岗位测评方案

有限公司

职能部门岗位测评方案

一、目的

岗位测评本着从公司发展和实际需要出发，坚持内部公平原则，根据有关测评标准、岗位任职资格、相关程序严格测评，集中体现“以岗为本，综合评价”的指导原则，在与企业整体发展战略保持一致的基础上，力求客观、公正地反映公司职能部门中各个岗位的相对价值。

二、测评管理机构及主要职责

（1）组织机构：为了确保测评工作的顺利开展，公司成立专门的岗位测评管理小组，负责公司所有职能部门岗位的测评工作。管理小组成员如下：

组长：总经理

副组长：生产副总、经营副总、总经理助理

组员：各部门负责人

总经办作为公司岗位测评管理小组的办事机构，在管理小组的指导下开展各项工作，负责公司各岗位的测评、考核等具体工作的实施。

（2）职责

（一）组长：全面负责公司岗位的测评、考核工作，对岗位测评有否决权。

（二）副组长：协助组长做好岗位测评工作，监督、指导岗位测评、考核的执行过程和结果，接受和处理被测评岗位的合理建议和申述，对岗位测评有否决权。

（三）组员（总经办负责人）：在组长和副组长的领导下，负责制定公司岗位测评的标准及实施办法，负责实施过程中的协调、执行工作，对岗位测评结果有建议权。

（四）组员：在组长的指导下，依照岗位测评管理小组要求参与部门、同级、下级测评工作，对岗位测评结果有建议权。

三、岗位测评标准

职能部门人员的测评标准（详见：附件1：《岗位测评评价表》）四、测评结果应用

本结果应用于员工的岗位薪资等级评定。由总经办负责汇总统计测评成绩，并出具《公司岗位测评总评表》（附件1），根据分值参照职级对照表，确定岗位薪资等级，由测评小组审核、总经理审批。

五、附则

本管理办法解释权归公司总经办，且经总经理批准后执行，修改时亦同。

六、岗位测评方法

1、主要从八个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这八个方面的因素是：学历职称要求、能力、工作负荷难易度、工作独立性、影响力及失职后果、沟通技巧、管理职能、思维控制。

2、各因素权重

因素学历

职称

要求

能力

要求

工作负

荷难易

度

工作独

立性

影响力

及失职

后果

沟通技

巧

管理职

能

思维控

制

权

重

10％30％20％10％15％5％5％5%

3、八因素测评评估法

（1）学历职称要求：指顺利完成岗位工作所必须的最低学历及相关技术职称要

求，具体评估标准见下表：

任职要求等级定义描述对应分值本岗位工作不需要学历或不需要职称 2

本岗位工作需要高中学历或不受职称限制 4

本岗位工作需要中专学历或具备初级助理以上职称 6

本岗位工作需要大专学历或具备初级以上职称8

本岗位工作需要本科以上学历或具备中级以上职称10 （2）能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估

人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要

求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。具体要求见下表：

能力要求－技能

技能要求等级定义描述对应分值该岗位工作只需掌握基本动作，基本不需要任何专业知识 4

该岗位工作要掌握一套操作步骤，无特定的专业知识要求 6

该岗位工作要掌握特定专业知识技能，同时在工作中要涉及其它领域技能10

全面掌握一种类别知识，并对其它专业领域与本专业的逻辑关系有准确的了解12

知识掌握全面，在大多数领域都擅长运用这种全面的知识15

能力要求－工作背景

工作背景等级定义描述对应分值经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备工作经验也可以） 4

必须有处理专门工作或设备的从业经验，入职后通过短时间培训、磨合就可以胜任 6

经验要有深度的广度，该经验能支持其在技术领域独立操作10

职务视野广泛，经验能支持其对其它职能有所了解，该经验能支持其独立操作，并对

其它相关技术有所积累

又深又广的职务经验或跨几个职务的一些经验，在本技术领域有浓度的时间积累，可

成为中流砥柱人物

（3）工作负荷及难易度。具体考核指标见下表

工作负荷度等级定义描述对应分值岗位工作任务的负荷率约为50%-60% 2

岗位工作任务的负荷率约为61%-70% 4

岗位工作任务的负荷率约为71%——80% 6

岗位工作任务的负荷率约为81%——90% 8

岗位工作任务的负荷率约为90%以上10

工作难易度等级定义描述对应分值工作内容大体或基本确定，工作步骤和过程交叉少，相对独立地工作 2

工作内容有一定的确定性，但涉及较复杂的专业和业务问题，工作步骤和实施过程可

在他人指导或参考有关经验的情况下，独立完成

工作内容具有不确定，涉及较多和较为复杂的专业、业务问题，需要综合分析众多问

题或与其他部门协调解决。拟定和实施工作方案时需要借鉴多种信息，或需要运用先

进的工艺技术或新的管理思路和方法

工作内容有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要的业务项目，拟订复杂的

工作计划、工作标准；或为企业和专业的疑难问题提供解决方案；或需要统筹考虑相

关的管理和技术目标，了解国内外先进的技术和管理知识

（4）工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，

主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术

决策。详细测评见下表：

工作独立性等级定义描述对应分值

工作简单，独立性差，基本上是所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常

规处理权力

由于工作具有一定的复杂性，有时需要独立处理，但一般问题基本上都需上报处理 4

不仅独立处理事情，权限范围内还有一定的决定权，但受到上级监控力度较大 6

受制度限制，在制度规定原则下有决策权限，在执行过程中有独立性8

其决策不受制度限制，能在公司基本政策下独立决策，虽然也征询其他中高层意见，

但仅是征求意见而已

（5）沟通技巧。沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟

通复杂度越高，分值就越大。具体考核指标见下表：

沟通技巧

沟通技巧等级定义描述对应分值沟通的对象是限定的几个人，基本上在部门范围内，内容上也非常简单 1

沟通的主要对象比较多，但内容非常简单，一般是信息沟通 2

沟通的主要对象比较多，沟通内容多是针对某个中难度的问题和别人进行探讨，理解

别人的意图，但一般不需要远见的提出主体思路，不需要引导别人的思路

沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见性的意见 4

对公司整体的政策制订有极大的影响力，甚至在部分政策与技术上需要与内部各个方

面的人员沟通、协调

（6）影响力及失职后果。所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司中的工作影

响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响

组织全部职能的运作。

影响力

影响力等级定义描述对应分值工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其他人的工作 1

工作活动带有标准化程度作业的形式，其工作未完成会影响他人的工作进度 2

需要处理变化的情形或问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合 3

需要在公司不同部门之间做协调，并全权影响、处理本职能的工作 4

完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作 5

失职后果：它指被评估岗位工作失职后可能给公司带来的损失大小，失职可能造

成的后果越严重，给予的分值越高。

失职后果

失职后果等级定义描述对应分值工作失误属于没有尽力而为而造成的，其结果纠正起来比较容易 2

工作具有相对复杂性，大部分失误属于没有尽力而为而造成的，依常规不应该经常发

生，即发生的可能性不高，或虽然会发生，但结果可能会影响其他部门人员，纠正错

误要花费一定的精力，工作上会造成一定的反复

失误导致整个部门工作出现较大的问题，但是由于有上级严格监控，不好的结果难以

形成，一旦形成，造成信息不全面或增加公司开支的后果将难以避免

控制失误发生的不确定性高，失误对公司财务业绩产生间接影响，主要影响直接创造

业绩的业务部门，一般是公司重点部门

失误后果对整个公司的财务后果产生直接的影响，无论从目前还是将来，都有相当的

分量。

（7）管理职能。管理职能主要是指其管理、监控的难度

管理职能等级定义描述对应分值负责本职位的工作，基本无任何管理控制 1

和别人做一样的事情，但是需要给他人布置工作并监督 2

根据计划要求管控他人，分配任务，其时间大部分用于排队下属遇到的一般性问题 3

不仅自己的大部分时间属于控制，而且通过控制一线管理者来实现督导职责 4

控制专业管理人员（主要职责的管理）来管理下级，大部分工作时间还需要用于制定

长期政策与程序、方案

（8）思维要求。主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之

越高。

思维要求

思维要求等级定义描述对应分值按照简单、现成的方法进行思考，如数据处理 2

需要选择方法对信息进行重新加工、处理 3

不仅要重新组织数据，还要有一定的思辨能力，运用不确定性分析方法，得出逻辑性

的结论

具有能对方法进行创新与发展的思维能力 5

附件1

公司岗位测评

序号评估对象能力学历

职称

工作独

立性

沟通

技巧

工作性质工作影响思维

要求

管理职

能

得

分技能工作背

景

负荷

度

难易

度

影响

力

失职

后果

1 专员（发货）

2 文员（统计）

3 外贸专员

4 业务员

5 会计

6 出纳

7 人资专员

8 行政文员

9 翻译

10 网络工程师

11 水电工

12 后勤管理员

13 厨师

14 宿舍管理员

15 司机

16 保洁员

17 保安

18 资料员（质管）

19 质检（程序）

20 质检（探伤）

21 质检（总检）

22 计划员

23 统计员

24 仓管员

25 技术员

26 定额员

27 资料员（技术）

28 电工

29 机修工

30 安全员

公司人才测评方案

D23瑞拓科技发展股份有限公司人才测评方案一、测评目的根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。二、测评内容与方法本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表：主要实施程序（一）胜任特征分析与测评工作方案设计了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。（二）人员分析根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评， 2?测评实施阶段进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评（卡特尔16PF: ://.xyxinli./psytest/psytest6.htm ;霍兰德职业倾向测验：：//.chqker./hld.php），跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。 3 ?综合分析与评价报告撰写根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报四、费用预算由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一，测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约2000元。

管理人员素质测评方案设计

管理人员素质测评方案设计 1 管理人员素质测评要素构成 2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种

组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。销售经理胜任素质要素初步列表 2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表

人才测评方案设计

目录 1 测评背景…………………………………………………………………… …1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析……………………………………………………1 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力………………………………………………………………5 3. 深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信……………………………………………………………………… … 6 4 测评方法体

系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系……………………………………………………………… 11 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15)

公司职位晋升考核方案.doc

干部职务晋升考核评定方案（修订） XXXXXXXX公司：人才是企业的核心竞争力，好的企业是人才的发源地、是人才成长的学校、人才培养的摇篮，为了能够更好的达到培养人才、使用人才、留住人才，人尽其才、各尽其能的目的，提高管理干部的事业心、责任心、进取心，促使本企业管理干部职务晋升通道畅通,满足公司的发展需要，进而提升经营绩效，特制定XXXX公司管理岗位干部晋升考核办法。一、干部考核晋升原则：公平、公正、公开、注重工作能力的原则。二、管理岗位职务设置 1、业务主管 2、主任 3、科长 4、经理助理 5、经理 6、副部长 7、部长三、公司设干部职务晋升考核评定领导小组考评领导小组组长：XXX、XXX 考评领导小组成员：XXX、XXX 四、干部晋升考核方法。本次干部晋升考核实行打分制，共有100分，分为以下四个部分各占不同的权重：1、基本条件指标占考核权重得分的20%，（包括：学历、工作、从业年限，个人工作总结情况）。2、干部晋升领导小组评定分数占权重得分的40%，3、本部门领导意见占权重得20%，4、总经理、副总经理意见占权重得20%。四、干部晋升考核流程： 1、由从事管理层干部本人填写干部晋升考核表

2、本人撰写简要近两年工作总结 3、行政人事部门收集整理，对所有干部基本情况汇总，提交评审领导小组会议，会上对各职别干部晋升人员进行资格初审，之后对副部长以下职务拟晋升人员进行打分。考核打分采取会议的形式，公开实名制填写考核打分表，由考核领导小组统一收回统计分数。 4、由行政人事部门对三类考核得分进行统计，之后提交总经理、副总经理进行该部分权重分数打分。最后统计结果，之后公司下发任职文件，会议宣布，存档备案。（对于部门经理助理、部门经理职务先行上报凌云股份人力资源部进行考核审批之后世东凌云公司再行下发文件正式任命）。副部长及以上职务晋升由总经理、副总经理根据企业发展、部门需求、个人工作表现和综合业务、领导能力研究确定。五、学历、任职时间及相关工作时间基本标准条件 1、各职别任职时间标准（参考在其它相关企事业单位工作年限）

小学艺术素质测评实施方案

小学艺术素质测评实施方案为了完善学校艺术教育工作评价机制,,推进学生艺术素质评价得制度化、规范化与科学化,提高学生审美与人文素养,促进学生全面发展,贯彻落实《山东省学校艺术教育普及计划》、《临邑县中小学生艺术素质测评实施方案》等文件精神,建立健全学校艺术教育工作评价制度,改进学校美育教学,提高学生得审美与人文素养。结合我校实际,特制定碱李小学艺术素质测评方案。一、指导思想以全面贯彻党得教育方针,推进中小学素质教育深入实施,促进基础教育课程改革向纵深发展,通过建立并实施复核审美教育要求得中小学生艺术教育质量监测评价体系,全面提高艺术课程得教育质量与学生艺术素养。二、组织机构 1、领导小组: 孟令华王汝华组长:蔡胜举副组长:宫淑华成员:各班班主任 (职责:负责安排学校开展得各项艺术活动,督促音乐、美术课规范教学,结合《中小学艺术素质测评指标体系》要求艺术教师加强学生艺术素质训练,组织人员开展学生艺术技能测评工作,督查实施《中心小学艺术素质测评标准》。) 2、测试小组: (音乐学科) 组长:宫淑华成员:各班班主任 (美术学科) 组长:马清祥成员:各班班主任 (职责:负责音乐课、美术课规范教学,并按照方案要求对学生进行指导训练与测评,负责成绩得收集,整理并对照《标准》及评分标准如实填写表册。) 三、评价对象及分组第一组:一、二年级全体学生第二组:三、四年级全体学生第三组:五、六年级全体学生四、评价内容

1、学校艺术教育自评 2、学生艺术素质评价五、评价办法 (一)学校艺术教育工作自评学校每年进行一次艺术教育自评工作,根据自评项目如实填写自评打分。确保过程规范,结果真实。并按时在本校公示栏公示学校艺 1 术教育自评结果:收集、处理公示期内社会对自评报告得意见与投诉,修正自评报告。 (二)学生艺术素质评价工作 1、测评原则:学生艺术素质测评遵循艺术教育规律,坚持科学得教育质量观,既关注学生艺术课程学习水平,也关注学生参与艺术实践活动得经历;既关注学生得学习成果,也关注学生得学习态度;既关注学生得学习成果,也关注学生得学习态度;既关注学生得基本要求,也关注学生得特长激励。 2、测评内容:学生艺术素质测评指标由基础指标、学业指标与发展指标三部分构成。基础指标指学生在校内应参加得课程学习与课外活动;学业指标指学生通过校内学习应具备得基本素质与达到得目标;发展指标旨在引导学生自主学习与个性发展。五、碱李小学艺术素质测评标准、测评内容: 音乐类: 1、理论测评(占20%),理论测评内容为本学期教材得相关音乐知识。 2、平时学习情况(占20%),学生在音乐课表现,以及参加各级各类活动获奖情况。 3、技能测评(占60%)(下面二项中任选一项)(1)、声乐:自选本册音乐教材中得歌曲背唱一首;(2)、综合表演:舞蹈、戏剧、小品、快板中任选一项表演;(3)、计分采取100制。美术类 1、理论测评(占20%),理论测评内容为本学期教材得相关美术知识及作品欣赏能力。2、平时学习情况(占20%),学生在美术课上表现,以及参加各级各类活动获奖情况。3、技能测评(占60%)(下面二项中任选一项) (1)、绘画:在规定得时间、地点内完成一副绘画作品,学生自备铅笔与橡皮擦(绘画内容由测评员当天公布);(2)、手工制做:在规定得时间与地点内完成一个作品。(计分采取100制)。六、时间安排:1、2017年11月13日――17日组织理论测评。

人才测评方案设计说明

目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)

5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式，择优录取。采用常用的配置性测评方式，首先进行工作分析确定任职资格要求，分析任职资格要求制定录用标准，包括测评目标与测评指标，然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值，按测评结果筛选合格者，最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。此次招聘目的为了满足企业发展的需要，及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大，需要一名人力资源经理进行协调与沟通，完善公司绩效考核系统，建立独有的薪酬体系，特制订本计划。 2 测评目的

管理人员素质测评方案

管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。销售经理胜任素质要素初步列表

2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

营销人员素质测评方案设计

营销人员素质测评方案设计 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例基于招聘目的的销售人员素质测评一、组建测评小组通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要事先进行培训。二、收集销售人员胜任素质通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。三、选择测评方法，编制测评工具

意志力是销售人员必备的重要素质，采用心理测试单独施测，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。（一）意志力测试意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。下表即是意志力测评量表的具体内容。意志力测评量表

下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。意志力测评量表的计分方法及评价标准（二）面试法 1．建立面试的评价体系（1）调查胜任素质要素的相对重要性可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。调查结束后，运用算术平均法计算每个要素的平均得分，由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。

某公司人才测评方案

公司人才测评方案一、测评目标 1．了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2．为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3．为干部后备队伍的建设提供基础。 4．为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5．为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6．为公司在用人筛选上提供参考资料。 7．形成公司360度人员考评系统。二、测评指标结构体系测评容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。 1．工作态度评价指标对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2．素质测评结构体系依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。 3．绩效考评结构体系每月工作完成率；季度、年度评议；特别业绩与贡献。三、测评方法 1．人事测评量表人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。人事测评量表包括以下几个方面：心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。

人员素质测评方案设计

人员素质测评方案设计 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

《人员素质测评实验》课程设计设计题目： QR公司销售人员素质测评方案姓名：黄登鹏学号： 192712 班级： 8B1361班任课教师：任静时间：2016年11月7日

一、课程设计的背景 QR公司经营业绩一直不错，但是由于企业销售部门人力成本太高，尽管业绩不错，但利润不高，引起投资方不满，你受投资方委托，经过讨论，认为对QR公司的销售部人员进行素质测评，以提出有效的培训方案，来提高部门人员的整体素质，进而改善绩效请用所学知识，设计素质测评方案。二、考核方案的提出在接到QR公司委托的任务后，经过讨论和详细的调查，认为对QR公司的销售部人员进行素质测评，以提出有效的培训方案，来提高部门人员的整体素质，所以首先需要明确培训的内容。因为培训应该具有针对性，所以要根据素质测评的结果来确定培训的内容，整体销售人员素质薄弱的方面应进行整体的重点培训，同时单个销售人员也有自己独特的素质结构，所以也应针对不同销售人员的素质结构进行针对性的培训。三、方案的具体实施（一）笔试 A.专业知识测试 B.职业道德测试专业知识和职业道德计分方法及评价标准

（二）面试 1.举一个例子来说明你是如何克服困难把工作做好的。（计划执行力） 2.举一个例子来说明当一个顾客起先不愿买你的产品或服务时，你又是怎样成功地说服顾客来买你的产品呢？（沟通能力） 3.描述一下你如何能争取到新的客户？（沟通能力） 4.描述一下你如何能维护现有的客户？（沟通能力） 5.你认为你的改进空间在哪里？（判断力） 6.你自己认为哪些指标超越了目标？哪些达到了目标？哪些没有达到目标？（计划执行力）通过以上问题的测试，考察销售的沟通能力,计划执行力、判断力等方面的素质，根据员工的回答，分别对应能力的不同级别，并赋予不同分数，以测评相应素质的高低。如下表：

测评方案设计完整版

西南财经大学天府学院M集团副总经理测评方案设计课程名称：人事测评技术与发展班级：12级本科人力资源01班（第一组）小组成员：李佳昕、龚莉、晏佳琪、袁艺蜜、罗晓清指导老师：伍薇老师

目录一、公司背景 (3) 二、测评目的 (3) 三、岗位说明书 (3) 四、胜任素质模型 (4) 五、选择测评方法、编制测评工具 (10) 六、实施测评 (11) 七、测评报告 (14) 八、结果反馈 (14) 九、与发展中心操作手册设计 (14) 十、附录 (15)

M集团招聘副总经理测评方案设计一、公司背景 M集团是一家集煤炭开采、旅游开发、生物制药和生态农业于一体的集团化公司。集团共有8家子公司，现拥有总资产2.9亿元，年销售收入1.4亿元，年实现利税3000多万元，职工人数3000余人，其中高、中级技术人员400名，管理人员100名，大中专文凭260名。运作资本化、产业多元化、发展集团化、管理信息化、利润最大化是公司的长远发展目标。公司坚持“以人为本、信誉至上、不断创新、争创一流”的理念；实施以煤炭产业为后盾，以旅游产业创品牌，以生物制药为主导的战略方针，力争3年整合上市，5年资产突破10个亿。二、测评目的本次招聘职位的是M集团副总经理，拟在选人中测评选定其中的一位。根据公司的发展要求及岗位要求，通过对公司应聘人员的全面测评，了解应聘人员的职业素质及其能力发展潜力，给公司提供应聘人员的测评诊断报告，并根据公司发展总体情况，提出相应建议。三、岗位说明书岗位名称集团副总经理岗位编号所在部门岗位定员直接上级集团总经理工资等级直接下级岗位分析日期岗位职责：

公司职位晋升考核方案

公司职位晋升考核方案 This manuscript was revised on November 28, 2020

干部职务晋升考核评定方案（修订）XXXXXXXX公司：人才是企业的核心竞争力，好的企业是人才的发源地、是人才成长的学校、人才培养的摇篮，为了能够更好的达到培养人才、使用人才、留住人才，人尽其才、各尽其能的目的，提高管理干部的事业心、责任心、进取心，促使本企业管理干部职务晋升通道畅通,满足公司的发展需要，进而提升经营绩效，特制定XXXX公司管理岗位干部晋升考核办法。一、干部考核晋升原则：公平、公正、公开、注重工作能力的原则。二、管理岗位职务设置 1、业务主管 2、主任 3、科长 4、经理助理 5、经理 6、副部长 7、部长三、公司设干部职务晋升考核评定领导小组考评领导小组组长：XXX、XXX 考评领导小组成员：XXX、XXX 四、干部晋升考核方法。本次干部晋升考核实行打分制，共有100分，分为以下四个部分各占不同的权重：1、基本条件指标占考核权重得分的20%，（包括：学历、工作、从业年限，个人工作总结情况）。2、干部晋升领导小组评定分数占权重得分的40%，3、本部

门领导意见占权重得20%，4、总经理、副总经理意见占权重得20%。四、干部晋升考核流程： 1、由从事管理层干部本人填写干部晋升考核表 2、本人撰写简要近两年工作总结 3、行政人事部门收集整理，对所有干部基本情况汇总，提交评审领导小组会议，会上对各职别干部晋升人员进行资格初审，之后对副部长以下职务拟晋升人员进行打分。考核打分采取会议的形式，公开实名制填写考核打分表，由考核领导小组统一收回统计分数。 4、由行政人事部门对三类考核得分进行统计，之后提交总经理、副总经理进行该部分权重分数打分。最后统计结果，之后公司下发任职文件，会议宣布，存档备案。（对于部门经理助理、部门经理职务先行上报凌云股份人力资源部进行考核审批之后世东凌云公司再行下发文件正式任命）。副部长及以上职务晋升由总经理、副总经理根据企业发展、部门需求、个人工作表现和综合业务、领导能力研究确定。五、学历、任职时间及相关工作时间基本标准条件 1、各职别任职时间标准（参考在其它相关企事业单位工作年限）

素质测评方案设计

2013-2014学年第一学期人力资源管理课程设计题目：辽宁天宇装修有限公司销售经理素质测评方案设计学院：专业：学号：姓名：完成日期：

辽宁天宇装修有限公司销售经理素质测评方案设计通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对辽宁天宇装修有限公司的实习和调研，针对辽宁天宇装修有限公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1 公司的基本情况介绍及其存在的问题 1.1 基本情况辽宁天宇装修有限公司成立于2006年7月，注册资金叁仟万元。公司既能承担宾馆、写字楼、娱乐场所、别墅等现代建筑的装修，又能承担艺术性极高的仿古建筑的装饰。 1.2 存在的问题公司的各项业务主要由四位项目主管负责。四位主管在工作中各负其责，并统一由总经理直接调配。这种结构会因高层管理者独掌大权而降低管理效率使企业失去活力。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的四位项目主管和外部的四位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定出最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2 方案设计的目的及意义 2.1 目的销售是企业的核心，是企业生存的命脉。拥有合适的销售人员对企业的重要性不言而喻。人员素质测评是采用科学方法和先进技术对被测对象作出科学的评价达到人与事最佳配置的目的，如何对销售人员予以有效的素质测评，以达到“能位对应"则是人力资源部的重要职责。 2.2意义首先，对销售经理工作现状进行等级评定，可以为人员绩效、薪酬的层级划分提供直接证据。其次，诊断并反馈销售经理工作中出现的问题，可以为人力资源管理与培训方向的选择提供依据。最后，有效的销售经理素质测评可以较为准确的对人员知识能力水平、个性特征、发展潜力等进行准确定位，为销售人员的职业生涯设计提供科学的指导。 3 方案设计的主要内容 3.1销售经理的工作分析测评小组查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，整理出销售经理的岗位工作说明书如表1所示：表1 销售经理的岗位工作说明书工作标识岗位名称销售经理所属部门营销部定员标准直接上级营销总监岗位编号岗位等级工作概要负责产品推广和销售工作，以及与代理商和客户的联络，本销售区域内售后服务联络工作。工作内容与（1）协助上级建立公司产品销售渠道，对市场需求进行分析、销售预测，制定销售计划和指标；（2）参与协助制定公司渠道产品价格体系和产品促销计划；（3）熟悉公司理念及产品，了解客户需求，为客户提出个性化的解决方案；（4）发展并维护客户关系，达成销售目标；

员工晋升考核方案

南宁市世纪君悦大酒店有限公司【员工职位晋升管理办法】一、目的：为更好的为酒店筹备、选拔优秀的人才，合理地挖掘，激发员工的工作热情，进行人才梯队建设，建立公平、公开、公正的员工晋升渠道，特制定内部人员晋升管理办法。二、适用范围：适用于本公司全体员工。三、晋升条件： 1、管理岗位出现空缺； 2、由于公司发展需要增加新的部门或职位； 3、其他原因引起的职位空缺等。四、升职者应具备的条件： 1、近六个月上级考核成绩均为优。 2、具有在公司工作的良好业绩，业务技能水平过硬，工作效率高，计划性强。 3、好学上进，有责任心，接受能务强，具有与新任职务所相适应的领导能力、组织能力和业务能力，并得到大部分同事的认可。 4、个人品德好，为人正派，团结协作精神强。 5、身体健康，无不良嗜好。五、员工晋升发展阶梯： 1、纵向发展阶梯：部门普通员工→部门领班→部门主管→部门副经理→部门经理→副总经理（或同职级岗位）→总经理（或同职级

岗位）。 2、横向发展阶梯：当员工自我感觉现工作岗位不适合自己时，可根据个人自身特长和发展意向，提拟在酒店内重新选择合适岗位的申请，经核准后依据新岗位要求予以调岗。六、升职审批权限及程序： 1、部门职级以下： ⑴、根据工作需要和职位空缺，部门级以下人员由部门经理推荐合适晋升对象，报人力资源部审核； ⑵人力资源部审核员工基本情况以及无不良记录后，报总经理审批。 ⑶总经理审批后，员工按原岗位工资进行新岗位试用，进入试用考核期。 2、部门（副）职级： ⑴根据工作需要和职位空缺，由人力资源部推荐合适晋升对象，报报总经理审批； ⑵总经理审批后，员工按原岗位工资进行新岗位试用，进入试用考核期。 3、副总经理（或同职级岗位）及以上： ⑴根据工作需要和职位空缺，由总经理推荐合适晋升对象，呈执行董事初审后报董事长审批； ⑵董事长审批后，员工按原岗位工资进行新岗位试用，进入试用考核期。

员工测评方案

员工测评方案一、目的 1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2．保障组织有效运行。二、用途 1．调整和配置人员； 2．员工职务升降。三、原则 1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。 2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的测评标准； 3．公开性：员工要知道自己的测评结果； 4．坚持实行测评定期化、制度化原则。四、测评对象与测评周期 1．测评对象：分管领导以下员工。 2．测评周期：每年一次。五、测评时间与测评程序 1．测评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。 2．测评时间：10月30日前完成。 3．测评程序：

1）由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定，填写《员工工作测评表》，交总经办汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。 2）总经办将结果通知各部门，由各级直接主管与被测评人进行沟通。直接主管应与被测评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。 3）总经办确认测评结果并归档。 4．测评标准： 1）测评标准共分3组：测评分在70~80，绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求（合格）测评分在60~70，绩效为60-69—基本达到公司岗位要求（留岗观察）测评分在60分以下，绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求（劝退）2）测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况，参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明； 3）测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．测评结果处理 1）总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台； 2）本着"能者上，庸者下"的原则，公司根据绩效考绩，为成绩不理想的员工提供有针对性的培训；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘。附件：员工工作测评表

招聘测评方案设计

招聘方案设计目录第一部分：测评简介一、测评背景简介 (3) 二、测评方案简介 (3) 第二部分：产品销售代表测评方案一、职位招聘信息 (4) 二、职位说明书 (4) 三、胜任素质模型 (5) 四、人员素质测评体系表 (6) 五、测评方法 (8) 六、测评实施 (9) 第三部分：注意的相关问题

第一部分：测评简介一、测评背景简介人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！为了推进“全球化品牌战略”计划，现在海尔公司需要招聘选拔产品销售代表一名。本次人员素质测评方案即为本次招聘与选拔设计。二、测评方案简介通过查阅大量书籍和网络搜索，运用胜任素质模型确定产品销售代表目标岗位的测评指标，给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点，选用不同

设计部经理素质测评方案 (1)

设计部经理素质测评方案小组成员：张建炜（组长）黄文凯田静莹指导老师：庄凌峰

一、测评目标及其任务测评目标：通过选拨设计部经理，对相关人员进行素质测评，挖掘公司优秀的储备人才，增强企业竞争力。测评任务： 1、对于公司后备人才进行综合素质测评，明确后备人才优势和不足。 2、针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。 3、帮助该企业高层领导了解后备人才的整体能力特点，对后备人才的培养从而增强企业的竞争力。二、岗位说明书岗位名称设计部经理岗位编号所在部门设计部岗位定员直接上级设计部总监工资等级直接下级设计部研发人员岗位分析日期 1.本职：负责主持设计部的日常工作，并向设计总监、公司领导汇报日常工作，执行和向下传达公司的各项工作指令。职责与工作任务: 职责职责表述：参与设计研发项目开发和投资分析工作结果分送单位

一工作任务参与项目开发前期的投资分析、设计、调研等项目的策划工作。参与作出近期规划，期限一般为3至5年对研发部的人员、资金及各项资产进行分析编制设计部的工作职责。建立研发部的沟通渠道，使之正常运转职责二职责表述：负责开展设计的输入、验证、输出、确认的评审工作，控制设计的质量。工作结果分送单位工作任务负责组织设计管理建立健全财务核算体系和核算制度合理组织施工现场的人、财、物等生产要素，实现计划目标职责三职责表述：参与总体规划的分析任务工作结果分送单位工作任务分析设计研发项目市场确定研发项目的要点参与研发技术的开发及技术人才培训负责项目工程的安全生产，做到文明施工职责四职责表述：参与设计项目可研报告工作结果分送单位工作任务参加国内跟设计相关的学术研讨会参加设计创新相关的研讨培训

员工晋升考核方案

员工晋升降级考核方案（销售部）第一章总则第一条目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度，规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度第二条适用范围适用于襄阳英公司销售部所有员工。第三条基本原则一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩；二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升；三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降；五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。第二章晋升岗位分类、周期、条件及原则要求第五条晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示：

第六条晋升需具备的条件：一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位；二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力；三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期；四、晋升周期内没有受过警告以上处罚；五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过2天，考核期内月全勤率达95%以上；六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准20%，可不参照第四、五条规定。第三章晋升、降级的考核标准第七条各岗位晋升考核标准：

注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率90%，奖500元，达成率100%，奖励1000元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为100%，奖励500元。第八条降级考核标准：

人才测评方案

如何组织实施管理型人才测评(803) 三、现任管理人员选拔晋升测评(804) 四、现行管理型人才测评最有效的方人才选拔方案以某电力集团项目经理为例一、项目背景：公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地以及跨国公司的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。企业战略管理型、可持续发展、一流现代电力施工企业企业铭人人努力日日创新经营理念干一项工程树一座丰碑交一批朋友拓一片市场育一批人才经营策略立足两网拓展四方胸怀江河展示特长经营作风快捷满意人文理念关心关爱关怀质量方针诚信守约追求卓越质量目标质量优良业主满意管理理念以人为本规章为矩效率为先恪守诚信依法经营企业价值在追求社会效益中获取经济效益在发展企业利益中实现员工利益电力企业人才选拔现状举荐委任制。在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现问题 1.操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个选拔过程只对上公开、对下保密。 2.通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。 3.选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。以过去的业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。二、项目目标及任务 1．对该企业的80名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。 2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。 3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。。

人员测评方案设计

人员测评方案设计人员测评方案设计1 1 管理人员素质测评1 1．1 管理人员素质测评要素构成1 1．2 管理人员素质测评方案范例2 2 生产人员素质测评10 2．1 生产人员素质测评要素构成10 2．2 生产人员素质测评方案范例10 3 营销人员素质测评17 3．1 营销人员素质测评要素构成17 3．2 营销人员素质测评方案范例17 1 管理人员素质测评 1．1 管理人员素质测评要素构成

1．2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。销售经理胜任素质要素初步列表

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