：上传人员和管理人员有对信息的删除权限，个人的注册信息保密。 完成期限：预计3个月，即截止２００9年9月 15日。
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
研究开发项目管理制度
××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；
负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术
软件项目开发计划
1引言 (1) 1.1编写目的 (1) 1.2背景 (1) 1.3定义 (1) 1.4参考资料 (1) 2项目概述 (1) 2.1工作内容 (1) 2.2主要参加人员 (1) 2.3产品 (2) 2.3.1程序 (2) 2.3.2文件 (2) 2.3.3服务 (2) 2.3.4非移交的产品 (2) 2.4验收标准 (2) 2.5完成项目的最迟期限 (2) 2.6本计划的批准者和批准日期 (2) 3实施计划 (2) 3.1工作任务的分解与人员分工 (2) 3.2接口人员 (3) 3.3进度 (3) 3.4预算 (3) 3.5关键问题 (3) 4支持条件 (3) 4.1计算机系统支持 (3) 4.2需由用户承担的工作 (3) 4.3由外单位提供的条件 (4) 5专题计划要点 (4)
项目开发计划（GB856T——88） 1引言 1.1编写目的 说明：编写这份软件项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1.2 背景 说明： a.待开发的软件系统的名称； b.本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； c.该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1.3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文的首字母组词的原词组。 1.4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a.本项目的经核准的计划任务书和合同、上级机关的批文； b.属于本项目的其他已发表的文件； c.本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资 料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。2项目概述 2.1工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2.2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发的主要人员的情况，包括他们的技术水平。
项目关键成果管理办法
项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日
一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内
容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》
项目开发管理制度
项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐
渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角
项目研发管理制度
项目研发管理制度 项目管理的内容主要分为：项目评级管理、项目经理负责制的推行、项目技术质量管理、项目进度管理、项目成本管理、项目薪酬考核管理、项目文档管理等六项主要内容。 项目管理推进计划时间周期：项目管理推进时间跨度周期为两年，从2016年开始到2017年止，每半年为一个阶段，共分为四个阶段。到2017年底实施完善的项目经理负责制和规范的项目管理制度。 第一百六十九条项目管理推进计划： （一）项目评级管理： 2016年上半年是打基础，收集数据，试运行阶段：拟定项目评级相关管理制度，明确项目评级考虑因素、评价方法，评价程序、评价组织等，考虑过去研发项目实施过程中遇到的问题和研发工作开展情况，对上半年的项目有选择的进行项目评级试点，并跟踪项目评级结果运行情况进行跟踪；2016年下半年开始，在上半年平级基础上，不断优化项目评级管理，对绝大部分进行项目评级；2017年上半年开始，对全部项目进行评级，争取做到公正、客观。 （二）项目经理负责制： 2016年上半年进行产品经理和技术经理负责制的宣传和准备工作，一方面是针对研发人员及相关人员开展产品经理和技术经理负责制的有关宣传教育，让员工明确产品经理负责制和技术经理负责制的内含；另一方面是相关管理制度的拟定和执行，第三方面是产品经理人员以及技术经理的培养和引进，挑选几个项目实行产品经理负责制
和技术经理负责制，对明确产品经理和技术经理的权限和责任，观察运行效果； 2016年下半年开始，对上半年的相关管理制度进行调整、修订，同时在上半年基础上进一步扩大实施范围，对产品经理的授权进一步加大，对运行效果进行跟踪，另一方面继续培养和引进合格产品经理；技术经理基本到位，运行比较规范； 2017年上半年，产品经理人才培养和引进基本到位，对绝大部分项目施行产品管理负责制，进一步加大对产品经理的授权； 2017年下半年，所有项目全部实施真正意义上产品经理负责制的管理方式，对这种管理过程中的不足进一步完善和优化。 （三）项目技术质量管理： 2016年上半年加大项目前期阶段的工作，进一步细化每个项目的输入，明确规定产品的功能要求、性能指标等，为研发项目质量管理打下坚实的基础，减少后期变更的可能性； 2016年下半年在明确输入的基础上，进一步加强对研发过程中的质量控制，提高，从事前和事中对项目质量进行管理，提高公司整体的研发质量； 2017年上半年，公司的研发质量管理比较规范，公司的研发质量有了明显提高。 （四）项目进度管理： 2016年上半年在项目评级和以往项目历史资料的基础上，进一步清晰细化项目时间，同时开展项目工时定额的测定工作；选取几个新
产品开发项目计划说明书模板
报告编号：产品开发计划 项目号： 项目名称： 编制人： 部门： 日期： 版权所有侵权必究 All Copyright Reserve
目录 1 内容简介 (4) 1.1 文档目的 (4) 1.2 文档范围 (4) 2 项目概况 (4) 3 项目组织结构 (4) 4 项目依赖关系分析 (5) 5.1 项目关键路径分析及保障措施 (5) 5.2 项目依赖关系分析 (5) 5.3 项目关键成功因素 (6) 5.3 技术方法和工具 (6) 5 交付件 (6) 6 项目计划 (7) 6.1 项目的里程碑计划 (7) 6.2 项目WBS计划（highlevel计划） (9) 7 人力资源和技能需求 (9) 8 项目所需其它资源 (10) 9.1关键物料需求计划 (10) 9.2实验设备和环境资源计划 (10) 9 资料开发计划 (11) 10 对外合作计划 (11) 11 外包任务 (12) 10.1 子承包商资料 (12) 10.2 外包任务的范围 (12) 10.3 里程碑、交付件 (12) 12 预算/分配（可选） (12) 13 验收标准（可去掉） (12) 14 质量计划(也可单独成文档) (12) 12.1 项目过程定义 (13) 12.2 质量目标 (13) 12.3 通过技术手段保证质量 (13) 12.4 质量控制活动 (13) 12.5 质量保证活动 (15) 15 项目沟通计划 (15) 14.1 项目组会议 (15) 14.2 项目报告机制 (16) 16 项目的重用计划 (16) 15.1 现有重用构件 (16) 15.2 新增重用构件 (16) 17 配置管理计划 (17) 18 问题 (17) 19 风险管理计划 (17) 20 客户的参与 (18) 21 培训计划 (18)
研究开发项目管理制度
研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等的管理，鼓励各部门和员工积极参与的研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求，从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。特制定本制度： 一、职责划分 1、技术质量部： 编写公司研发的中长期发展规划，报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书，及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理，对研发项目进行动态跟踪； 定期向经理层汇报研发项目进展情况；。 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写，并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目。 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案。
负责具体控制项目进度以及项目预算。 2、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况阿下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 3、计划财务部： 1负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集，按照税收有关规定进行税收核算，准确核算和归集各项研发支出费用。 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续，在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务），是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用，不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。 申请项目立项，应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术领域》
新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
项目开发计划模板
项目开发计划 (仅供内部使用) 文档作者：____________________ 日期：____/____/____ 开发/测试经理：____________________ 日期：____/____/____ 产品经理：____________________ 日期：____/____/____ 管理办：____________________ 日期：____/____/____ 请在这里输入公司名称 所有不得复制
项目开发计划 1 引言 1 .1编写目的 本开发计划的目的是： a．把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功； b．制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员； 规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。 特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行， 1 .2背景 本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。 任务来源于（略）公司； 交办单位：（略）公司； 承办单位：长峰新康科技XX公司。 1 .3参考资料 无； 1 .4术语和缩写词 暂无； 特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。 2 任务概要 2 .1工作内容 本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为： 编制附和软件需求要求的软件功能的软件。 文档计划建立： 软件开发计划； 软件目录 软件需求规格说明 项目开发计划 可行性报告
软件标准规X 软件测试计划 软件测试办法 概要设计说明 软件可靠性和安全性设计指南 硬件总体设计报告 详细设计说明 软件详细设计报告 软件代码（略） 测试分析报告 软件可靠性和安全性设计检查单 软件评审检查单 软件使用说明 2 .2产品 2 .2.1程序 见需求。 2 .2.2文档 文档内容见2.1中文档建立。 文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：软件开发计划→项目开发计划； 文档目录→软件目录； 需求分析报告→软件需求规格说明； 概要设计文档→概要设计说明； 详细设计文档→详细设计说明； 源代码→软件标准规X； 软件使用说明书→软件使用说明； 软件测试报告→测试分析报告； 软件审查报告→软件评审检查单。 2 .2.3服务 培训： 时间：1天； 内容：软件使用及安装； 软件支持：略。